10位最具影响力的80后CEO 扎克伯格位列首位

  根据国外媒体报道,商务网站Under30CEO最近通过调查选出了30位最具影响力或最有可能成为最具影响力的30岁以下CEO。影响力的判断基于个人的事业在多大程度上影响着这个世界,以及我们日常生活的方式。以下是前排名前10位的情况:

  1、 马克-扎克伯格(Mark Zuckerberg)

  公司: Facebook

  年龄:26

  净资产:69亿美元

  2004年马克-扎克伯格在哈佛创建Facebook,自那时起Facebook已经吸纳了超过5000万用户。Facebook 2010年市值超过500亿美元(最新数据已过700亿美元),扎克伯格也因此成为全球最年轻的亿万富翁。

  马克-扎克伯格已经实实在在地改变了人们相互接触的方式,并且以超出想象的速度推倒了诸多的社会隔阂。《时代》杂志提名扎克伯格为2010年年度人物。而且,扎克伯格的公司到目前看来还没有任何会有发展减速的迹象。

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好乐买李树斌:做鞋最全的网上鞋城 IPO还太远

  近日,搜狐知名微博主、好乐买CEO李树斌做客搜狐IT《博客训练营》特别版《微博面对面》,就其创业以及对电子商务市场看法进行分享和交流。

  以下是文字实录:

  兴趣让自己进入了电子商务

  李树斌:我的年纪比较轻,在大学要毕业的时候帮别人开发一个电子商务程序。我本科在广播学院,是一个艺术类的学校,但我本人喜欢计算机,就参加了一些计算机的兴趣小组,后来在我毕业的时候,我们那个组接了一个商业程序,给别人开发一套电子商务的程序。我比较闲,当时对电子商务不了解,帮别人开发一套程序挣一些钱而已,很不幸这个成为我从毕业到现在唯一的一个职业。

  我毕业之后想出国,当时02年左右出国很难,我给开发程序的这家公司发展的比较好,是做数码的,叫搜易得。在2000年左右,中国电子商务除了当当、卓越最早的这一批以外,剩下的第二波电子商务公司什么形态,都是附着在门户网站,比如搜狐、新浪。在门户网站电子商务频道,大家都放一张静态网页,点开搜狐商城卖数码产品是一张网页,上面放几个相机,卖鲜花的可能是一张网页,这些网页是手动更新的,没有购物系统,下面有一个电话。当时我给开发系统的这家公司包了新浪商城数码页,每次卖都是手动更新,今天卖这个相机明天卖那个相机,就手动更新,没有购物系统。这个公司老板有一个良好的愿望——开发一套系统自己来做,我当时参与开发这个东西,毕业之后我就在这家公司里面呆了半年,后来这家公司被爱国者收购了。

  搜易得从风光到捉襟见肘

  当时这家公司业绩非常好,一年有几千万的销售额,后来我去这家公司做技术总监,这家公司在03年4月份被爱国者收购,04年已经卖到四到五个亿的销售额,当时他们的做法就是把新浪、搜狐、网易、TOM所有能够看到的门户网站的数码频道全部包下来,占据所有流量的入口,那时候主要流量入口就这么几个,销售额一度非常好,到四到五个亿。四到五个亿是整个互联网数码产品的销售额,主流入口都占住了,那时候泡泡网、PCHOME的流量比较少,门户网站是电子商务主要的流量入口。

  为什么后面做得不是特别好?门户网站的广告价格一直在上涨,但是流量下降。门户网站的购物频道质量在下降,被很多网站分流了,比如泡泡、PCHOME、PCONLINE这些网站崛起,导致购买数码产品的人去了不同地方。我们当时做的网站成本不断攀升,但是有质量的入口下降,再加上我们自己对于电子商务理解不充分,这个网站实际在05年基本上就捉襟见肘,亏钱很多,当时亏到爱国者老板冯军觉得这是他有史以来投资最失败的一个项目。

  重回搜易得 人生最痛苦的10个月

  05年的时候我去上学,我对技术完全是二把刀,自学了一些东西,在广院自学。我一直想去一个科班学校好好学一学,我就去考研,辞职去清华读研究生,读到第一年没读完的时候,爱国者一个副总裁,当时是搜易得的法人侯讯侯总给我打电话,冯总找你聊聊。我说什么事情?他说,有可能让我接搜易得。我说好。就找冯军聊了一个晚上,大概意思是搜易得现在状况不太好,之前创始人郭总也离职了,现在这个项目没有人接,我回来接着做。我当时第一反应,我觉得这是一个很好的机会,我之前一直做技术岗位,有机会独立做一个管理岗位的话,我觉得是一个很大的方向转变,这个转变即使现在不接受再过几年也要做一个转变,不如现在尝试一把,当时很坚决的接受了。

  一学期多一点的时候,我就从清华出来去了搜易得。为什么让我回去?老冯当时其实有机会找一些更牛的人,行业里面非常有名的职业经理人有不少,但是职业经理人价格太高了,薪水要特别多,还要再投几千万人民币过来,他觉得这个项目已经投了很多,再投一把风险太大,不如找一个新人,薪水还低。我当时的薪水也许比现在在座的各位薪水还要低,即使我是这个公司的老板,公司还有一百多号人,虽然已经裁了很多,我的薪水当时是一个月12K,我走的时候是10K,我只比走的时候多要了2K。老冯说还要我再投多少钱?我随便说了一个数字,我说两三百万吧,老冯觉得这个很低,可以尝试一下,输了话也无所谓。老冯当时很坚决让我回去,我回去那段时间,之后呆了一共不到一年的时间,大概10个月,是我人生以来最痛苦的10个月。

  当时跟老冯讲了一宿当年怎么规划,多长时间内怎么让这个公司摆脱困境。我第一件事是裁员,公司从一百多个人裁到40多个人,老冯觉得很神奇。后来觉得拿我当一把刀使,很难的事让我一个年轻人,当时无知者无畏,完全就是不按照正常程序裁员,也不给人家赔偿,就是耍无赖,反正我年轻我玩得起,我也给人耍无赖,没有钱赔偿,虽然以前拿两万块钱薪水,但是只有几百万的现金支撑,我给你的话公司不用弄了,我给人家的说法是你日后用得着我的,我是做技术的,你以后开公司,我可以免费给你做技术顾问,我可以帮你,总能用得着我。商务人员其实是很羡慕技术人员,他们最大的短板就是不懂技术,后面做公司的话,不懂技术我帮你怎么怎么样,好说歹说离职做商务的高管都没有要补偿,所以我也比较容易做了裁员。做了三个月之后发现这个公司完全不是我想象中的样子,我后来总结一条心得,我以前去很多高校的时候跟大家讲,我20岁之前很强,什么都能干,过了20岁之后觉得自己特别弱,只能干好一件事。当时意气风发,觉得团队里面只有我一个人就可以了,其他人可有可无,我真的这么想的,但是三个月觉得这件事情没戏了,我的精力在干吗?协调公司一些事情上,浪费我所有的精力。我之前的领导或者变成我的下属,他们故意给我出难题,当时我十五六岁,他们三十一二岁,想玩我非常容易,想给我出点难题让我难弄非常容易,很多人故意刁难我一些事情,不能叫公司政治这么高的阶段,就是一些日常的东西。我的精力根本做不了事情,我的精力就是处理公司内部的矛盾,协调个人关系,甚至我们的财务也想欺负我一把,我当时年轻,财务也想插手公司管理,这个事情我根本处理不了,当时的计划实施不了。三四个月之后特别郁闷,完全跟我想象不一样。但是我又觉得冯总对我特别信任,给我这样的机会,当时不知道怎么办。当时公司在人大附近,我每天早晨九点钟上班到11:30到那里面去坐着,坐到下午有人给我打电话为止,不愿意回公司,不愿意管公司的事情,觉得这个公司也没什么太大希望。我回公司遇到人都不知道怎么应付,遇到有一些很可爱的员工他们觉得公司有希望,每次给我一些盼望的眼神,我觉得我没法满足他们的要求。对于可能给我出难题的人我又应付不了,所以我特别烦回公司,能在外面躲一天是一天,能躲一小时是一小时,直到李总你得回去签字了,不签字怎么怎么样了,就回去签字。晚上一下班就跑到咖啡厅呆到半夜,我家在通州,公司在人大,在公司旁边租的房子,一星期回去一次,那段时间压力特别特别大。

  后来我们在华旗的时候,老冯让我们看了一本书《22条商规》。老冯爱搞文化,每个人必须得看一本书,当时看《22条商规》,经常让你背一下第5条是什么,第8条是什么。那本书是我看过最多的一本书,不是老冯对这本书重视,而是这本书给我很多东西,不太厚字很大,花一两个小时看完,说的道理特别浅显,但是是很多公司犯过的错误。有一条失败法则——失败是可以预料也是可以接受的,公司失败是可以预料也是可以接受的。我当时不接受这个,实际上是不对的。我找到侯讯侯总,说这个事注定要失败,现在看起来凑合还能维持,但是这个事我已经没信心了,它注定失败,我想辞职。后来侯讯说你辞职吧,你等一等,我得再找一个接班人,顶上你才能走,隔了两个月让我走。

  实际上你自己特别痛苦的一件事情,对于别人来说并不是一件特别大的事,那个人可能也预料到这个事不会有特别好的结局,他也做好了心理准备。给自己这么大压力的话,如果你能够很明晰预测到以后的情况,最好尽早做决定,对你自己、对别人都是一个解脱。当时我闲了几个月不知道怎么办,从来没想过辞职,就是很迷茫,不知道怎么往下走。

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联想资本化传承:曾面临养猪还是养孩子抉择

  一切如复出时承诺般美好,柳传志三个字就像充满魔力,一年之内就让2008-2009财年巨亏2.26亿美元的联想集团(0992.HK)恢复了生机,业绩直线飙升。

  11月最新发布的联想集团2010-2011财年二季度报告显示:联想集团继续保持了一季度的高速增长,二季度净利润达7658万美元,同比增长 44.2%,销售额达到了57.59亿美元,同比增长40.9%,已超出联想集团2007年的历史最好水平。据今年7月分析机构IDC发布的2010年第二季度数据,联想集团的全球市场份额首度超过10%,达到10.2%。对此,柳传志用了“三个满意”表达了对杨元庆等管理层的充分肯定。

  自去年复出以来,就不断有媒体来采访联想控股有限公司董事长柳传志,不断地有新的报道见诸媒体。对此,柳传志告诉《英才》记者:“我觉得企业越透明越安全。”

  然而,事实却并非报道那样轻松。在被问及:“为何必须复出,而不能幕后指挥”的问题时,柳传志用“惊心动魄”来形容当时的情况:“国际并购哪有那么容易,我哪有能力在后台坐着,让Jim Coulter (JamesG. Coulter,TPG的创始人之一)听我的话。”从中,《英才》记者能够感受到其间的难度。

  就在《英才》记者采访柳传志一个月后,11月15日通过大宗交易方式,合作五年多的三个战略投资者:TPG、美国新桥投资集团(以下简称新桥)和General Atlantic LLC(以下简称GA)三家私人股权投资机构,进行了第四次套现,共向香港市场投资者配售2.8%的联想集团股份,已悉数沽清所持联想集团的股份。粗略计算,本次套现金额应在15亿港元左右。

  对于联想集团的巨亏,很多报道都谈及中外的管理冲突和企业文化的难以融合,但如果深入了解整个事件之后你会发现,资本意志的选择可能也是背后的重要因素。在经济全球化的今天,中国企业海外收购会越来越多,也势必会出现更多与国际资本的合作,如何处理与国际资本的共生关系,如何处理与国际私募基金的利益冲突,可能是很多中国企业家需要思考的问题。

  2005年,借助资本的力量,联想集团完成了对IBM PC业务的收购。联想集团向TPG、GA和新桥三家私募基金定向增发了联想优先股和可转换为普通股的认股权证,融资3.5亿美元,并对外资股东增加了三个董事会席位。这令迈向全球的联想集团拥有了一个实力强大的国际化董事会,不仅在资金,使公司品牌、国际化视野和经验方面亦有所获益。

  但以财务投资为目的的三家私募基金注定拥有其财务属性,除了借助此次收购扩大在华影响之外,投资处于升值期的人民币资产并希望联想尽快拉升业绩从而套现退出,是三家外资股东最实际的利益。从2007年开始,三家私募基金经三次大规模减持后,所占联想集团的股份从当初的12.4%锐减至2010年7月的 2.8%,共套现约44.5亿港元。以现有信息来看,分四次套现后,三家机构的总投资回报率超过200%。

  而以柳传志、杨元庆为首的中国管理团队则更看重企业长远的发展,希望持续资金投入,在继承IBM商业客户优势的同时开发个人消费市场。

  资本选择的不同也让董事会成员在CEO的选择上出现过讨论。中方认为原CEO缺乏更长远的战略规划,这导致联想集团失去了进军全球个人消费市场的最佳时机,在柳看来:“次贷危机”中业绩“巨亏”只不过是一条导火索,引爆了积存许久的诸多问题。

  在解救联想集团危机的同时,柳传志仍然要忙于联想集团母公司联想控股股权的变革。而柳传志这次选择了多年老友——中国泛海集团董事长卢志强。

  当时,联想集团业绩的巨亏让母公司联想控股引入战略投资者更加困难,而驰骋资本市场多年的卢志强却凭其敏感的嗅觉,看到了参股联想控股中难得的商机。在最危急的时刻,对柳传志无比信任的卢志强通过旗下的泛海集团接手了中科院持有的联想控股29%的股权,这为联想控股未来的IPO铺平了道路,也将为卢志强带来更大的收益。

  中国把灾难称为“劫”,此次“历劫重生”,让联想整个管理团队提升到一个更高的层次,柳传志的角色不只精神领袖这么简单,一个新的联想正在一场自上而下、自外而内的变革中重生。

  联想集团——与资本对话

  接任CEO一年以后,杨元庆给出了一份满意的答卷。2010-2011财年,联想集团连续两个季度保持高速增长,如果按照这一势头增长,全年业绩将超200亿美元,增幅25%以上。

  如果把时间回溯到2009年2月,杨元庆接替阿梅里奥担任CEO的时候,却很少有人相信联想能如此迅速的摆脱窘境。

  在更换CEO前的数月之中,柳传志费尽心力与外资董事沟通,希望他们能够听取他的意见,让杨元庆出任CEO,但联想业绩的下滑以及巨额的亏损,让外籍董事们对此颇有顾虑,也因为此,当决定换帅时,外籍董事依然提出了由柳传志来担任联想集团董事长,“杨柳配” 再次登上历史的舞台。

  “让国际董事信任管理层,支持管理层的工作,这是比较难的。如果不信任,很多东西未必能够给予那么大的支持。”柳传志告诉《英才》记者。

  在柳传志心中,“在中国打的就是国际战争”,联想集团能够在中国市场一直保持领先,同时能够并购IBM PC业务,说明联想集团管理层本身对行业就有深刻的理解和认知。

  当时,之所以用外国人当CEO,一是考虑跨国公司的形象,二是让杨元庆能有时间“了解国际市场上水的深浅”。“虽然杨元庆对业务很娴熟,但跟那些大资本打交道的时候,对如何把控董事会,有些经验不足。”

  但这或许并不应该是杨元庆的承担的责任,在联想集团引入外资股东的时候,出于投资目的的迥异,早就埋下了日后可能存在的问题。

  即使有柳传志作保,业绩已经有大幅改善,2009年9月9日,TPG、GA和新桥三家联想外资股东依然选择了财务性出售,以每股约3.56港元出售了2.915亿股联想集团股票,套现约10.4亿港元。受此影响,联想股票当日大跌5.7%。

  在市场日见起色的今年2月,联想集团股东TPG依然以每股5.35-5.45港元的价格出售1.008亿股联想集团股份,套现额约为7000万美元。

  其实,外资股东套现也并非针对中方对管理层的调整,三大外资股东最早的一次套现是在2007年11月,那时正是原CEO阿梅里奥执政联想集团的业绩鼎盛期,TPG等三家私募基金以每股8.16-8.33港元的价格出售了3.5046亿股联想股票,套现约28.56亿-29.15亿港元。此后联想集团股价受到次贷危机的冲击,在2008年累计下跌达到了70%。

  财务投资者退出并无可厚非,但是对于中国企业的国际化之路来说,如何能够更好的借助国际投资者的力量,拓展国际市场,则成为未来更深入的话题。

  和“野蛮人”握手

  当年竞购IBM PC业务的不止联想一家,TPG也是其中之一,甚至势在必得。

  TPG全称是TEXAS PACIFIC GROUP,中文译为德州太平洋集团,成立于1992年,是美国知名的私募基金,其资产管理规模达到480亿美元。TPG的创始人有三人:David Bonderman、JamesG. Coulter、William S. Price,其中的James G.Coulter就是联想集团的董事之一。

  与知名的KKR和黑石相似,作为驰骋美国资本市场的知名国际私募基金之一,TPG喜欢冒险,特别喜欢在市场低迷时进行收购,其目标往往盯住高风险的棘手公司。一旦收购成功,TPG往往引入新的管理团队,对公司进行“换血”式改造,当公司运转良好以后,再高价卖掉,这种收购型私募基金也因此被称为“野蛮人”。

  对于IBM PC业务的收购,TPG非常感兴趣,据其他媒体报道,当时TPG的最初报价为2亿美元。但是由于联想的加入,TPG低价收购的计划未能实现。作为联想集团的竞购对手,TPG最后报价抬高至10亿美元,最终无力再出更高的价格,而联想集团以12.5亿美元的价格收购IBM的PC业务。之所以联想可以报更高的价格,在当时联想集团的谈判代表马雪征看来:作为战略投资人,联想集团购买IBM的PC业务具有协同效应,但是TPG没有,联想集团并购后,从采购成本中每年就能省下1.3亿美元。

  虽然TPG没能收购成功,但是作为深谙资本市场运作规律的老手,TPG并没有放弃,TPG立刻通过中间人找到马雪征,希望进入联想集团的这项收购,即参股联想集团,借联想集团来获得收购IBM的溢价效应。所以,竞购出局后,谈判对手一下变成了合作伙伴,这种迅速的转变正体现了资本的利益诉求。之后,TPG的创始人 David Bonderman和James G.Coulter专程从三藩市飞抵北京,目的就是会见柳传志,据马雪征回忆:“在谈判间隙的午饭中,董事长级别的David Bonderman对其他人说:我看就是他了,柳传志这个人不简单,是值得合作的,下面你们慢慢谈吧。”

  柳传志也没有参与下午的谈判,但临走时,柳传志留给马雪征一句话:“雪征,谈判你照谈,但是别给我谈跑了。”

  从联想集团的利益来说,能够通过股权融资,获得收购资金,这对于缓解联想集团的收购压力,不失为明智的选择。因为,联想的报价为12.5亿美元,其中6.5亿美元现金,6亿美元的联想股票,但此外需承担5亿美元的债务,同时未来三年还要支付给IBM共计7.05亿美元的服务费用。从现金流的角度来说,通过增发股权融资,获得并购资金,能够保证日后整合充足的现金供给。此外,借助TPG在美国的影响力,并购IBM也更容易通过美国政府的审批。

  当时除了TPG之外,美国的GA私募基金也有意参与此次融资,但TPG不仅在声望和资金实力上超过GA,而且TPG作为全球科技领域主要的私募股权投资机构,其投资的企业还包括硅谷晶元厂商MEMC Electronic Materials、安森美半导体、希捷技术公司等。对于联想集团在美国市场的拓展和获得美国商业订单,会有更多的帮助。

  在马雪征看来:“TPG成了3.5亿美元投资的Leader,GA就跟了”。

  而同时进入的另一家私募基金——新桥,其实也受控于TPG。新桥成立于1994年,由TPG和另一个私募基金Blum Capital共同发起,管理的资本约为17亿美元。

  作为中国公司成功收购美国公司第一宗案例,私募基金特别是TPG的进入,美国媒体给予肯定,称之为“信心的一票”。而且事后证明,TPG的经验对于改善联想供应链和降低成本也发挥了作用。

  而由此,通过并购IBM,通过与TPG的第一次握手,联想和柳传志也开始与国际私募基金结下了不解之缘。

  

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柳传志:三大投资体系构筑产融结合新模式

  一切如复出时承诺般美好,柳传志三个字就像充满魔力,一年之内就让2008-2009财年巨亏2.26亿美元的联想集团(0992.HK)恢复了生机,业绩直线飙升。

  11月最新发布的联想集团2010-2011财年二季度报告显示:联想集团继续保持了一季度的高速增长,二季度净利润达7658万美元,同比增长44.2%,销售额达到了57.59亿美元,同比增长40.9%,已超出联想集团2007年的历史最好水平。据今年7月分析机构IDC发布的2010年第二季度数据,联想集团的全球市场份额首度超过10%,达到10.2%。对此,柳传志用了“三个满意”表达了对杨元庆等管理层的充分肯定。

  自去年复出以来,就不断有媒体来采访联想控股有限公司董事长柳传志,不断地有新的报道见诸媒体。对此,柳传志告诉《英才》记者:“我觉得企业越透明越安全。”

  然而,事实却并非报道那样轻松。在被问及:“为何必须复出,而不能幕后指挥”的问题时,柳传志用“惊心动魄”来形容当时的情况:“国际并购哪有那么容易,我哪有能力在后台坐着,让Jim Coulter (JamesG. Coulter,TPG的创始人之一)听我的话。”从中,《英才》记者能够感受到其间的难度。

  就在《英才》记者采访柳传志一个月后,11月15日通过大宗交易方式,合作五年多的三个战略投资者:TPG、美国新桥投资集团(以下简称新桥)和General Atlantic LLC(以下简称GA)三家私人股权投资机构,进行了第四次套现,共向香港市场投资者配售2.8%的联想集团股份,已悉数沽清所持联想集团的股份。粗略计算,本次套现金额应在15亿港元左右。

  对于联想集团的巨亏,很多报道都谈及中外的管理冲突和企业文化的难以融合,但如果深入了解整个事件之后你会发现,资本意志的选择可能也是背后的重要因素。在经济全球化的今天,中国企业海外收购会越来越多,也势必会出现更多与国际资本的合作,如何处理与国际资本的共生关系,如何处理与国际私募基金的利益冲突,可能是很多中国企业家需要思考的问题。

  2005年,借助资本的力量,联想集团完成了对IBM PC业务的收购。联想集团向TPG、GA和新桥三家私募基金定向增发了联想优先股和可转换为普通股的认股权证,融资3.5亿美元,并对外资股东增加了三个董事会席位。这令迈向全球的联想集团拥有了一个实力强大的国际化董事会,不仅在资金,使公司品牌、国际化视野和经验方面亦有所获益。

  但以财务投资为目的的三家私募基金注定拥有其财务属性,除了借助此次收购扩大在华影响之外,投资处于升值期的人民币资产并希望联想尽快拉升业绩从而套现退出,是三家外资股东最实际的利益。从2007年开始,三家私募基金经三次大规模减持后,所占联想集团的股份从当初的12.4%锐减至2010年7月的2.8%,共套现约44.5亿港元。以现有信息来看,分四次套现后,三家机构的总投资回报率超过200%。

  而以柳传志、杨元庆为首的中国管理团队则更看重企业长远的发展,希望持续资金投入,在继承IBM商业客户优势的同时开发个人消费市场。

  资本选择的不同也让董事会成员在CEO的选择上出现过讨论。中方认为原CEO缺乏更长远的战略规划,这导致联想集团失去了进军全球个人消费市场的最佳时机,在柳看来:“次贷危机”中业绩“巨亏”只不过是一条导火索,引爆了积存许久的诸多问题。

  在解救联想集团危机的同时,柳传志仍然要忙于联想集团母公司联想控股股权的变革。而柳传志这次选择了多年老友——中国泛海集团董事长卢志强。

  当时,联想集团业绩的巨亏让母公司联想控股引入战略投资者更加困难,而驰骋资本市场多年的卢志强却凭其敏感的嗅觉,看到了参股联想控股中难得的商机。在最危急的时刻,对柳传志无比信任的卢志强通过旗下的泛海集团接手了中科院持有的联想控股29%的股权,这为联想控股未来的IPO铺平了道路,也将为卢志强带来更大的收益。

  中国把灾难称为“劫”,此次“历劫重生”,让联想整个管理团队提升到一个更高的层次,柳传志的角色不只精神领袖这么简单,一个新的联想正在一场自上而下、自外而内的变革中重生。

  联想集团——与资本对话

  接任CEO一年以后,杨元庆给出了一份满意的答卷。2010-2011财年,联想集团连续两个季度保持高速增长,如果按照这一势头增长,全年业绩将超200亿美元,增幅25%以上。

  如果把时间回溯到2009年2月,杨元庆接替阿梅里奥担任CEO的时候,却很少有人相信联想能如此迅速的摆脱窘境。

  在更换CEO前的数月之中,柳传志费尽心力与外资董事沟通,希望他们能够听取他的意见,让杨元庆出任CEO,但联想业绩的下滑以及巨额的亏损,让外籍董事们对此颇有顾虑,也因为此,当决定换帅时,外籍董事依然提出了由柳传志来担任联想集团董事长,“杨柳配”再次登上历史的舞台。

  “让国际董事信任管理层,支持管理层的工作,这是比较难的。如果不信任,很多东西未必能够给予那么大的支持。”柳传志告诉《英才》记者。

  在柳传志心中,“在中国打的就是国际战争”,联想集团能够在中国市场一直保持领先,同时能够并购IBM PC业务,说明联想集团管理层本身对行业就有深刻的理解和认知。

  当时,之所以用外国人当CEO,一是考虑跨国公司的形象,二是让杨元庆能有时间“了解国际市场上水的深浅”。“虽然杨元庆对业务很娴熟,但跟那些大资本打交道的时候,对如何把控董事会,有些经验不足。”

  但这或许并不应该是杨元庆的承担的责任,在联想集团引入外资股东的时候,出于投资目的的迥异,早就埋下了日后可能存在的问题。

  即使有柳传志作保,业绩已经有大幅改善,2009年9月9日,TPG、G A和新桥三家联想外资股东依然选择了财务性出售,以每股约3.56港元出售了2.915亿股联想集团股票,套现约10.4亿港元。受此影响,联想股票当日大跌5.7%。

  在市场日见起色的今年2月,联想集团股东TPG依然以每股5.35-5.45港元的价格出售1.008亿股联想集团股份,套现额约为7000万美元。

  其实,外资股东套现也并非针对中方对管理层的调整,三大外资股东最早的一次套现是在2007年11月,那时正是原CEO阿梅里奥执政联想集团的业绩鼎盛期,TPG等三家私募基金以每股8.16-8.33港元的价格出售了3.5046亿股联想股票,套现约28.56亿-29.15亿港元。此后联想集团股价受到次贷危机的冲击,在2008年累计下跌达到了70%。

  财务投资者退出并无可厚非,但是对于中国企业的国际化之路来说,如何能够更好的借助国际投资者的力量,拓展国际市场,则成为未来更深入的话题。

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好乐买称5%销量来自淘宝 拟加入京东开放平台

  11月15日消息,鞋内B2C企业好乐买总裁李树斌近日在谈及麦考林上市时表示,并不担心大的B2C企业上市后加速扩张,因为每家大型B2C都有一个专注领域,不可能在所有领域赢者通吃,垂直B2C还有很多机会,好乐买就是要做网上购鞋代名词。

  据李树斌透露,好乐买目前超过60%以上的销量来自自己的网站,5%左右销量来自淘宝,目前好乐买正尝试加入京东开放平台,增加更多的销售渠道。

  做成一个10亿销售额B2C鞋类公司非难事

  据了解,好乐买学习的是美国鞋类B2C鼻祖zappos,不过在经济不景气的情况下,zappos受累资本压力于09年出售给亚马逊。与zappos类似的是,好乐买也由红杉资本投资,很多人怀疑在国内大型B2C陆续上市加速扩张后,好乐买也将面临被并购的命运。

  对此,李树斌表示,麦考林上市将对整个B2C行业产生一个巨大推动作用,更大的影响也许是未来两三年之内这个行业资源会更集中,会产生更强大的马太效应,因为所有的资源都会向前几名靠拢,这也是为什么大家都说B2C应该先做市场规模,而不是先特别的计较纯利是多少。

  不过,李树斌同时强调,好乐买也不是一家刚刚创业的B2C网站了,也有一定的资金实力。随着中国鞋类市场快速发展,还会产生很多非常大的公司,好乐买还没有在意大型B2C带来的压力,仍有很广大的机会。

  “另一方面,中国国情也和国外不一样,在美国亚马逊做了12、13年的历史,已经和其他对手有很大的领先优势,但中国才刚刚起步,大家有差距但不太明显,还有得一争。”

  李树斌称,当前中国B2C企业都不可能赢者通吃,都有自己专注的领域。如京东更多的专注于3C数码上,京东等于买3C数码产品,当当和卓越等于买书,好乐买的代名词等于买鞋。

  谈及未来发展,李树斌表示好乐买今年销售比去年增长500%,相信两年之内整个鞋类行业增长7、8倍以上应该是不成问题,应该至少150亿到200亿的水平,好乐买做成一个销售额10亿元的公司并非难事。

  考虑加入京东开放平台

  据了解,今年以来开放平台的概念开始在国内兴起,B2C领域继淘宝、当当之后,京东商城也于今年9月16日宣布开放平台。据内部人士透露,尽管京东并没大张旗鼓地招商,但一些品牌商以及品牌代理商,甚至是自己做独立B2C公司纷纷表示愿意加盟开放平台。

  李树斌透露,好乐买也正在与京东商城商谈,未来也可能加入京东开放平台。他指出,京东有巨大的客户流量,公司所有电子产品都在京东上采购,加入京东开放平台后京东的用户也可以接触到好乐买的产品。好乐买已经在和京东商城沟通,而且进展非常好,加入京东开放平台是迟早的事情。

  “即便我们不加人,垂直领域排行前十的企业也会加入,我们考虑的是最终商谈一个大家都可以接受的方式。对于好乐买来说,可以既增加销售额又可以增加产品曝光度。”

  李树斌称,对于大型B2C开放平台的事情自己一直很支持,前提是这些开放平台的公司都是抱着一个非常良好的合作心态去做,能够让垂直B2C网站通过各种方式接触到客户。

  据悉,目前好乐买超过60%以上的流量来自自己网站,剩下的流量来自于投放的各个渠道,包括百度、淘宝、门户网站等,其中淘宝的销量占整个销量的5%左右。而在一两年前来自淘宝销量超过40%。

  解释来自淘宝销量为何下降时,李树斌表示,好乐买在淘宝商城整个销量没有下降多少,主要是自己网站的成长可能会高于在淘宝上订单量的成长。

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冯仑周鸿祎等五企业家经历真实的合作:点中对方要害

  表面看,你情我愿,合作就可以开始。但实质上,初衷、结果,有时候并不是那么如愿。

  往往,光鲜亮丽的一团和气,掩盖的却是种种利害冲突、阴谋诡计、尔虞我诈、甚至你死我活……

  有的人想求同,有的人要存异,各方强调的重点不同。那么,怎样才能将各方聚拢,并引导大家走向最终的目的地。尤其是在利益关系错杂的商业社会,“和而不同”需要很高的境界。

  五位企业家关于“合作”的感悟,希望能让正走在合作道路上的读者产生共鸣。

  合作案例:万通与泰达7年的合作

  冯仑 僵局规则

  口述|万通集团董事局主席 冯仑

  合作不好,不外乎两种状况。第一,假定别人比自己傻,于是背地里偷着藏东西、挪东西。这种事情一旦被发现,直接影响合作。第二,挣了钱不想分别人,找各种理由搪塞、推脱。只要把这两条处理好,合作基本不会出问题。

  其实,人生本身就始终处于合作的状态。最基本的莫过于自己跟自己的合作,这包括灵与肉的合作、自身的赚钱能力和物质欲望要有妥协、身体健康程度与工作强度要匹配。

  总体来说,我觉得商业合作中有两件事最重要。

  首先,这件事必须是真实的。合作中,你不能拿个假的、编的故事去跟别人合作。甚至各环节、每一处细节,都不能有编造的成分。其次,要按游戏规则办事。合作中不可能没有矛盾,最重要的是要在合作中建立一套应对危机、处理危机、解决危机的机制。

  在商场上的合作,万通强调三条规则。第一,必须遵守第三方指定的规则;第二,必须规范;第三,必须透明。有了这三条,万通与任何单位合作都不在话下。

  通常意义来讲,泰达被外界认为是一个比较特别的合作对象——因为他的国企性质。但到现在,万通跟泰达已经合作了7年,双方的合作没有任何问题。

  细细分析,按照合作的三原则,首先,万通要找一个战略投资人,并且要找一家国企。因为1999年以后,从中央政策、文件等各种迹象都表明,混合经济会在中国未来的经济发展中更具主动性。万通当时判断:国企是有约束没动力,约束滋生懒惰和贪污;民企是有动力没约束,动力表现为贪婪和疯狂;这两个结果都不好。如果双方合作,既有约束又有动力是最好的模式。同时,万通的合作对象又不能过于涉足传统行业——像类似首钢的企业。这类企业的传统文化太强大,另外,当时这类企业中的很多对现代市场经济不熟悉,双方容易形成冲突。选来选取,最后相中了泰达——一家市场里折腾起来的国企。

  接下来就是透明的问题。作为战略投资人,国企进入要对万通进行审计、评估。很多民企长期不透明,不习惯这些做法,说的挺好,结果一审计,问题就暴露出来了。而万通从1992年开始,所有报表都是公开印刷的,所有数字一目了然。泰达一看这一摞印成书的报表,心就先放了一半。自身的透明度是万通吸引泰达进入的一个绝好前提。现在更是这样,合资公司的监事长,7年来始终由泰达的财务主管担任,这就意味着公司的财务等一系列事情,对泰达完全透明。

  透明度有了,接下来就是规则。对于商业来说,规则就是现代公司制度。经营中的规则之外,一些事务性的规则也很重要。比如董事会怎么开——我们3个月开一次董事会;股东会怎么开——从创办开始,每年5月28日上午10点,准时召开股东大会。

  到现在近20年,除两年外,其余年份万通都是现金分红。万通与泰达合作部分的现金分红,占了泰达集团每年收到的现金分红的很大比例。这也是规范的一种,不但是做事要规范,挣了钱也要给合作方。这种在透明之上的规范,使得7年后的今天,万通与泰达的合作仍然处于蜜月期。

  其实,在资本层面的合作,投资人一般就担心两点:第一,你是不是能人,能不能挣钱;第二,你是不是好人,挣了钱给不给我。因此,手艺好之外还要良心好。万通给泰达的分红,上午开完股东会,下午就把支票给人家送去,就为让对方尽快见到现钱。股东见到了钱,对于下一年的支持也会加快。其实,仔细想想,尽快给股东分红也是一种商业规则。

  很幸运,到目前为止,万通和泰达的合作中,几乎没有分歧,这正是因为我们已经事先充分做好了有分歧的准备。在泰达进入之初,双方就约定了几项特别条款。其中,最主要的一项就是:如果双方在经营方面发生分歧,且谁也说不服谁,那么就采用“僵局规则”,每人做一次主——这次听你的,下次听我的。但前提是,如果这次听了你的,那么下次无论对你多么不利,都要听我的。有这一条制约,谁也不敢先用自己的那一次优先权,因为谁也不敢保证下一次会发生多么严重的事。这样,双方遇事都会主动选择耐心协调的方式处理分歧。

  解决僵局的唯一办法,就是沟通。每次开董事会前,我都有一项必做的功课——到泰达,把所有议题预先讨论一遍。有什么分歧,预先商量好解决办法,这样,董事会开起来就非常简单了。“协商加票决”现在是我们董事会一个很成熟的经验。

  这种在合作中的姿态,也许跟万通“追求理想,顺便挣钱”的理念有关,多年来,万通一直都是前半夜想想别人,后半夜想想自己,总是在合作中给对方留有很大余地。

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创业邦南立新:创业者与投资人的博弈

  10月26日消息,《创业邦》杂志、CEO兼出版人南立新做客109期IT龙门阵谈创业投资博弈。在谈到创业者如何慎重选择投资者时,南立新称,选好创业项目,找好创业团队,保持创业人才稳定性,不被流失,初期股权分配问题,投资者持有20—30%的股份比较合理。对眼下互联网创业环境,南立新称,电子商务已经被投资者“扫”了一圈,投资机会已经不太大了,而移动互联网绝对领先的公司还未出现,所以往往被大家都看好的领域更需要慎重。

  以下为演讲实录:

  尊敬的各位来宾,晚上好,今天非常荣幸,能够参加今天晚上的活动、分享一些我的个人经验,故事要从我们在清科那段时间来讲,因为在清科之前,我在另外一家投资公司工作,它是最早投资于亚信的一家投资公司,在2001年的时候,国内没有几家风投机构,最活跃的也就是二三十家,我算是进入这个行业比较早的几位人士之一。当时我在清华读一个MBA学位,在学校我写了一个论文《创业者与投资人之间的委托代理关系》,那时候做了一些系统的梳理,进行了很多的总结,在清科,很多企业融资的时候,也帮他们做了一些初级的辅导工作。

  我们在整个清科的时间里,大概从2004开始,大家可以看到,随着携程的上市之后,国内掀起了新的一拨创业和投资的高潮,我们当时帮助了天涯、赶集的融资,天涯和赶集,他们现在也是清科帮助他们完成了第二轮融资,进入了更高的发展阶段,我们也是目睹了这轮互联网企业发展的轨迹,所以我们当时想,可以跟很多人分享这些结果。

  我今天跟大家分享我的观点和看法。我们当时还有一个想法,一对一的服务是有限的,比如说我们一个顾问的话,一年其实可以帮助的企业是非常有限的,其实中国的创业人士非常多,他们所需要的知识和辅导,实际上需要一些更广阔的平台来帮忙和服务,这也诞生了《创业邦》的想法,因此在2007年,清科和IDG共同投资了《创业邦》这样一个新的品牌,我们先从网站开始做,当时我们推出了杂志。也是希望通过这样一些媒体平台,把我们当时看到的一些情况可以跟大家通过媒介的形式,做更多的传播。

  然而在很多媒体上,我们看到了很多事实和真相,其实都感觉离我们见到的实际情况差得很远,我们也不敢说《创业邦》现在做的逼近事实真相,只是说我们力图能够传播一些理念给大家,告诉大家真实的情况是什么。我想这也是我们信奉的理念。

  谈到创业者和投资者,我不太了解今天晚上创业人士的情况,自己创业的请举手,数量也不是很多,在创业企业工作的人士呢?大家也是胸怀创业梦想的人,这也代表了大多数人,其实在我们整个的环境里,真正创业的人可能是千分之五、千分之一的人,实际上更多是胸怀创业梦想的人,我们希望通过我们做的初级知识的普及,能够帮助更多的人启动你心中的创业梦想。

  说到今天的题目,创业者和投资者的博弈,很多人都知道博弈的理论,应用到创业和投资这块,很多人认为,有几种故事,一种故事,是创业者跟投资者之间闹了很多笑话,包括最后分手,闹得非常不愉快,比较经典的,我记得前几年,《中国企业家》写过一篇文章,讲的是国内一个比较领先的做家具和家居的行业,他们和投资公司闹,最后投资公司退出。我们更早的故事其实可以追溯到很远,像这个PPG的故事,大家也看得到,投资者被创业者骗了,我自己对PPG的投资者很熟悉,他们明明知道PPG的CEO住在旧金山的某个地方,但是也没有办法去抓他,但是已经跟国内的公安局讲好,他一旦回来,就把他诉诸于法律,实际在创业和投资过程中,创业者和投资者好象有一些环节,尤其在董事会上,有很多不愉快的现象,这些道理有什么故事呢?我今天跟大家分享我自己的观点和看法。

  其实所谓的博弈,英文的翻译是游戏的理论,但是我们翻译的非常巧妙,就是博弈,比较典型的就是,它有个经典的故事,就是囚徒的困境,讲了两个在监狱的人,在审讯他们的时候,如果两个人都坦白的话,两个人可以各判两年,如果一个人坦白,另外一个人不坦白的话,坦白的那个人可能会是无罪释放,另外一个人是十年,如果都不坦白,两个人会各判半年,可见,如果两个人合作的话,会达到最好的结果,其实关于博弈的理论,网上有一些细节的判断,当时的理论说,每个囚徒都会从自己的利益最大化,做出自己的判断,所以大部分囚徒会选择自己坦白,他们最终得到的结果就是两年,就是每个人各判两年的结果。

  这个故事不像理论这么容易被判断,可以参与的游戏很多,有一个人可能会先知道,先做决断,后面的人会根据前面的人来做判断。

  我不想讲理论,所有的博弈都是有参与两方,我们的创业和投资,看上去其实也是一个游戏,其实也有两方,规则也有静态和动态两种,一个是两个人同时做决策,一个是一个人先做决策,后面的人再做决策,到我们自己创业和投资的环节,很多创业者都想融资,融资之前,其实和投资者两个人之间是信息不对称的,但是这个事怎么解决?投资前和投资后,我后面会做讲解。

  大部分参与游戏的人希望自己赢,都是从自己利益最大化的角度。

  我们在未来做一些决策的时候,要从对方的角度考虑问题,回到创业者和投资者的游戏,这永远不是一个融合的游戏,而是一个希望共鸣的游戏,尤其是在投资以后,投资以后,大部分创业者和投资者会成为公司的一体,双方都是公司的股东,创业者还要承担着公司运营的任务,所以大家的利益是绑在一起的,他们需要合作,做出最有利于自己的选择,但是也要考虑到对方的结果。

  另外一点在游戏过程中,创业者和投资者和所有的游戏一样,一定要有相应的规则保护自己的利益,这是避免很多矛盾产生的原因,回到我们具体的故事,投资之前,双方博弈最重要的问题就是一个交易的价格,就是我能不能拿到投资,包括我可以拿到什么样的投资价格,其实现在和十年前、五年前不一样,好项目少,投资者多,但是早期的创业者基本上不太了解投资人,包括专注投资早期的机构其实也不是特别多。大家在投资前后有不同的想法,投资前,大家基本讨论比较多的是公司的估值,公司具体价格是多少,投资人投多少,占多少股份,这个是最明显的道理,而早期投资中,在公司没有收入、没有盈利的情况下,基本上投资的估值基本上是一个艺术了,实际上大部分早期投资一般不会超过40%,最多也不会超过50%,就是为了保证创业者一定的主动性,在这里努力工作,但是这么一个简单的游戏规则,其实大部分创业者也不是很了解。

  对于投资者,在投资之前,其实并不是特别了解这个公司具体的财务信息,包括这个公司具体的所处的行业的风险,只有当他投资之后,他才能够了解到这个具体的细节,因此,我想讲的是,在投资前创业者要想找投资者,你必须要充分了解他的心理,在早期投资的时候,大家只要掌握自己的原则,自己在每一轮出让的时候,一般会出让20%—40%的股份,只要掌握这样一个基本原则,更多是谈判的结果,谈判因为最终大家还是会成为一家人,一个艺术的环节,大家可以来找。

  所有的核心,一定要建立起比较良好的信任和沟通的基础,这样也会使大家未来有更好的沟通的方式,包括P1和P2这些比较专业的词汇,我想大部分人也比较了解,早期的投资中,这两个并不是特别的合适,因为可能没有利润,甚至没有收入。

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小马奔腾钟丽芳对话孙健君:地产商勿进影视业

  小马奔腾影业总经理钟丽芳、派格太合董事长孙健君、光线影业总裁张昭、天使之翼创始人戢二卫近日共同做客腾讯《新媒体投资沙龙》,就“打开影视产业资本链”话题展开讨论。孙健君指出,投企业和投项目要做认真的价值评估,劝地产商不要进入电影业。

  据了解,近两年影视产业奏然升温,继09年华谊兄弟成功登陆创业板后,以电视剧业务为主的浙江华策影视也已成功过会,静候十月鸣锣。小马奔腾也在做上市前最后一轮融资。中影、上影、保利博纳、光线传媒等多家企业正各显神通,加快登陆资本市场的步伐。

  有分析人士认为,借《文化产业振兴规划》的东风,今明两年很可能真正迎来影视类企业上市融资的“大年”。而影视产业奏然升温,让人回想起上世纪八九十年代的香港电影“黄金十年”。

  保利博纳于冬称:“房地产退烧之后,这些流动资本哪里有利润就流向哪里,而电影又是个很有魅力的行业。” 事实上,民营影视机构建立起的成熟商业模式,使之在中国影视产业中的竞争地位不断提升,已经成为业外资本的追逐对象。

  不过,派格太合董事长孙健君则表示,投资影视业是一个中长期的系统工作,简单的说投哪个环节是不聪明的,哪个环节做需要做好,整体做行,分着做也行,但是投人,投企业和投项目,是要做认真的价值评估。

  “就是说这种评估体系没有的话也得认认真真的请第三方或者专业团队做评估,否则的话这种简单拍脑袋的决策一定是害人不浅。总的来讲我劝地产商不要进入这个行业。”

  对此,小马奔腾影业总经理钟丽芳表示认同。钟丽芳表示,自己会投一个公司,会投团队,但一个人再有本事都很难相信他一个人做成所有的事情,特别是这个行业,就是说一定要有好的成功的经验。

  “我经常劝,因为我旁边很多做煤的,做房地产的,一大堆的都要进这个行业,我说你们别做了。文化工作需要沉淀的,需要积累的,不是今天你有钱就能够做的了的。”

  精彩观点:

  钟丽芳:我的理解,中国电影市场其实发展也就这么几年,好像从04年才开始真的向市场化推进。这几年是初期增长空间就会很大,加上这几年中国本身经济发展速度在那里,人们生活水平也在提高,娱乐水平也属于慢慢提高,也是一个很重要的部分。

  钟丽芳:每天人们都在讨论未来增长会是多少,我看很多数据,大家都在预测,说好像是再过三年就能三百亿、四百亿,我觉得不是没有可能。

  孙健君:电影从票房来讲未来增长速度比较快,但票房不能反应这个产业根本价值,和利润、投资回报率挂钩,所以不能只限于把票房作为唯一收益,也不能只谈电影票房。但总的来讲电影票房未来从两百亿到三百亿,未来三年实现完全有可能。

  孙健君:电影、电视不分家,包括传统媒体和新媒体,和电影、电视都作为一个捆绑式的,实际上是托拉斯型的经营模式,小的可以很小,大的什么都有,不应该说上市公司是电影上的多,还是电视上的多,这真不是一个问题。

  张昭:讲投资这个事大家很关心钱从哪儿来,这是做片子的人想的事。实际上我经常在讲,真正融资对象是谁?观众。你要这么去想问题那就很简单了。你首先要把市场格局弄好,比如我们合拍。

  戢二卫:我看到昨天公布的,中国电影著作权协会,在长途车、大巴上公共场所播放电影要收费了,这是一个好的迹象,他们预期明年大概有两千万收入,很低了,但是如果越来越正规化,版权收益越来越高的话,对于版权拥有者,电影制片方、拥有方来说,这个长期持有或者版权价值是从短期项目收益之外的更长远的价值。

  以下是本期新媒体沙龙实录:

  主持人:“50分钟带您深入了解一个TMT投资领域!”各位下午好,欢迎来到由博瑞传播和腾讯科技联合主办的《新媒体投资沙龙》,我是主持人苏丹,今天话题是《打开影视产业资本链》。

  有人曾将当下国内如火如荼的票房市场比喻成香港电影八九十年代的“黄金十年”,来自房地产业、金融业,甚至传统产业的流动资金纷纷涌入影视产业链,变身“娱乐资本”,追逐名与利。

  同时,第一轮创业者也纷纷迎来丰收期。继09年华谊兄弟成功登陆创业板后,以电视剧业务为主的浙江华策影视也已成功过会,静候十月鸣锣。它们身后,还有不下五家已经实现财务达标的影视公司酝酿Pre-IPO。

  那么对于业外资本而言,未来影视产业链上最具成长空间的环节在哪里,有何投资风险需要规避,行业公司面临何种机遇和风险?今天的《新媒体投资沙龙》请到四位业内嘉宾,带您一起“打开影视产业资本链”。以下请各位嘉宾自我介绍:

  孙健君:网友们你们好,我是派格太合的孙健君,我们公司在电影、电视还有大型活动方面有18年积累,正在全速拓展我们的业务,希望能够更多的为你们提供好的优秀的娱乐和内容。

  钟丽芳:各位网友大家好!我是来自小马奔腾影视传媒集团的钟丽芳。我想大家对小马奔腾的认识可能更多的是我们电视剧作品,像我们早期《历史的天空》、《甜蜜蜜》、《我的兄弟叫顺溜》,包括现在新《三国》,小马奔腾从去年年初就加入电影这个行业,去年到今年我们投资参与的,包括我们自己主控项目大概已经有十个项目了,我们正在努力的向行业内比较有经验的公司学习,当然了,我们也有自己的优势。希望通过这个平台跟大家学习和交流。

  戢二卫:大家好,我是戢二卫,北京天使之翼影视投资公司的总裁。我们算是业内的新公司,基本每年保持4-5部电影的生产规模。即将在国内上映的新片是《爱出色》,后面还有《万有引力》,包括几部戏在筹备中。

  张昭:大家好,我是光线影业的张昭。光线影业是光线控股的全资子公司和光线传媒是兄弟公司,从光线影业第一部影片《商城》到现在还在上映的《精武风云》,我们四年时间做了有25部片子。积累了很多经验教训,也构建了一个比较大的市场系统。很难,但是很有乐趣。

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VANCL陈年谈扫荡地摊货:要将低价做到极致

  6月23日消息,针对近日业界讨论的“VANCL做洞洞鞋扫荡中国地摊货,让小贩无生意可做”的说法,VANCL总裁陈年今日给予正式回应,称VANCL真正要冲击的是传统行业的多层渠道体制,要将虚夸的价格打回原形。

  将虚夸价格打回原形 高性价比推到极致

  据了解,在几年间VANCL已从原来模仿PPG只销售男装发展到现在女装、童装、鞋、配饰和家居都在销售,并且从线上要扩张到线下,近日还涉足低价的洞洞鞋市场,以至于趣玩网CEO周品感叹:凡客肯定是要扫荡中国所有的地摊货,让小贩无生意可做。

  对此,陈年予以回应,称VANCL并无针对小贩的相关行动。之前有一些个体经营者经营相关商品,现在只不过VANCL是以公司的组织结构做这些事情。可能是因为VANCL坚持高性价比,而且经常做的极致,导致让人认为VANCL是要扫荡地摊货。

  “但我们现在出售的洞洞鞋29块钱一双,我不认为跟目前小摊上卖的相比具有竞争力。”

  陈年称,洞洞鞋29块钱一双不是VANCL最初定价的初衷,本来想定19块钱,只不过是货没有跟得上。“如果我们有100万双洞洞鞋的话,我们就会坚决地让它变成19块钱,而不是29块钱。所以,29块钱怎么算是一个有竞争里的价格?”

  陈年指出,VANCL一向强调高性价比,并且很清楚产品的成本与用户需求,最重要的是VANCL是一个互联网企业,并无地面成本,所以19块钱的定价才合理定价。

  在陈年看来,尽管洞洞鞋19块钱一双是低价,只能赚一点微利,但如果能一次出售1000万双,也可以有一个可观的收益。“从目前来看,VANCL并没有真正将商品的高性价比推到极致。真正推向极致了才能真正产生冲击力。”

  据悉,传统服装领域中,服装的平均加价率(倍率)为4倍到8倍,一些奢侈品品牌的倍率甚至达到几十倍,而凡客的加价率为1.5或者2。比如一件成本价为100元的产品,通过传统渠道的价格在400元以上,而在凡客为150元左右。

  陈年指出:“凡客诚品真正要冲击的,是传统行业的多层渠道体制,是那些商城、专卖店等形态中的品牌产品,将虚夸的价格打回原形。”

  今年规模做到20亿 要与国外品牌一较高低

  目前VANCL宣称日订单量超过3万单,10万件,日均收入超过600万元。男装、女装、鞋等多种产品销量良好,其中VT等单品日销量鼎盛时期可以突破10万件。

  不过,VANCL的快速发展对自身产业链也带来很大挑战。陈年表示,为应对配送压力VANCL采用自建和第三方相结合的方式物流,如在北京、上海、广州等地区自建物流子公司,在其他区域是和第三方物流公司合作。在仓储方面则在短短半个月时间里将规模扩大了4倍。

  “VANCL的仓储团队在半个月里面完成了三次搬家。广州从4000平米搬到15000平米,上海从4000平米搬到2万平米。北京从15000平米搬到4万平米。VANCL仓库整体扩大了4倍。”

  据陈年介绍,VANCL客户中心人员已经接近1000人,帮助客户处理订单,并做个性化客服服务。同时维持产品周转率在40天左右,以期望将产品价格降下来。

  陈年还指出,VANCL目前已经建立了严格的跟单体系,在面料采购、服装生产、库房等各个环节都设置了专门的巡检员,负责产品质量的跟单检查,甚至对每一件产品的外观、袖口、扣子、线头等环节一一检查。

  陈年向腾讯科技透露,VANCL今年已经做到了20亿的规模。如今,他的目标已经瞄向了国外品牌,并要与这些品牌一较高低。“H&M现在300多亿美金,Inditex旗下所有品牌加在一起也是四五百亿美金了。但是优衣库不过100亿美元,我觉得凡客应该和它一较高下。”

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