“新变局 新生态 新红利”│2019年度《哈佛商业评论》中国年会隆重举办

11月2日,2019年度《哈佛商业评论》中国年会在北京四季酒店隆重举办。

本次盛会主题为“新变局 新生态 新红利”——2019年是新中国成立70周年的重要时间节点,同时也是全球商业面临重大调整的一年,传统的商业规则正在发生裂变,席卷全球的新变局正在酝酿,在该局势下应运而出的创新管理经验具有指向标式的意义。针对当前最热话题,盛会邀请二十余位前沿商业领袖和管理学者发表主题演讲、参与圆桌讨论。此外,揭晓2019鼎革奖—中国数字化转型先锋榜,2019全球&中国百佳CEO榜单以及2019拉姆·查兰管理实践奖第一阶段入围名单。

本次年会的一大亮点是,古典乐格调的大会布局。音乐是一种有力的语言和思想,有着自由自在、兼容并包的力量,通过从第一乐章到第四乐章的流畅钢琴曲演绎,中外管理交流的桥梁、于混沌中创建新商业生态的契机也隐约逐一浮现。

大会在《哈佛商业评论》中文版联合出品人、主编何刚的主持下开幕,联办传媒集团总裁戴小京与哈佛商学院出版大中华区负责人Nathan D. Midler为盛会致开幕辞。

戴小京认为,以互联网为代表的新经济正迅速崛起,科技领域也在快速赋能商业,企业领导者唯有洞悉新事物背后的本质,才能让企业做到随机应变,以不变应万变。

Nathan D. Midler表示,《哈佛商业评论》以权威性知名,长期致力于给全世界的专业人士提供缜密的管理见解和最好的管理实践。正如本次活动所强调的,世界正在快速发展,全世界都在创新与变革中,毋庸置疑创新浪潮的中心是中国。

随后的主旨演讲中伦敦帝国理工大学商学院副院长,沃顿商学院荣休教授,美国金融学会前主席Franklin Allen深入探讨了中国经济模式,股票市场以及在动荡年代下如何构建新生态;北京大学光华管理学院院长刘俏指出,新变局破题的关键是要回到经济学里最核心的概念——TFP,即全要素生产率(Total Factor Productivity)。北京大学王宽诚讲席教授、国发院BiMBA商学院院长陈春花认为,数字化时代到来,有三件事情跟以前不一样:企业的寿命、产品的生命周期以及争夺用户时间的窗口。对于企业来说,第一要改变认知逻辑,第二是改变战略逻辑,第三是要改变管理逻辑。

企业代表远东控股集团创始人、董事局主席、党委书记蒋锡培表示在新商业文明中,远东集团提出了3.0战略,3.0时代的企业应深刻明白与体验行政作用与反作用,不仅提供有形价值,而且要提供人心的无形价值。

第二乐章探讨了技术和模式驱动的商业新生态,产业的融合和动荡不允许企业固步自封,消费者的需求升级也迫使企业必须保持开放、灵活。企业必须时刻准备进入陌生领域,思考竞争优势的来源。宜宾五粮液股份有限公司副总经理、党委委员朱忠玉就五粮液的营销数字化转型实践,分享了其在传统企业于数字化时代改革探索的三点体会:企业的重视、观念的转变以及自身业务创新。苏宁科技常务副总裁荆伟指出,零售的新生态正在形成。从原来厂家制造、消费者选择,变成了消费者、零售商和厂家共创。这个过程中,零售商、渠道商、品牌商、消费者的关系在信息化、数字化的大背景下进行了重构。

随后,《哈佛商业评论》中文版副主编钮键军邀请SAP 全球副总裁、大中华区首席营销官孙丽军和清华经管学院创新创业与战略系副主任李东红共同登台,发布由清华大学全球产业研究院、《哈佛商业评论》中文版、思爱普SAP(中国)有限公司三方联合主办的“2019鼎革奖—中国数字化转型先锋榜”。

本届鼎革奖发布了中国企业数字化转型先锋企业TOP50榜单,同时颁出中国企业数字化转型单项奖获奖企业11家、中国企业数字化转型新锐企业7家,以及中国企业数字化转型先锋人物22位。

在圆桌对话环节,SAP 全球副总裁、大中华区首席营销官孙丽军表示,数字化转型需要在实践中不断改进,除了企业一把手的推进,还要一线人员去积极摸索把整个数字化转型做好。清华经管学院创新创业与战略系副主任李东红认为,数字化会推动企业战略性重构,我们要考虑短期的价值,同时更应该看到长期战略价值。

第三乐章名为永续连接时代的商业新红利。《哈佛商业评论》中文版执行出品人、副主编齐馨由此表示,更大的红利就蕴藏在管理变革中。在技术的助力下,高效运营、智能洞见、营销革命、人才经济这些看似被普遍讨论的话题中,蕴藏着有待爆发的能量。

北大国发院金光讲席教授、BiMBA商学院联席院长杨壮指出在变革的新时代,商业领袖要具备5种特质:驱动力、洞察力、创造力、专注力和自控力。亿达未来战略与发展副总裁吴宁表示,科技创新要实现颠覆有道需要具备三个基本原则:第一,科技一定要赋能增量市场;第二,科技创新要落地,场景一定要存在;第三,科技创新的投入和产出一定要可量化。

《哈佛商业评论》中文版联合出品人、主编何刚邀请场景实验室创始人吴声开启新商业甦对话。随后场景实验室创始人吴声带来主旨演讲。他提到:变化让个体认知重新被定义,数字商业原住民正起草新的商业规则。新的商业规则强调接口思维和共生思维,我是你的平台,你是我的生态,互为彼此。

接下来由《哈佛商业评论》中文版联合出品人、主编何刚邀请场景实验室创始人吴声共同为“凯叔讲故事”创始人兼CEO凯叔颁发“年度致敬新物种”奖牌。

对话中凯叔提到:机会是好产品里诞生的,所以最重要的还是产品。极致的产品品质是持之以恒的追求。

对话后发布了第三届拉姆·查兰管理实践奖入围榜单。作为“拉姆·查兰管理实践奖”的“全程特约合作伙伴”,宜信财富联席总裁尚筱出席此次年会并做主旨演讲阐述了宜信提出的“531战略”。

德勤《首届中国民企卓越管理公司项目白皮书》指出:企业在未来十年会迎来全球化、技术进步、战略转型、文化传承以及管理升级等诸多挑战,同时,经济发展受周期制约,商业面临的不确定性、复杂性大大加强。最后一个乐章邀请民企代表共同探讨不确定时期的企业家精神。

圆桌对话环节中,创维集团CEO刘棠枝表示,在不确定时代,优秀企业应具备战略定力,不能因为不确定就盲目把原来的东西抛弃去开拓新的领域。香港科技大学商学院副院长徐岩表示,中国企业创新的一大特点是比较多元化,因为中国人口多,意味着市场大,无论采取哪种创新模式都能找到特定消费者群体、找到相应市场。科大讯飞副总裁吉林认为,有了互联网之后,实际上我们创新形态就变成了以创新创业为主体,以海量试错为模式,产生了一次巨大的颠覆性创新。三一集团副总经理陆犇认为,为了应对不确定性,企业要采取开放创新的态度,通过合作研发、股权投资、成立合资公司等方式不断把新技术引进来。

闭幕由TCL创始人、董事长李东生做名为《全球化新变局与中国的挑战和机遇》主旨演讲。

他表示,深化改革开放是解决问题的根本,无论是中国还是中国的企业,专注做好自己的事情是最重要的,中国企业要适应变化,要加快变化转型,要强化核心技术能力和加快全球化,这是我们应对全球经济格局重构最有效的手段。

年会最后,《哈佛商业评论》中文版联合出品人、主编何刚在现场重磅发布了2019全球&中国百佳CEO榜单,榜首分别由黄仁勋与马化腾获得,为本次年会划上了一个完美的句号。这是自2014年以来,《哈佛商业评论》中文版第六年在中国举行《哈佛商业评论》中国年会。一直以来全球化浪潮、数字化转型、新商业生态、企业家精神,都是《哈佛商业评论》长期关注的焦点。本次年会则通过全年的观察,将关于新变局、新生态、新红利的重大话题集中展示于各位观众面前,抽丝剥茧般地层层深入话题本质。今年的盛会邀请众多管理大师、商学教授和商场精英登台演讲,在展示管理全貌的同时,关注个体发展轨迹,分享行业先锋的领先经验,给探索者以学习榜样。

LP和GP如何利益更一致?

GreenSpring Associate在过去近20年中,参与投资过全球范围内200多家GP,我们花费了大量的时间和精力来研究不同GP之间的区别,以及哪些因素影响着一只基金的成功。在这个过程中,我们旗下的所有基金都直接或间接地就一个事情在努力,那就是如何和GP建立更加深度的关系。想要和GP维持良好的深度关系,LP和GP就需要围绕共同的目标,说到底,这个共同目标就是LP和GP都要尽一切可能去追求最大的净回报(净回报是指扣除管理费、Carry分配以及其他费用后LP收到的回报)。

那么我们首先会想到的就是LPA(有限合伙协议),也是法律层面对LP利益的保障,接下来我们将会探讨LPA中的3个重要问题,并从数据层面做一些分析,希望能够帮助促进LP和GP利益更加一致。

一、管理费应该收更高还是更低?

我们首要关注的是那些会对净回报产生影响的因素,从这个角度来看,对最终净回报影响较大的是基金管理费

一直以来,传统的基金模式没有发生过改变,大多数VC基金都按照2%的行业标准收取管理费。对于大型及中型GP而言,在基金周期内累积收取的管理费可能会超过数千万美元,虽然有些费用是管理基金运营所必需的,但这些费用不能作为GP长期收入的主要来源。

假设有2只规模都在1亿美元的基金,一个收取2.5%的管理费(略高于行业标准),另一个收取1.5%的管理费(略低于行业标准),并且两只基金收取管理费的模式相同。

我们来对这两种收取管理费的情况做了分析:

1、2.5%的管理费

当基金的管理费为2.5%时,基金存续期内全部管理费为 1875万美元(1-4年投资期每年2.5%费,之后分阶段减少),那么整只基金可投资资金为8125万美元,假设基金能达到4倍总回报(总回报也就是要达到3.25亿美元),那么去掉分配给GP的20%Carry即4500万美元,LP的净回报是2.8倍。

2、1.5%的管理费

当基金的管理费为1.5%时,基金存续期内全部管理费为 1125万美元(1-4年投资期每年1.5%费,之后分阶段减少),那么整只基金可投资资金为8875万美元,假设基金能达到4倍总回报(总回报也就是要达到3.55亿美元),那么去掉分配给GP的20%Carry即5100万美元,LP的净回报是3.04倍。

通过计算可以看出,如果两只基金都能够给出相同的总回报,那么相对于收取2.5%管理费的基金,收取1.5%管理费的基金给予LP的净回报会增加8.6%。也就是说,当一只基金收取较高的管理费时,GP可用于投资的资金就会减少,假设总回报是相同的,那么给LP的净回报会较低。

从数据来看,管理费更低的基金净回报更高,对LP也更有利,但如果过度降低管理费,则会影响GP的积极性,从而也会对LP的净回报产生影响,因此,设置合理的管理费是十分必要。

由于所处阶段和战略重点不同,在增值服务,采购外部服务(如顾问或数据服务等),参加或举办Portfolio的活动,以及招聘优秀基金人才等方面,不同GP的开销费用都有差异,因此收取的管理费也会有差异。GP设置管理费时,既要符合基金战略要求,也要保证基金业绩长期优异。

除了基金前期的管理费之外,我们还关注GP是否会随着时间的推移缩减费用,或阶段性地根据GP运营的动态情况调整管理费比例,以此来谋求与LP利益的一致。

往往在基金投资期的前几年,GP会努力寻找投资机会,做好尽职调查并完成交易,在此时期GP需要参与的事务较多,因此可以收取2%管理费(1-4年)。一旦进入投资周期后几年,优化投资组合及监控等活动成为常态,并且随着基金末期进入清算阶段,需要GP参与的事务逐步减少,那么需要根据阶段缩减管理费,可以考虑在5-6年期时收取1.87%管理费,在7-10年期时收取1.5%管理费或者不再收取管理费。

二、收益直接分配还是再投资?

除了管理费之外,再投资(即Recycling,也叫滚动投资或回卷投资)对净回报和保持利益一致也有着重大影响。管理费会减少GP可用于投资的资金,但再投资与其截然相反,它会增加GP可用于投资的资金,同时抵消一定比例的管理费。

LPA中规定的再投资,即GP在投资过程中将基金已实现的收益重新投入到基金中,以创造更高的回报,但是前提是LP和GP双方都同意这一点。对其进一步说明就是再投资并不意味着LP需要对基金额外投资资金,或投资超出其对基金最初承诺的资金数额。

为证实GP进行再投资可以创造额外的收益,我们仍以 1亿美元的基金为例,都收取2%的管理费的情况下, GP额外将1500万美元(与基金管理费相等)用于再投资是否会对基金产生积极影响。

我们来对这两种是否再投资的情况做了分析:

1、不进行再投资

基金存续期内的全部管理费为 1500万美元,那么整只基金可投资资金为8500万美元,假设目标净回报为3倍,那么GP必须创造出4.10倍的回报,才能实现3.5亿美元的目标回报金额。

2、进行再投资

基金存续期内的全部管理费为 1500万美元,再投资的资金也是1500万美元,那么整只基金可投资资金为1亿美元,假设目标净回报同样为3倍,那么GP实现3.65倍的回报,就能够完成3.5亿美元的目标回报金额了。

因此如果GP能够将再投资的资金谨慎地投资到有潜力给予高额回报的项目中,再投资就是GP增加净回报的有效方式,而且最终会使LP和GP共同受益。

三、Carry保持不变还是分层分配?

管理费是能够直接对净回报产生影响,Carry则是会对LP和GP保持利益一致产生重要影响,Carry才是促使GP长期追求更加优异表现的原动力。虽然一些LP认为Carry过高对净回报是绝对不利的,但我们不这么认为。GP一般收取Carry的行业标准为基金收益的20%,但我们投资的一些GP(特别是那些优秀的GP)所收取的Carry都超过了20%。

在这种情况下,我们提倡对Carry采用分层结构,即可根据其回报的表现酌情增加GP的Carry分配比例。例如在基金的DPI达到1倍时会支付给GP 20% Carry,那么如果基金达到更高的DPI时,则可以支付给GP 25-30%的Carry,即业绩越好Carry越高。采用分层结构的话,Carry就是一条可以直接将LP与GP联系起来的桥梁,因为只有当投资的基金给予LP高额回报时,GP才能够得到更高的Carry,才能真正获利。

由于我们是通过GP进行投资,因此和GP维持良好的关系,而且和GP保持利益一致至关重要。虽然LPA中的术语晦涩难懂且基本都为法律术语,但其有助于为LP和GP创建一个保持利益一致的框架,所以有必要了解其真正含义以便更好地使用它们。

为了实现LP和GP之间的利益一致,LP和GP都应该共同付出努力,在管理费再投资Carry等方面互相协调或让步,以此实现LP和GP双赢的局面。

Greenspring Associates是一家成立于2000年的风险投资公司,目前资产管理规模大约为87亿美元,涉及的投资类别主要有直投、参股基金、S基金、影响力投资,主要投资于信息技术、生物技术、医疗保健和电信领域。截止目前为止,已经投资了244只基金。

编辑 | 孙策   编译 | 刘姝睿

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曾经年赚800亿,如今偷瓜偷大米,百年黑帮山口组恐怕不行了……

  同志们,日本山口组最近混得风不生水不起,感觉要凉。

  日本山口组上周被搜查了,老窝已经被警察翻了个底朝天。

  这对全球第一大黑帮来说也太羞耻了,以前和他们友好相处的警察同志这次竟敢公然到黑帮总部示威?怎么了怎么了?欺负这届黑帮是没人了么?

  不是没人了,是没钱了。如今的日本黑道越来越难混,干坏事比干好事还难,兄弟们没吃没喝,只得逼得小弟们铤而走险,从以前的灰色收入和高级犯罪,沦落至组长带头去超市偷米偷西瓜。

  难以想象,穿西装梳油头,出门随身携带名片,连打群架都要等红灯,发誓绝不打扰民众生活的黑帮界清流山口组,竟然也开始偷东西了。

  因为在日本,黑帮通常不会扰民,他们暗自经营着黑白灰三条产业链,不仅不屑做偷鸡摸狗的事,反而会帮警察清理地盘上闹事的人,小偷小摸的低级犯罪行为最为他们不耻。这可能就是为什么日本黑社会合法,但治安却一直很好的原因。

  印象中山口组(Yamaguchi Gumi)一点也不穷啊,3年前还被美国《财富》杂志评为最会赚钱的黑社会组织,敲有钱的那种,以近800亿美元的收入在全球五大黑帮中独占鳌头,赚钱能力在日本排名第八,一年赚的抵得上泰国一年的财政预算,怎么会穷?

  俗话说三十年河东三十年河西,随着日本赌博和色情行业的不景气,连着黑帮都穷了。

  话说这个拥有100多年历史、关系网极其复杂的黑帮,故事真的太特别,他们一边干着坏事,一边公开在社会上活动,坏得有原则,让人又恨又生出一丝敬意。 

  一个码头成立的小混混团体

  如今却成世界第一牛逼的百年黑道

  在日本,黑帮一直合法,他们被人“亲切”地称呼为,yakuza(雅库扎)、暴力团、极道。

  据日本警视厅统计,日本目前共有3380个大大小小的暴力团,22个为“指定暴力团”,而山口组就是22个之中,人数最多、势力最大的一个。

  而山口组之于日本,就如同黑手党之于意大利,它是由参加过日俄战争的军人山口春吉于1915年在神户成立,经过不断火拼合并,从地方发展为全国性黑帮。

  目前,除了冲绳和广岛外,山口组在日本全国45个县都有分支机构,共有1100个加盟组织,被警方认定为东亚乃至世界上最具历史和规模的黑社会组织之一。  

插播一个知识点,黑帮在日本为何合法?

当时二战刚结束,日本被美国占领,政府公权力受到约束,对黑帮的监管打击自然就弱,政府会经常找黑帮帮忙办事。紧接着日本经济快速繁荣起来,黑帮插手影视、民间信贷、建筑等行业,填补了政府和大公司的空白,非常赚钱,但也助推了黑帮的扩大,后来法律虽然把他们列为指定暴力团,但找不到任何条文进行取缔,他们只能被归为民间团体,一直是只能在证据充分的情况下挨个进行逮捕。

  如今的山口组总部设在神户一个十分安静的高档社区,他们公开办公,100米之外就是警察局。

  该帮总部门口竖了一个大大标牌,写着禁止使用童工,贩卖毒品、随意丢弃烟头之类的话。(但贩毒只是说说而已)每月5日,一辆辆奔驰或凌志车就把各地黑帮头目送到这里聚会,虽然警方对老大的行踪了如指掌,但也没法轻易采取行动。

  况且他们与政府关系比较复杂,黑帮老大与资深政客称兄道弟,黑帮老大的红白喜事也会有政客到场,日本政界一边离不开黑帮替他们做事,一边又想赶紧铲除他们。

  这些黑帮不会隐藏自己的存在,他们是社会存在的一部分,在日本街头,黑帮老大的自传、黑帮漫画、黑帮杂志等出版物一直卖得很火,他们一直不排斥公开露面,拍电影、纪录片的很多都是真正的黑帮在演。

  但平日里他们与上班族一样,穿西装、打领带、佩戴胸卡和徽章、拎公文包带名片出门,但保留着老派的家族管理制度,上下级等级礼仪严苛,一旦加入帮派,就意味着绝对的忠诚和服从。

  如果脱掉衣服,你就会发现几乎个个都有纹身,而且大多数人都断过指。 

  人们在成为黑帮成员以前,都会花很长时间在自己身上刺满纹身,它意味着痛苦、流血和不可回头。

  为何生存103年不灭,

  并且能做到年赚800亿美金?

  日本《产经新闻》、《新闻周刊》等媒体分析,这是因为:黑帮采用了现代企业的经营模式和思路。

  他们不光看起来像个公司,他们其实就是个公司。创办山口组株式会社,最好的时候,其全年“营业额”高达11兆3000亿日元(959亿美元),位列全日本第八。

  每个山口组成员从“公司”领工资,人均年收入为500万至600万日元(约30-36万人民币),日本黑帮通常拥有自己的办公室、名片盒和企业网站,高级成员甚至有养老金,建立了完善的养老金体系,每年还会送一批表现优秀的人出国进修。

  但是和一般工薪阶层不同的是,因为他们是黑社会,他们的工资不需要纳税,而这种必须对组织效忠的集权结构仍然使得山口组能够赚到大量的钱。

  山口组能够积累起这么雄厚的资本,其收入来源,跟世界上其他的黑社会并没什么两样,创业初期收入“黑得很纯粹”,无非就是收保护费、走私、毒品、色情产业等产业。

  很快,这些他们靠拳头打下来的,在黑势力庇佑下茁壮成长的“业务”,为他们完成了资本的原始积累,他们随后开始对公司进行改革,投资房产、甚至进军娱乐圈,用赚来的黑钱擭取合法收入洗白,进而赚白钱。

  一些帮会会直接购买企业股票,逐步将帮派成员送进企业董事会,以威胁和控制企业。

  在日本经历的80年代,山口组开始把从事正经生意的成员和黑道事业分开,开始投资房产和股票,赚的盆满钵满,在那个遍地是土豪的年代,他们开始通过倒卖高价艺术品获得高额的利润。

  而在90年代泡沫经济崩溃之时,他们不仅得以漂亮地脱身,还果断来了个回身抄底,低价吞并大量资产,在经济复苏时身价一下暴涨。

  进入21世纪以后,山口组采取的生存战略是智能型经济犯罪,而不是一味地动用拳头。

  可为何日本黑帮的生存

  反而越来越困难?

  日本警视厅统计,截至2016年底,日本黑社会成员总人数跌破2万大关。

  日本2016年黑社会成员总人数约为1.81万,同比减少大约10%。至于那些与日本黑社会存在松散联系的“半正规”成员,该报告估算其人数约为2.09万。相加总数也历史性地低于4万人。

  总的来说有两个原因:

  一、政策、政策、政策。

  以前,黑白两道一直拥有一种隐形的力量,在社会中维持着自己的平衡。但在上世纪的七、八十年代,日本的黑帮出现明显的越界。

  围绕着争地盘和势力扩张,全国都出现过黑帮明目张胆的火拼,枪战射杀,每年都有因黑帮而死亡的普通市民,而在这样的情况下,日本警方就忍不了了。

  于是颁布了两个法律,准备将黑帮孤立起来,打压下去。

  1、1992年的《暴力团对策法》,对现有黑帮做了界定,受用这部法律的黑帮有22个团体,严格被警方监控。

  2、2000年的《暴力排除条例》,这是个地方性法律,每个地方都可以细致入微地规定对黑社会成员的限制,让成员生活起来不方便,如:

不允许开私人账户,这样一来孩子交学费,黑帮家长只能拿着现金,同学和老师都会知道他父亲是黑帮里的人,便会被同学孤立;租房和买房都受到限制,中介和担保公司有权利不租给暴力团;禁止再向商户收保护费,割断了重要的收入;并且任何与暴力团有过多接触,如吃饭、聚会、旅行、打高尔夫等日常休闲活动的市民都会被经法列入黑名单,严密监控;法律甚至不允许市民对他们提供利益,但又未注明利益是什么,导致即便是宅急送,也不敢送到事务所门前。

  总之这个庞大的团体,被明文规定彻底孤立与社会之外,这导致近年来越来越多黑社会成员脱离帮派,他们还有家人和孩子,也不愿意被孤立。

  二、少子老龄化现象严重。

  据日本警察厅日前公布的统计显示,截至2015年底,日本全国黑社会成员(约2.01万人)中,50岁以上的成员超过了40%。这是有统计数据的2006年以来首次。 

  据悉,目前在山口组和神户山口组的直系组长里,最高年龄的组长分别是80岁和79岁。

  如今,那些误入歧途的普通年轻人们大概很少会选择加入这个带着窘迫和麻烦的“家族社会”了,而黑帮们,也一步步进入了老龄化,即将要面对一个巨大的转折点。

  对于产黑社会高层干部来说,今后如何“招贤纳士”才是其面临的重要课题,再青黄不接下去,日本黑帮恐怕就要变成福清人的天下了。

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曾经年赚800亿,如今偷瓜偷大米,百年黑帮山口组恐怕不行了……

  同志们,日本山口组最近混得风不生水不起,感觉要凉。

  日本山口组上周被搜查了,老窝已经被警察翻了个底朝天。

  这对全球第一大黑帮来说也太羞耻了,以前和他们友好相处的警察同志这次竟敢公然到黑帮总部示威?怎么了怎么了?欺负这届黑帮是没人了么?

  不是没人了,是没钱了。如今的日本黑道越来越难混,干坏事比干好事还难,兄弟们没吃没喝,只得逼得小弟们铤而走险,从以前的灰色收入和高级犯罪,沦落至组长带头去超市偷米偷西瓜。

  难以想象,穿西装梳油头,出门随身携带名片,连打群架都要等红灯,发誓绝不打扰民众生活的黑帮界清流山口组,竟然也开始偷东西了。

  因为在日本,黑帮通常不会扰民,他们暗自经营着黑白灰三条产业链,不仅不屑做偷鸡摸狗的事,反而会帮警察清理地盘上闹事的人,小偷小摸的低级犯罪行为最为他们不耻。这可能就是为什么日本黑社会合法,但治安却一直很好的原因。

  印象中山口组(Yamaguchi Gumi)一点也不穷啊,3年前还被美国《财富》杂志评为最会赚钱的黑社会组织,敲有钱的那种,以近800亿美元的收入在全球五大黑帮中独占鳌头,赚钱能力在日本排名第八,一年赚的抵得上泰国一年的财政预算,怎么会穷?

  俗话说三十年河东三十年河西,随着日本赌博和色情行业的不景气,连着黑帮都穷了。

  话说这个拥有100多年历史、关系网极其复杂的黑帮,故事真的太特别,他们一边干着坏事,一边公开在社会上活动,坏得有原则,让人又恨又生出一丝敬意。 

  一个码头成立的小混混团体

  如今却成世界第一牛逼的百年黑道

  在日本,黑帮一直合法,他们被人“亲切”地称呼为,yakuza(雅库扎)、暴力团、极道。

  据日本警视厅统计,日本目前共有3380个大大小小的暴力团,22个为“指定暴力团”,而山口组就是22个之中,人数最多、势力最大的一个。

  而山口组之于日本,就如同黑手党之于意大利,它是由参加过日俄战争的军人山口春吉于1915年在神户成立,经过不断火拼合并,从地方发展为全国性黑帮。

  目前,除了冲绳和广岛外,山口组在日本全国45个县都有分支机构,共有1100个加盟组织,被警方认定为东亚乃至世界上最具历史和规模的黑社会组织之一。  

插播一个知识点,黑帮在日本为何合法?

当时二战刚结束,日本被美国占领,政府公权力受到约束,对黑帮的监管打击自然就弱,政府会经常找黑帮帮忙办事。紧接着日本经济快速繁荣起来,黑帮插手影视、民间信贷、建筑等行业,填补了政府和大公司的空白,非常赚钱,但也助推了黑帮的扩大,后来法律虽然把他们列为指定暴力团,但找不到任何条文进行取缔,他们只能被归为民间团体,一直是只能在证据充分的情况下挨个进行逮捕。

  如今的山口组总部设在神户一个十分安静的高档社区,他们公开办公,100米之外就是警察局。

  该帮总部门口竖了一个大大标牌,写着禁止使用童工,贩卖毒品、随意丢弃烟头之类的话。(但贩毒只是说说而已)每月5日,一辆辆奔驰或凌志车就把各地黑帮头目送到这里聚会,虽然警方对老大的行踪了如指掌,但也没法轻易采取行动。

  况且他们与政府关系比较复杂,黑帮老大与资深政客称兄道弟,黑帮老大的红白喜事也会有政客到场,日本政界一边离不开黑帮替他们做事,一边又想赶紧铲除他们。

  这些黑帮不会隐藏自己的存在,他们是社会存在的一部分,在日本街头,黑帮老大的自传、黑帮漫画、黑帮杂志等出版物一直卖得很火,他们一直不排斥公开露面,拍电影、纪录片的很多都是真正的黑帮在演。

  但平日里他们与上班族一样,穿西装、打领带、佩戴胸卡和徽章、拎公文包带名片出门,但保留着老派的家族管理制度,上下级等级礼仪严苛,一旦加入帮派,就意味着绝对的忠诚和服从。

  如果脱掉衣服,你就会发现几乎个个都有纹身,而且大多数人都断过指。 

  人们在成为黑帮成员以前,都会花很长时间在自己身上刺满纹身,它意味着痛苦、流血和不可回头。

  为何生存103年不灭,

  并且能做到年赚800亿美金?

  日本《产经新闻》、《新闻周刊》等媒体分析,这是因为:黑帮采用了现代企业的经营模式和思路。

  他们不光看起来像个公司,他们其实就是个公司。创办山口组株式会社,最好的时候,其全年“营业额”高达11兆3000亿日元(959亿美元),位列全日本第八。

  每个山口组成员从“公司”领工资,人均年收入为500万至600万日元(约30-36万人民币),日本黑帮通常拥有自己的办公室、名片盒和企业网站,高级成员甚至有养老金,建立了完善的养老金体系,每年还会送一批表现优秀的人出国进修。

  但是和一般工薪阶层不同的是,因为他们是黑社会,他们的工资不需要纳税,而这种必须对组织效忠的集权结构仍然使得山口组能够赚到大量的钱。

  山口组能够积累起这么雄厚的资本,其收入来源,跟世界上其他的黑社会并没什么两样,创业初期收入“黑得很纯粹”,无非就是收保护费、走私、毒品、色情产业等产业。

  很快,这些他们靠拳头打下来的,在黑势力庇佑下茁壮成长的“业务”,为他们完成了资本的原始积累,他们随后开始对公司进行改革,投资房产、甚至进军娱乐圈,用赚来的黑钱擭取合法收入洗白,进而赚白钱。

  一些帮会会直接购买企业股票,逐步将帮派成员送进企业董事会,以威胁和控制企业。

  在日本经历的80年代,山口组开始把从事正经生意的成员和黑道事业分开,开始投资房产和股票,赚的盆满钵满,在那个遍地是土豪的年代,他们开始通过倒卖高价艺术品获得高额的利润。

  而在90年代泡沫经济崩溃之时,他们不仅得以漂亮地脱身,还果断来了个回身抄底,低价吞并大量资产,在经济复苏时身价一下暴涨。

  进入21世纪以后,山口组采取的生存战略是智能型经济犯罪,而不是一味地动用拳头。

  可为何日本黑帮的生存

  反而越来越困难?

  日本警视厅统计,截至2016年底,日本黑社会成员总人数跌破2万大关。

  日本2016年黑社会成员总人数约为1.81万,同比减少大约10%。至于那些与日本黑社会存在松散联系的“半正规”成员,该报告估算其人数约为2.09万。相加总数也历史性地低于4万人。

  总的来说有两个原因:

  一、政策、政策、政策。

  以前,黑白两道一直拥有一种隐形的力量,在社会中维持着自己的平衡。但在上世纪的七、八十年代,日本的黑帮出现明显的越界。

  围绕着争地盘和势力扩张,全国都出现过黑帮明目张胆的火拼,枪战射杀,每年都有因黑帮而死亡的普通市民,而在这样的情况下,日本警方就忍不了了。

  于是颁布了两个法律,准备将黑帮孤立起来,打压下去。

  1、1992年的《暴力团对策法》,对现有黑帮做了界定,受用这部法律的黑帮有22个团体,严格被警方监控。

  2、2000年的《暴力排除条例》,这是个地方性法律,每个地方都可以细致入微地规定对黑社会成员的限制,让成员生活起来不方便,如:

不允许开私人账户,这样一来孩子交学费,黑帮家长只能拿着现金,同学和老师都会知道他父亲是黑帮里的人,便会被同学孤立;租房和买房都受到限制,中介和担保公司有权利不租给暴力团;禁止再向商户收保护费,割断了重要的收入;并且任何与暴力团有过多接触,如吃饭、聚会、旅行、打高尔夫等日常休闲活动的市民都会被经法列入黑名单,严密监控;法律甚至不允许市民对他们提供利益,但又未注明利益是什么,导致即便是宅急送,也不敢送到事务所门前。

  总之这个庞大的团体,被明文规定彻底孤立与社会之外,这导致近年来越来越多黑社会成员脱离帮派,他们还有家人和孩子,也不愿意被孤立。

  二、少子老龄化现象严重。

  据日本警察厅日前公布的统计显示,截至2015年底,日本全国黑社会成员(约2.01万人)中,50岁以上的成员超过了40%。这是有统计数据的2006年以来首次。 

  据悉,目前在山口组和神户山口组的直系组长里,最高年龄的组长分别是80岁和79岁。

  如今,那些误入歧途的普通年轻人们大概很少会选择加入这个带着窘迫和麻烦的“家族社会”了,而黑帮们,也一步步进入了老龄化,即将要面对一个巨大的转折点。

  对于产黑社会高层干部来说,今后如何“招贤纳士”才是其面临的重要课题,再青黄不接下去,日本黑帮恐怕就要变成福清人的天下了。

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一财长富:神秘的家族信托,隐蔽需求的满足者

  随着中国经济的发展,中国的高净值用户也越来越多,对于巨额财产如何能够更好的被管理,且不受私人感情因素,或者私人身体情况的影响,家族信托这个在国外已经很成熟的业务,在中国,正在受到了更多关注。

  家族信托,作为财富管理行业中位居金融产业链最顶端的家族办公室中最常见的一种方式,作为金融投资界的大佬在职业生涯的最后阶段的收官之作,家族信托充满了神秘感,也代表着高精尖。

  一财长富总裁陈贤锋解释说:家族信托主要是通过信托机构代为管理、处置家族财产的一系列信托计划,是一种通过分离资产的所有权与收益权而更好地实现财富传承的工具。当然,国内外对于信托的概念会有一些差距,在海外,信托的概念较为宽泛,在专业的法律协议下,把财富托付给专业机构管理者,都可以理解为信托。而在国内,信托主要是指投资类信托产品,比如常见的固定收益型信托产品。国内外的差异,使得国外的经典案例可能不适用于中国,中国的家族信托如何发展,如何处理繁冗复杂的交易细节,都有待探索。

  对于很多高净值用户来说,家族信托能够减少家族之间因为情感纠结而导致的经济危机,解决财产继承问题上的纠葛,更能避免继承人因自身原因不能好好管理家产的问题。它在一定程度上保障财产的安全。由于信托独具信托资产破产保护机制,而信托的委托人和受益人往往不是同一个人,也就是说,如果受托人死亡、离异或破产,信托财产不会受其牵连,债权人或配偶都无权拿回。这样一来,受托人对于财产的影响就相对有限,有效保障了财产的稳定性。

  众所周知,对高净值用户,尤其是企业家来说,财产继承问题以及企业传承问题是长期以来都较为头疼的,一方面企业发展和其息息相关,另一方面也关系到自己儿女的未来发展,因私费公,或者因公费私都不可取。再加上他们往往都有比较复杂的家庭和个人情况,以及一些比较私密隐蔽的诉求,家族信托的存在,就很好的解决了他们的难题,也难怪现在的家族信托受到了高净值用户的追捧。

当然,值得注意的是,现在国内的这些家族信托还不能有效发挥避税、财产隔离这样的作用,目前还处于类似于“超大额投资性产品”的阶段。而且,不同于其他信托业务,家族信托的结构设计涉及到非常多的复杂的法律问题,再加上中国的法律法规在信托领域也尚待完善,这都使得家族信托在中国的发展还有漫漫长路需要走完。不过,可以相信,未来的业务模式会越来越成熟,国内的家族信托必然也会像国外的成熟模式不断靠拢,并发展出更适合中国国情的新模式。

绝对干货!华为凝聚15万员工的核心是什么?企业文化

  华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业,其人力资源管理体系更是华为26年来持续发展的动力和关键。

  华为总裁任正非用“狼狈组织”“少将连长”等词汇诠释华为在员工激励、组织建设、干部管理等方面的管理智慧,道出了华为人力资源管理的核心。

  给火车头加满油

  “给火车头加满油”意喻:要按价值贡献,拉升人才之间的差距,让列车做功更多、跑得更快。不能按管辖面来评价人才的待遇体系,一定要按贡献和责任结果,以及他们在此基础上的奋斗精神。

  这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配的导向,向优秀的奋斗者倾斜,给火车头加满油,让千里马跑起来,让奋斗者分享胜利的果实,让惰怠者感受到末位淘汰的压力。

  任正非说:“有成效的奋斗者是公司事业的中坚,是我们前进路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来,促进对后面队伍的影响;我们要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃,英姿风发,你追我赶。”

  狼狈组织

  任正非在华为市场部的一次讲话中提到:“我们提出‘狼狈组织计划’,是针对办事处的组织建设的,是从狼与狈的生理行为归纳出来的。

  狼有敏锐的嗅觉,团队合作的精神,以及不屈不挠的坚持。而狈非常聪明,因为个子小,前腿短,在进攻时不能独立作战,因而它跳跃时是抱紧狼的后部,一起跳跃。就像舵一样的操控狼的进攻方向。

  狈很聪明,很有策划能力,以及很细心,它就是市场的后方平台,帮助做标书、网规、行政服务……。”

  “狼与狈是对立统一的案例,单提‘狼文化’,也许会曲解了狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神,就理解为加班加点,拼大力,出苦命。那样太笨,不聪明,怎么可以与狼狈相比。”

  猛将必起于卒伍,宰相必发于州郡

  韩非《显学篇》说到:“明主之吏,猛将必发于卒伍,宰相必起于州郡。夫有功者必赏,则爵禄厚而愈劝;迁官袭级,则官职大而愈治。”意思是,战勇猛的将领都是从士卒提拔上来的,贤臣良相也都是从地方官提升起来的。因为这些人来自基层,大概更了解战场的形势和百姓的疾苦,也就能够更好的制定方针政策。

  在华为某年的新年献词中,任正非指出:“要从各级组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工,在行使弹劾、否决权中,有成功经验的员工,通过后备队的培养、筛选,走上各级管理岗位。”“现代化作战要训战结合,干部要以基层实践经验为任职资格,‘宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍’”

  田忌赛马

  《田忌赛马》主要讲述了齐国的大将田忌与齐威王进行赛马,在马的整体足力并不占优势的情况下,由于调整部署而反败为胜的故事。

  任正非在一次讲话中指出:“我们在科学家人才领域不搞田忌赛马,华为要靠自己的整体优势取胜,而非像田忌赛马那样整体实力不足,仅靠调整部署取得一两次胜利,华为必须持续取胜。因此,华为要加大前瞻性、战略性投入,要容得下世界级人才,建立起全面超越的专家队伍;把握先机,在理论构建能力、科学家数量、产品质量等诸方面超过业界。只有这样,华为才能避免衰落,不断发展壮大,持续地活下去并且还能活得很好。”

  歪瓜裂枣

  歪瓜是指长得不圆的西瓜,裂枣表面平滑但有裂痕的大枣;但实际意义是歪瓜裂枣虽外表丑陋,但它们反而比正常的西瓜和枣甜。

  任正非把华为公司里一些“歪才”、“怪才”比喻成“歪瓜裂枣”,即那些绩效不错,但在某些方面不遵从公司规章的人,尤其是一些技术专家,都有着特别的个性和习惯。

  任正非说:“公司要宽容 ‘歪瓜裂枣’的奇思异想,以前一说歪瓜裂枣,就把‘裂’写成劣等的‘劣’。你们搞错了,枣是裂的最甜,瓜是歪的最甜,他们虽然不被大家看好,但我们从战略眼光上看好这些人。

  今天我们重新看王国维、李鸿章,实际上他们就是历史的歪瓜裂枣。我们要理解这些“歪瓜裂枣”,并支持他们,他们可能超前了时代,令人不可理解。你怎么知道他们就不是这个时代的梵高,这个时代的贝多芬,未来的谷歌?”

  如何合理的评价这些人,让这些“歪瓜裂枣”真正发挥自己的价值并获得与其贡献相符合的回报?华为《管理优化》中提出:“作为管理者,要在公司价值观和导向的指引下,基于政策和制度实事求是地去评价一个人,而不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话,要抓住贡献这个主要矛盾,不求全责备。”

  少将连长

  在任正非近年的不少讲话中,多次提到“少将连长”这个词,他说:“少将有两种,一是少将同志当了连长,二是连长配了个少将衔。”

  根据《华为人报》作者工乙的分析,华为出现“少将连长”可能至少有两个途径:第一,是高级干部下到基层一线,当基层主管,带小团队冲锋陷阵,充当尖兵;或者如同重装旅,作为资源池,到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境,充分发挥老干部的优势。

  第二,“连长配了个少将衔”,就是提高一线人员的级别,一线基层主管、骨干因为优秀而被破格提拔,职级、待遇等等达到了很高的水准,这样,就会引导优秀人才到一线、长期奋斗在一线,逐渐筛选出优质资源直接服务客户,从而创造更大的价值。

  二两大烟士

  “烟土”,指未经熬制的鸦片。早年的电影中经常有这样的场景:国民党军队在冲锋的时候,只要长官一喊:冲上去给二两大烟土,当兵的立时就跟打了鸡血一样斗志昂扬。如果喊给三两大烟土,那是连命都不要了。

  任正非在2014年人力资源工作汇报会上的讲话中提到:跑到最前面的人,就要给他“二两大烟土”。意思是公司里绩效好、表现突出的员工,都应获得良好、及时的回报(物质和非物质激励)。

  “之”字形成长

  “之”字从象形上看,是折线式的,联想到员工的个人成长和华为实际情况就是,一个员工如果在研发、财经、人力资源等部门做过管理,又在市场一线、代表处做过项目,有着较为丰富的工作经历,那么他在遇到问题时,就会更多从全局考量,能端到端、全流程地考虑问题。

  而如果他一直在某个体系里直上直下、从一条线上成长起来,那思维难免会有局限性,遇到问题也很容易出现本位主义思想,考虑问题也很可能会片面。所以,华为一直鼓励干部流动,形成一个有力的作战群。

  任正非说,干部和人才不流动就会出现板结,会让机关和现场脱节,如果形成阶级,华为迟早会分裂。所以他一直强调干部和人才的流动,并要求片联不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部;推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向“之”字形成长的道路,培养大量的将帅团队。

  重装旅与陆战队

  海军陆战队规模小、装备轻、具有综合作战能力、爆发力强,是华为设置在一线的作战单元;重装旅是指专业化的队伍,给陆战队提供资源和炮火。华为在地区部设置重装旅,代表处和系统部则是陆战队。

  任正非说:“我们借用‘重装旅’的概念来描述地区部与代表处的关系。例如:海军陆战队在沙滩撕开一个口子,但它在纵深上是展不开的,因为它没有这么多能力,但它不撕开一个口子,重装部队是登陆不上去的。没有重装部队的投入,阵地是守不住,也扩展不了的。”

  “地区部重装旅的建设,是重视各种平台的建设,共享中心的建设,经验的总结,人员的培训。同时,根据代表处组织配置中缺少的能力,在地区部补上。不管是解决方案、服务、投标、……

  各种业务要集中一批尖子,随时像蜂群一样,一窝蜂的对重要项目实施支持。这些尖子可以是物理式的集中,也可以是逻辑上的集中。他们要定期人员流动,实行纵向循环、横向循环,以促使各方面作战能力的提升。”

  从零起飞奖

  2013年市场大会“优秀小国表彰会 ”上,任正非给徐文伟、张平安、陈军、余承东、万飚颁发了一项特殊的表彰——“从零起飞奖”。这些获奖的人员2012年年终奖金为“零”。

  2012年,他们的团队经历奋勇拼搏,虽然取得重大突破,但结果并不如人意。于是,这些团队的负责人在这里践行当初“不达底线目标,团队负责人零奖金”的承诺。

  任正非在为他们颁发“从零起飞奖”后发表讲话,他说:“我很兴奋给他们颁发了从零起飞奖,因为他们5个人都是在作出重大贡献后自愿放弃年终奖的,他们的这种行为就是英雄。他们的英雄行为和我们刚才获奖的那些人,再加上公司全体员工的努力,我们除了胜利还有什么路可走?”

  板凳要坐十年冷

  这句话出自南京大学一位教授的对联:“板凳要坐十年冷;文章不写半句空”。

  “板凳要坐十年冷”的意思是要专心致志做学问,不慕荣誉,不去追求名利,甘于寂寞,只要坚持自己的学术方向,不怕别人不重视。

  任正非说:“在冷板凳上坐的都是一代英豪。科学是老老实实的学问,要有思想上艰苦奋斗的工作作风,要有坚定不移的精益工作目标,要有跟随社会进步与市场需求的灵活机动的战略战术。做实不是没有目标、没有跟踪、没有创新,但没有做实就什么也没有。点滴奋斗与持之以恒的努力,踏踏实实地在本职岗位上不断地进取,太阳已经在地平线下升起。当然,也希望公司能尽早识别出那些在板凳上坐了多年,有奋斗精神、有贡献、有热情的默默无闻的优秀员工,不要让雷锋们等得太久。”

  喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河

互联网时代,干部是可以流动的,一个地区成功了,抽调干部去另一个地区支持那里的战斗,让成功经验在全球范围内高效复制和推广。

  华为公司知识管理负责人谭新德提出:“华为公司最大的浪费就是经验和人才的浪费。如果能让公司辛苦培养起来的干部流动起来,把好的经验传递下去,公司无论管理还是经营上都会有一个很大的提升。”

  任正非说:“我们要推动队伍循环流动,进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中,能够流水不腐,形成整个公司各个层面都朝向一个胜利的目标,努力前进和奋斗。”

  班长的战争

  这源自美国军队的现代作战方法,战争的主角并不是过去的师团,靠名将,而是连排,甚至班一级的小分队。

  他们深入敌后,携带卫星定位仪器和激光指示器,随时可以根据下载的卫星画面寻找敌人踪迹,甚至可以通过卫星呼唤战机、导弹来进行轰炸,而班长作为一线现场作战指挥,有专业技术的要求,同时也有灵机决断的指挥能力要求。

  《华为人报》工乙提出:华为强调“让听得见炮声的人来呼唤炮火”,就是要求“班长”在最前线发挥主导作用,让最清楚市场形势的人指挥,提高反应速度,抓住机会,取得成果。

  它要求上级对战略方向正确把握,平台部门对一线组织有效支持,班长们具有调度资源、及时决策的授权。其基础是组织和层级简洁而少(比如3层以内),决策方式扁平、运营高效。

  当然,战争的主角——优秀的“班长”和专家的选用育留及自身的主动成长,也非常关键,“班长”们同样要是精英中的精英。

  赛马

  赛马是一种比赛骑马速度的竞速运动项目,在对抗中分出孰优孰劣,是历史最悠久的运动之一。

  华为的文化是一个赛马文化,在地区部专业业务骨干的选拔上,给“小马”一些机会。在华为,团队和项目之间的比拼,也被形象地比喻成赛马。以团队和项目组为单位赛马,争当先进。任正非曾强调,在地区部专业业务骨干、代表处的维护专家队伍的选拔上,可以通过赛马来产生。

  结网原理

  要是只有一把丝线,是不能把鱼给抓住的,一定要将这丝线结成网,这种网有一个个的网点。人生就是通过不断地总结,形成一个一个的网点,进而结成一个大网。如果不善于归纳总结,就会像猴子掰玉米一样,掰一个,丢一个,你最终将没有一点收获。就像吃了东西,不吸收是没有效果的。

  任正非说:“每个人要想进步,就要善于不断归纳总结。如果没有平时的归纳总结,结成这种思维的网,那就无法解决随时出现的问题。不归纳,就不能前进,不前进就不能上台阶。人是一小步一小步前进的,过几年当你回首总结时,你就会发现你前进了一大步。

  在善于归纳总结时,也要重视向别人学习,取长补短。别人对你提意见,批评你的缺点那是在帮助你,你拒绝别人的批评,就等于是放弃别人的帮助,那岂不是太吃亏?”

  很多企业发展到一定程度,就出现各种各样的问题,是因为它们在按固定的理论指行事,一旦出现新的问题,而旧有理论又无法解决,企业就陷入一筹莫展的困境,甚至偏离航道。而华为没有条条框框的束缚,作战更灵活。

  在此,引用任正非的一句话做结语:

  “世界上一切资源都可能枯竭,只有一种资源可以生生不息,那就是文化。”

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没有商学院经历的盖茨、乔布斯为何能书写管理神话?

  作为一名优秀的管理者,战略战术与执行力相与为一,缺一不可。

  要同时做到这两点绝非易事,但是像比尔·盖茨,安迪·格鲁夫和史蒂夫·乔布斯这样的人他们将二者完美融合,取得了高度的成就。但是,客观地说,他们作为领导也有自身的缺点,所有的成功也离不开背后管理团队及所有员工的精诚协作与密切配合。然而,我们也不能否认他们在微软,因特尔及苹果创下的辉煌。是的,他们是成功的。那么,问题来了,这三个CEO是如何有效组织团队并获得效益的?他们又是怎样成为后人无法超越的领导人典范的?

  答案听起来有些不可思议:盖茨,格鲁夫和乔布斯都不符合顶尖商学院培养全面型经理人的要求,也都没有接受过正规的业务培训。就他们三个的表现,某些领导专家可能会称之为“不完整”,甚至说他们的领导方式是低效的。

  事实上,每位CEO都认为自己是这个领域最杰出的人才,对于大众标榜的“与众不同”,也都欣然接受。他们竭力塑造的企业文化。他们会很严厉地对待下属,甚至还会区别对待;他们鼓励员工独立思考,相互间进行激烈辩论甚至形成个人对抗。

  然而,他们也有自己独特的优势,并深刻地影响了自己所带领的公司。盖茨带给微软的,是对软件深层次的了解,在他看来,软件是一种技术,也是一门生意;格鲁夫带给因特尔的,是在具体的管理和执行过程中强行灌输一种工程学般的原则和纪律;而乔布斯带给苹果的,则是一种独特的产品设计,对这种观念最直观的理解就是,如何做到让技术盲也能玩转技术产品。

  可以说,每位首席执行官都有自己的杀手锏,他们以自己独特的优势在公司发光发热,并形成了一套极具特色的管理模式。作为首席执行官,他们每天要做的就是指导团队战略思维,主持公司招聘及授权工作等重大决议。即使在今天,他们所推崇的一些价值观以及重要的管理原则等仍然被微软,英特尔以及苹果所沿用。

  对首席执行官的个人优势有种强烈的认同,更通俗一点说,在有远见的创始人或变革型领导的带领下亦步亦趋,不一定全是好事。因为在通常情况下,过分依赖某个人就不可避免地会限制整个团队的应变能力。就像船上的锚一样的,首席执行官的“个人锚”也会阻止“整艘船只”向新方向的前行——例如新市场,新技术或是新的战略和商业模式,现在的微软,因特尔和苹果在不同程度上都面临着这样一个困境。虽然之前盖茨,格鲁夫和乔布斯在职时都清楚的知道各自的缺点,也曾努力寻求合作伙伴及同事来填补这种缺口。

  许多CEO在任何实务上都想亲力亲为,盖茨,格鲁夫和乔布斯在职业生涯早期就是这样。然而,随着时间的推移,他们也学会了只在一些关键领域和经营杠杆上下功夫,并且建立了高效团队以运行公司的大部分业务。此外,盖茨,格鲁夫和乔布斯还非常重视关键产品的运营细节,在自己不熟悉的领域,他们委任相关人员坐镇指导。

  可以说,盖茨,格鲁夫和乔布斯已经与员工们站在同一战线上,他们相信自己能创造出最大的价值,但现实是他们只能停留在一个关于高层次战略目标和产品野心的伟大幻想之中。为了保留公司最好的思想,并使之在重大问题上得到升华,盖茨,格鲁夫和乔布斯深入公司内部以寻求最有知识的人,不管他们地位如何,辈分如何,只要是人才,便得到重视。换句话说,他们并不只是“跟着钱走”,知识在这里也是相当重要的。此外,他们还会确保个人与思想的结合,就像比尔·盖茨在近期的一篇文章中讲述的一样:

  ……不管是运行一个强大的企业,还是创造某种价值,其规则一直没有变。一方面,几乎每种形式的创业都涵盖了人的因素。你有没有一个近乎完美的产品,有没有详细的生产计划和市场推销,这些都不是最重要的,关键是你需要有个人来领导和实施这些计划。对于一个刚刚涉足商业领域的人来说明白这点很重要……

  同样的,盖茨,格鲁夫和乔布斯也会用他们的“个人锚”解决一些诸如战略执行和组织建设的问题,他们不是完美的管理者,但是最后都成功了。他们的管理风格在不同程度上都能反映出如下四条价值观:

  了解自己——优点和缺点。

  重视细节——有选择,有区分。

  永远不要忽视大局。

  因材用人。

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没有商学院经历的盖茨、乔布斯为何能书写管理神话?

  作为一名优秀的管理者,战略战术与执行力相与为一,缺一不可。

  要同时做到这两点绝非易事,但是像比尔·盖茨,安迪·格鲁夫和史蒂夫·乔布斯这样的人他们将二者完美融合,取得了高度的成就。但是,客观地说,他们作为领导也有自身的缺点,所有的成功也离不开背后管理团队及所有员工的精诚协作与密切配合。然而,我们也不能否认他们在微软,因特尔及苹果创下的辉煌。是的,他们是成功的。那么,问题来了,这三个CEO是如何有效组织团队并获得效益的?他们又是怎样成为后人无法超越的领导人典范的?

  答案听起来有些不可思议:盖茨,格鲁夫和乔布斯都不符合顶尖商学院培养全面型经理人的要求,也都没有接受过正规的业务培训。就他们三个的表现,某些领导专家可能会称之为“不完整”,甚至说他们的领导方式是低效的。

  事实上,每位CEO都认为自己是这个领域最杰出的人才,对于大众标榜的“与众不同”,也都欣然接受。他们竭力塑造的企业文化。他们会很严厉地对待下属,甚至还会区别对待;他们鼓励员工独立思考,相互间进行激烈辩论甚至形成个人对抗。

  然而,他们也有自己独特的优势,并深刻地影响了自己所带领的公司。盖茨带给微软的,是对软件深层次的了解,在他看来,软件是一种技术,也是一门生意;格鲁夫带给因特尔的,是在具体的管理和执行过程中强行灌输一种工程学般的原则和纪律;而乔布斯带给苹果的,则是一种独特的产品设计,对这种观念最直观的理解就是,如何做到让技术盲也能玩转技术产品。

  可以说,每位首席执行官都有自己的杀手锏,他们以自己独特的优势在公司发光发热,并形成了一套极具特色的管理模式。作为首席执行官,他们每天要做的就是指导团队战略思维,主持公司招聘及授权工作等重大决议。即使在今天,他们所推崇的一些价值观以及重要的管理原则等仍然被微软,英特尔以及苹果所沿用。

  对首席执行官的个人优势有种强烈的认同,更通俗一点说,在有远见的创始人或变革型领导的带领下亦步亦趋,不一定全是好事。因为在通常情况下,过分依赖某个人就不可避免地会限制整个团队的应变能力。就像船上的锚一样的,首席执行官的“个人锚”也会阻止“整艘船只”向新方向的前行——例如新市场,新技术或是新的战略和商业模式,现在的微软,因特尔和苹果在不同程度上都面临着这样一个困境。虽然之前盖茨,格鲁夫和乔布斯在职时都清楚的知道各自的缺点,也曾努力寻求合作伙伴及同事来填补这种缺口。

  许多CEO在任何实务上都想亲力亲为,盖茨,格鲁夫和乔布斯在职业生涯早期就是这样。然而,随着时间的推移,他们也学会了只在一些关键领域和经营杠杆上下功夫,并且建立了高效团队以运行公司的大部分业务。此外,盖茨,格鲁夫和乔布斯还非常重视关键产品的运营细节,在自己不熟悉的领域,他们委任相关人员坐镇指导。

  可以说,盖茨,格鲁夫和乔布斯已经与员工们站在同一战线上,他们相信自己能创造出最大的价值,但现实是他们只能停留在一个关于高层次战略目标和产品野心的伟大幻想之中。为了保留公司最好的思想,并使之在重大问题上得到升华,盖茨,格鲁夫和乔布斯深入公司内部以寻求最有知识的人,不管他们地位如何,辈分如何,只要是人才,便得到重视。换句话说,他们并不只是“跟着钱走”,知识在这里也是相当重要的。此外,他们还会确保个人与思想的结合,就像比尔·盖茨在近期的一篇文章中讲述的一样:

  ……不管是运行一个强大的企业,还是创造某种价值,其规则一直没有变。一方面,几乎每种形式的创业都涵盖了人的因素。你有没有一个近乎完美的产品,有没有详细的生产计划和市场推销,这些都不是最重要的,关键是你需要有个人来领导和实施这些计划。对于一个刚刚涉足商业领域的人来说明白这点很重要……

  同样的,盖茨,格鲁夫和乔布斯也会用他们的“个人锚”解决一些诸如战略执行和组织建设的问题,他们不是完美的管理者,但是最后都成功了。他们的管理风格在不同程度上都能反映出如下四条价值观:

  了解自己——优点和缺点。

  重视细节——有选择,有区分。

  永远不要忽视大局。

  因材用人。

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上海并购基金再次募资,募集1.00亿元人民币

  2015年1月9日消息,上海并购股权投资基金合伙企业(有限合伙)再次募资1.00亿元人民币,由银亿房地产股份有限公司认缴。该基金成立于2014年,目标规模拟定100亿元,首期规模30亿元,由海通并购资本管理有限公司负责管理,存续期为15年,第一期存续期为7年,其中投资期5年,退出期为2年。该并购基金未来主要投资於成熟、传统行业,包括产业环境、盈利模式稳定的文化、商业、医药、能源、制造、基础设施等领域,将以成熟期并购投资为核心业务,希望打造成国际化、市场化、专业化的并购基金。

清科快评:餐饮企业上市之路仍存坎坷

  2011年下半年,由于证监会提高内地餐饮企业IPO门槛,俏江南、广州酒家、小南国、金钱豹、顺峰集团等多家餐饮企业上市计划全面搁置。这种二级市场难突破的现状,加之VC/PE退出心切,中国餐饮市场投资降至冰点。

  进入2012年,无论是十二五规划,还是今年的中央经济工作会议,都把“着力扩大内需”和“着力保障和改善民生”放在了突出的位置。“在改善民生上取得新成效”是今年经济工作“稳中求进”这个总基调的内涵之一。 而中国证监会主席郭树清日前关于支持更多消费服务企业与资本市场连接的一番言论表态,迅速在资本市场和餐饮行业掀起了一阵涟漪。业界多对此进行积极正面的解读,甚至嗅到了餐饮企业上市的春天即将来临的信号。

  停滞了两年有余的餐饮企业审核是否会再度开闸?

  据清科研究中心数据库最新数据显示,2005-2011年,已经披露的中国餐饮行业的投资事件为37起,其中已经披露投资金额的投资案例为22起,披露的投资金额总额为6.97亿美金,平均投资金额为3168万美金。相比于其他行业而言,中国餐饮行业的投资事件较少,这与中国餐饮行业的规范管理程度紧密相关。

  对此,清科研究中心分析师张亚男认为:虽然近期业界对餐饮企业上市解读较为积极,但中国餐饮企业上市之路仍显曲折。

  中国餐饮企业具有管理规范性不足、管理团队缺失、人才匮乏等普遍问题,加之近年来,我国食品安全事件频发,使资本望而却步。餐饮行业处于与消费者日常生活联系最紧密的领域,因而行业整体对食品安全监督及质量控制有较高的需求。对上市而言,食品安全、财务信息透明度等一直是牵绊餐饮企业上市的监管软肋,业界普遍认为,食品安全的问题如果得不到有效解决,餐饮类企业IPO审核仍然会遇到很大障碍。

  但餐饮企业上市仍是大势所趋。餐饮企业上市除了提升企业品牌影响力,主要是为了融资以及市场扩张。以俏江南为例,俏江南董事长张兰希望未来5年内达到500家门店的目标,其必然要借助资本市场的力量,也就是说资本市场仍然是企业寻求资金支持、拓展规模的重要平台。因此,寻求上市仍然会是众多餐饮企业努力的方向。

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