5G刚落地6G研发已开始 智联网时代未来可期

11月3日,科技部会同发展改革委、教育部、工业和信息化部、中科院、自然科学基金委在北京组织召开6G技术研发工作启动会,借由此次会议,宣布成立我国正式进入到6G技术研发推进工作中。

这距离5G的商用落地不过短短几日。艾瑞咨询认为,5G的用户规模将在2025年达到12.8亿,作为通信基础设施,虽然市场普遍看好5G前景,但其市场规模不会出现暴涨,在2030年产业规模将达到6.6万亿。

5G技术的开发不仅满足了消费者和工业者对网速的需求,而且极力推动万亿规模物联网市场的发展,它最令人感到兴奋的地方在于,每个人似乎都有机会在这场机遇中重新翻盘。

而6G则需要一种更加全面的方式来确定未来的通信需求,并采用更大的样本来确定6G的要求。目前全球6G技术研究仍处于探索起步阶段,技术路线尚不明确,关键指标和应用场景还未有统一的定义,但6G研发技术的启动,对于通信领域和相关产业的重要性不言而喻。 

通讯技术增强 市场对数据需求呈多样化趋势

未来伴随着通讯技术的增强,将有更多的数据信息通过网络传输到云中心进行智能化分析,实现更深层次的业务智能化发展。随着竞争加快,AI公司对训练数据的质量要求也不断提高,并且当产业落地成为主旋律,需求方对垂直场景的定制化数据采标需求成为主流,众多小型AI基础数据服务公司从数据质量和采标能力上达不到要求,或被淘汰,或依附大平台,行业格局逐渐清晰,头部公司实力逐渐凸显。

2020年随着5G商用,更多智能应用得以承载,AIoT新产品与业务将大量出现,在各行各业的应用进入快速成长期,其中信息流产品与服务将先行发展。

目前,国内AI基础数据服务主要为数据集产品和数据资源定制服务,数据集产品往往是AI基础数据服务商根据自身积累产出的标准数据集,以语音数据集为主,主体偏普通话语音、英文语音、方言语音等;为保证算法优势,客户更多采用定制化服务,由客户提出具体需求,数据服务商或直接对客户提供的数据进行标注、或对数据进行采集并标注。

(图片来自艾瑞咨询《2019年中国人工智能基础数据服务行业研究报告》)

人工智能基础数据服务市场规模2025年市场规模将突破百亿

从资本市场角度来看,2015年,国内迎来人工智能创业热潮,独角兽不断涌现,融资记录被不断打破。仅人工智能领域,在过去6年时间共计发生2787件投融资事件,总融资额达4740亿元,阿里、百度、腾讯、京东等互联网巨头纷纷加码,相关赛道竞争激烈。

人工智能行业中,上下游企业相互交叉的情况也较为普遍,AI基础数据服务方的上游是数据生产和外包提供者,下游是AI算法研发单位,AI基础数据服务方通过数据处理能力和项目管理能力为其提供整体的数据资源服务。

AI基础数据服务方整体有两大类,一种是具备自有的标注基地或全职标注团队,这类企业也参与产业上游部分直接提供产能资源,另一种是依靠众包或外包模式,专注于数据产品的开发与项目执行。下游部分AI公司拥有自己的标注工具,也可通过AI中台获取一些通用标注工具,同时一些数据需求大的企业还孵化了自己的数据服务团队。

(图片来自艾瑞咨询《2019年中国人工智能基础数据服务行业研究报告》)

2018年中国人工智能基础数据服务市场规模为25.86亿元,其中数据资源定制服务占比86.2%,数据集产品占比12.9%,其他数据资源应用服务占比0.9%;行业年复合增长率为23.5%,艾瑞咨询预计2025年市场规模将突破110亿元。从整体增速来看,行业发展较为稳健,下游人工智能行业持续发力将形成长期利好。

(图片来自艾瑞咨询《2019年中国人工智能基础数据服务行业研究报告》)

结语

2019,我们经历了市场经济的变化,经历了行业颠覆式的发展,无论是科创板的开设,还是5G落地实现,每一个成功在瞬间就已经成为了历史。

变化难以把握,只有在变化中抓住可控的变量,才有在面对不同的选择中找到正确的机遇。

在过去十余年,艾瑞咨询与互联网人共同成长,见证了中国互联网行业的辉煌成果,也见证了中国经济态势的变化和发展,不仅在产业趋势探讨,更在商业模式、企业管理与运营、品牌建立与传播等细分层次进行了思维延展与可行性挖掘。

数字化的浪潮为时代繁衍了专属于互联网的新物种,数据背后的力量不容小觑,当企业与产业全链条达到高度数字化,数据和智能在业务中的闭环性,将决定了产业的效率和企业的核心竞争力。

在12月5日即将召开的2019“数能驱动新变量”艾瑞(上海)峰会中,面对如何迎接产业互联网新浪潮,提升生产、经营、管理等各环节的效率,利用数据为新产业赋能,实现从产品到人的全面数字化连接,提高企业商业决策能力,做好企业结构调整等问题,嘉宾们会以过往的经验,为创业者与从业人员带来多维度的行业剖析。

作为中国互联网成长的见证者,艾瑞咨询一直以专业严谨的态度、权威客观的市场剖析,为行业人士带来更新、更全面、更细致的商业化解决方案。

数能驱动新变量,让我们向创新致敬。峰会报名现火热开放中,艾瑞愿与更多行业人士共襄盛举!

参会连接:https://events.iresearch.cn/summit/319/

工业互联网企业全应科技完成数千万元A轮融资,高瓴资本领投

投资界(微信ID:pedaily2012)11月11日消息,工业互联网企业全应科技宣布完成数千万元A轮融资。本轮融资由高瓴资本领投,明势资本和线性资本跟投。

全应科技成立于2016年,主要提供热电能源生产的工业互联网解决方案。聚焦热电生产工艺流程的智能化,用大数据分析和人工智能的方法实现在线工艺优化,以SaaS服务的模式为热电企业创造提质增效、节能降耗的价值。

据悉,全应科技的工业互联网方案聚焦于生产环节,基本流程如下:设备、产线、生产过程智能化升级改造、数据收集并安全传输至云端、通过云端生产数字模型对数据进行分析、通过分析结果优化生产过程,以实现提升生产效率、降低生产成本、提高产品品质的目的。

全应科技的ALLSAMRT工业互联网产品线可以用“平台化、插件化、配置化”来总结。“平台化”主要是指底层的工业互联网大数据基础PaaS平台,“插件化”则为面向不同行业的SaaS功能应用都可以通过插件方式融入到系统中来,“配置化”是指面向不同客户的客制化需求通过系统配置即可完成。

创始人夏建涛认为全应科技的核心竞争在于对热电产业生产工艺及流程深度理解的基础上,以数据智能技术构建的端到端的数字孪生体系,以及落地项目积累的数据壁垒。

明势资本投资团队表示,全应科技作为为传统工业提供智能改造整体解决方案提供商,其团队综合了丰富的产学研背景成员,拥有完善的产品布局和行业领先的产品能力,可以保障技术的商业落地和后续更新。全应科技目前已切入煤炭能源和纺织服装等特定垂直行业,通过与行业巨头合作的方式,打造行业标准化数据云平台,以标杆项目向下渗透吃透该行业。

线性资本合伙人郑灿表示,全应科技团队在数据智能领域有多年的积累,在工业的智能化升级方面,能够提供深入落实到行业生产环节turn-key solution,为客户创造切实可见的商业价值。

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联想杨元庆:未来只要这个世界还是充满创造力的,PC就不会被取代

11月7日,联想集团发布截止9月30日的2019/2020财年第二财季财报(7月1日-9月30日),财报显示联想营收和利润均实现增长。其中,营收为135.22亿美元(约948亿人民币),同比增长1%;净利润2.02亿美元(约14.2亿人民币),同比增长20%。

联想集团董事长兼CEO杨元庆对财报表现颇为满意:“二季度,我们非常高兴地看到联想的增长动能持续加速,证明我们的智能化变革战略方向正确清晰,执行坚定有力。尤其在当前复杂多变的国际经贸环境中,我们仍成功取得强劲的财务表现,彰显了我们对持续创新的承诺,对遍布全球180个市场的客户的承诺,和我们致力于实现‘智能,为每一个可能’公司愿景所付出的不懈努力。”

不过具体从各项细分业务来看,联想的这份财报表现只能算中规中矩。

在营收方面,联想当季营收增长仅为1%,三项主营业务中,PC(含智能设备)业务仍是主要的营收增长来源,移动业务和数据中心业务的营收均为负增长。

在利润方面,联想当季净利同比大涨20%,但PC业务仍是唯一的净利润来源,移动业务和数据中心业务均未实现净盈利。

联想智能化转型相关的软件和服务业务增长迅速,成为财报中的最大亮点。

详细拆解联想各项财报数据不难看出,联想PC业务依旧稳固,但移动业务和数据中心业务仍是联想三驾马车中的两块短板。结合杨元庆等联想集团高管在财报电话会后接受《深网》等媒体采访时透露的信息来看,联想目前的想法是,在保住PC业务的增长势头的同时,逐步改善移动业务和数据中心业务的运营情况,同时大力加码智能化转型业务。

财报数据解读

财报显示,联想集团第二财季营收为135.22亿美元,同比增长1%;净利润2.02亿美元,同比增长20%。

联想并未在财报中单独披露第二财季PC业务和移动业务的营收及利润情况,而是将两者归入智能设备业务集团中。从2019/2020上半财年合并数据来看:

联想核心PC业务营收为202.87美元,同比增长8%,在总营收中占比78%。净利润11.35亿美元,同比上升21%。联想PC全球市场份额达24.4%,保持全球第一的位置,销量同比增速超过7%。

但是,以手机业务为主的联想移动业务,同期营收下降7%,为30.12亿美元,在总营收中占比10.3%。对于移动业务的盈利情况,联想在财报中称:“移动业务的税前利润较上一年度同期高出1.6亿美元”,而上一年度同期为税前亏损1.46亿美元。据税前利润为0.14亿美元推算,联想移动业务税后净利应该还未实现转正。《深网》对此向联想集团相关人士求证,不过截止发稿前未得到回应。

此外,联想数据中心业务,同期营收下降15%至26.87亿美元,在总营收中占比约10%,亏损为1.03亿美元。

PC业务、移动业务和数据中心业务是拉动联想营收增长的三匹辕马,不过PC业务显然才是联想的支柱。由于移动业务的持续萎缩以及数据中心业务的疲软,联想PC业务在总营收中的占比从1516财年的66%,一路上升至1920上半财年的78%。联想的多元化,对PC业务的依赖更加严重了。

当然,好的一面是联想PC业务表现依然稳固。

PC为何能保持强劲?

联想PC业务的增长一方面得益于全球PC市场的回暖。多家研究机构的观点认为,上游厂商英特尔的CPU供货短缺得到缓解,令市场得以消化已经存在的PC需求,并且释放出新的需求,尤其是来自企业市场和台式机市场。

杨元庆今日(11月7日)接受《深网》等采访时还表示,全球PC市场的回暖也受益于从Windows7向Windows10的切换,“从Windows7向Windows10的转换正在进行当中,所以现在依然全球有1亿多台电脑运行在Windows7和以前的版本上,我们相信这些都会在近期被替换掉”。

上述多重利好因素的叠加使全球PC市场出现回暖迹象。数据研究机构IDC、Gartne和Canalys的统计均显示,全球PC市场在第二、第三季度连续实现回暖。

另一方面,联想在财报中也将PC业务的成功部分归功于专注投资高增长和高端细分市场,包括工作站、轻薄本、游戏电脑、显示器等品类。来自行业及联想内部的数据显示,19/20财年第二财季,联想这四项高端品类的增长率分别为35.1%、30.7%、27.9%和28.2%,均远高于整体市场表现。

此外,联想对日本富士通PC业务的收购,也加速了PC业务的增长。2018年5月,联想正式宣布完成对富士通PC业务51%股份的收购。

今年5月,联想COO兰奇在接受《深网》专访时透露,联想已经在日本与富士通成立了合资公司,并拥有大部分的股权。富士通目前独立制造和销售自己的产品,但联想已经对供应链进行了整合,未来或许将整合产品开发。兰奇认为,联想对富士通的收购实现了市场份额和营收的双重增长,基本上实现了1+1大于2的效果。

从全球市场来看,相较于增长较快的亚太和每周市场,受整体市场下滑影响,联想PC业务在中国市场的销售额出现了下滑,这也导致联想中国区业务的整体营收出现负增长。

联想中国区总裁刘军今日接受《深网》等采访时强调,尽管面对CPU短缺和整体市场下滑的压力,但联想PC在中国的市场份额还在进一步提升,联想PC中国区的市场份额已达到40.2%,相当于二至五名的市场总和。

刘军还介绍,联想目前在中国区落实以客户为中心的转型,升级PC业务模式。上季度联想推出Think家族的新品ThinkBook,相较于传统定位经典商务的Think笔记本,Thinkbook定位时尚商务,针对更年轻化的用户人群,刘军认为这样的转型能帮助联想继续扩大在中国PC市场的优势。

尽管联想PC业务营收增长有所下滑,但杨元庆仍看好PC业务的前景。

“PC其实早些年大家担心会不会完全被手机取代,现在大家已经没有这样的顾虑了。因为PC和手机完全是两类的工具,手机可能是消费信息的工具,而PC是一个创造信息的创作性工具。我说的创造不是单指设计,做PPT也是创造,但用手机可能就做不出来。未来只要这个世界还是充满创造力的,PC就不会被取代。”

移动业务变得务实

手机业务是联想的一块伤。联想手机曾登上“中华酷联”的榜首,可最近几年的表现实在不如人意。联想手机品牌逐步被边缘化,收购而来的摩托罗拉成了手里的底牌。

手机业务的重要性不言自明,事实上,联想也并没有放弃这块业务。“投资人最看重的是手机业务是否能扭亏为盈,要做到盈利,就要把不盈利的地方放在次要位置。”杨元庆表示,联想手机业务在过去一年多的时间里主要专注盈利。

联想聚焦于能够盈利的北美和拉美市场,并在全球范围内大规模降低费用。而执行这种聚焦策略的结果是,联想在北美和拉丁美洲等核心市场的盈利能力持续提升。“联想移动业务在过去四个季度实现了(税前)盈利,而且每个季度的表现都比上一个季度要好。几乎每个季度的费用都同比减少1亿美元以上。”不过与此同时,联想移动业务的整体营收规模也持续下降。

杨元庆自然看到了这一点,“当然长久来看,手机业务不能只关注盈利。从现在开始,我们就要注重盈利性增长。盈利性增长,是指在保证盈利的前提下,要更加关注增长。”杨元庆接着说道,“当然,在注重盈利性增长的时候,我们还是会首选可能盈利的地方,比如欧洲将会是下一个战场。我们希望以更加有创新性的产品来获取市场,获得盈利性增长。”不难看出,联想最看重的还是手机业务的盈利性。

联想对手机业务的上述定位也表现在全球最大的中国手机市场。刘军在回答《深网》提问时表示,联想手机今年在国内市场端没有做大规模投入,但研发端一直在持续投资。用刘军自己的话说,这样的做法“比较务实”。

对于处于爆发前夕的5G手机市场,刘军称,联想更看好明年第一季度5G进入主流,联想的主要产品的布局,也是在那个时候会出来。刘军还透露,联想未来会把摩托罗拉的5G手机产品在中国首发。

联想在此次财报中表示,“联想旗下的摩托罗拉品牌即将在11月14日全新发布革命性的手机产品,联想未来也将持续打造领先的创新技术与产品。”

当然,在国内手机品牌头部化日趋明显的当下,重新夺回中国手机市场的困难显而易见,联想即将发布的“革命性的手机产品”有待市场检验。

数据中心业务承压

如果说联想移动业务营收下降是主动调整的结果,那么数据中心业务则是受到整体市场环境的影响。“全球云计算的公司推迟采购,导致营收有所下滑”杨元庆这样总结数据中心业务面对的行业现状。

除了整体行业的低迷,厂商间激烈的竞争同样使联想数据中心业务承压。《深网》在此前文章《如何解释联想的复兴?》中曾分析联想数据中心业务面对的挑战:短期内,联想借助System X系列服务器在HPC领域能继续占据优势,但在包括存储、其他服务器、交换机网络等在内的产品上,联想都面临来自国内外其他友商的围追堵截和激烈拼杀。而且随着整个业界已步入混合云、多云的争夺战中,联想数据中心业务的增长或将面对更多的不确定性。

当然,联想数据中心业务在本季财报中也并非没有亮点。财报显示,数据中心业务旗下包括高性能计算、软件定义基础架构、存储三项细分业务,分别实现了33.4%、44.5%和68.8%的同比增长。

此外,联想数据中心的中国区业务表现也超出预期。2019/2020第二财季,联想数据中心中国区业务整体营收同比增长19%,高于行业3%的增长率,非超大规模数据中心业务同比增长47%。

对于联想数据中心业务在中国市场的抢眼表现,联想数据中心业务中国区总裁童夫尧在回答《深网》提问时表示,其实联想更看重的是非超大规模(Non-HyperScale)数据中心业务的增长,因为代表了联想的核心竞争力。

“如果我们再进一步分析一下营业额的组成,就可以看到更多的产品是来自于超融合、虚拟化、超算和存储。也就是联想现在已经不仅仅是一个硬件设备供应商,而是更多地积极参与客户的数字化转型,给他们提供整体方案。”

童夫尧还首次披露了联想数据中心业务高价值服务解决方案,在中国区营业额中的占比为18.9%。童夫尧认为这一数据是个巨大的进步,但他希望短时间内能实现翻倍,真正完成联想数据中心业务在中国市场的数字化转型。

上季度,联想数据中心业务中国区开始独立运作,童夫尧告诉《深网》,未来中国区会向五个方向进行布局:第一,覆盖和赢得更多的客户;第二,我们会扎根中国,利用全球的技术,结合中国客户特色,为国内的客户提供量身定制的产品和解决方案;第三,将聚焦解决方案的销售;第四,聚焦自身专业服务团队能力的建设,把更多更好的服务推荐给客户。第五,积极寻找新的市场机会。

PC业务、移动业务和数据中心业务是联想传统的三项主营业务,而在今年6月,联想成立了数据智能业务集团(DIBG)。联想表示,数据智能业务集团是推动其智能化转型的重要步骤。

加码智能化转型

过去一年,杨元庆在公开场合提智能化转型明显增多。今年4月的联想誓师大会上,杨元庆正式宣布联想将进入新的“3S战略”阶段:一是Smart IOT,智能物联网设备,它所产生的数据是实现智能化变革的基础燃料;二是Smart Infrastructure,智能基础架构,它为智能化变革提供计算、存储和网络支撑;三是Smart Vertical,行业智能,为各行业提供智能化解决方案和服务的业务。

总体来说,联想“3S战略”的执行目标是针对企业和个人提供智能化解决方案,而目的是获得更高的软件和服务附加。

财报显示,2019/2020财年第二财季,联想软件与服务业务的营业额达到61.9亿人民币,同比增长率35%。其中:“DaaS设备即服务”业务同比增长高达725%;设备尊享服务增长81%;IT运维管理服务增长70%。

杨元庆在财报电话会上表示,“软件与服务业务的营收有望较快成长到单季10亿美元的规模。与此同时,6月独立运营的数据智能业务集团季度营业额猛增76%。而得益于智慧教育业务的突破,3S战略支点之一的“行业智能”整体营业额实现202%增长。”

“另外,3S战略另一个支点,也就是SIoT智能物联网营收更是增长了428%,智慧办公增长471%,消费类智能物联网增长769%,增强现实AR和虚拟现实VR业务取得1280%的惊人增长。不仅如此,联想创投的105家被投企业中,有30家正在与联想合作,支持智能化转型战略的落地。”

从以上数据来看,联想的智能化转型业务取得了不小进展,而这也是本次财报中联想业绩的最大亮点。

杨元庆解释,联想在智能化变革方面的整体布局,是用“3S”的方式来构筑端、边、云、网密切配合的基础架构,并在此基础上去实现各行各业的智能。

另据联想中国区总裁刘军透露,在智能化转型方面,联想在许多行业的头部客户都有所斩获,包括像零售、能源、智慧城市、智慧农业等等。“例如农业智能化项目是利用区块链技术帮助著名的延安梁家河苹果的产业合作伙伴,从种植到仓储运输、销售各个环节实现全程数字化、智能化这一套方案的推广价值非常高。此外联想在武汉智慧街区的项目让我们在中国智慧城市建设中的参与度越来越高。”

刘军还透露,联想在智能物联产品和智慧行业解决方案上也有很大的进展。“比如说最近刚刚得到的好消息是刚刚拿了麦当劳在全国智慧零售的整体解决方案,应用的就是EC(Edge computing)边缘计算的设备帮助他们做整个全球能源优化的项目,包括麦当劳在中国的4000家店面,未来都将由联想来帮助优化管理和能耗。”

尽管联想成立了数据智能业务集团,加码布局智能化转型业务,并且取得了相应进展,但需要看到的是,目前该业务在联想集团总体营收中的占比仍然较低,未来能否成为拉动整体营收增长的另一架马车,还有待观察。

以下是联想财报发布会杨元庆、刘军等专访实录:

受访人:杨元庆   联想集团董事长兼CEO

黄伟明   联想集团执行副总裁兼首席财务官

刘军      联想集团执行副总裁兼中国区总裁

童夫尧   联想集团高级副总裁兼数据中心业务集团中国区总裁

乔健      联想集团高级副总裁、首席战略官和首席市场官

主持人:各位下午好!首先欢迎在座的长期关注联想集团的媒体朋友们,来参加今天联想集团19/20财季第二季度的业绩媒体沟通会。联想集团在Q2季度整体营业额和利润实现双增长,营业额948亿人民币,税前利润同比增长达到45%,净利润年同比增长达到20%。刚刚我们在座的媒体朋友听到了杨元庆和黄伟明对业绩的整体介绍,相信大家还有更加深入的问题想要沟通,下面我们就进入到问答环节。

问:感谢各位!我们看到第二季度联想仍然保持了比较好的增长态势,能否解释一下这一季度的增长主要来自于哪一块业务?第二个问题,预计PC业务是主要的收入来源,能否预测一下下半年这一业务板块的表现?

杨元庆:我们第二季度比较好的一点是利润改善幅度比较大,三个主营业务都获得了利润的改善,尤其是PC和手机业务尤为明显。从营业额收入增长的角度看,PC依然是增长的动力,虽然受限于宏观环境和CPU的短缺,但市场需求仍然很高,我们的个人电脑与智能设备依然取得了4.1%的整体营收增长。

除此之外是转型的业务,我们的智能化转型业务增长显著,比如软件和服务业务营收年同比增长达到35%,营业额突破60亿人民币。软件和服务包含的范畴比较多,除了传统的增值服务以外,还有设备即服务,过去是卖设备,现在转成了租赁形式,我们叫DaaS,这个增长迅速。还有我们的尊享服务,以满足用户对于更快速响应的要求。另外还有运营服务等方面的增长都非常快。

在其他的转型服务业务里面,也可以看到更加快速的增长,比如说行业智能整体营业额达去年同期3倍。除了软件和服务以外,智能物联网营收更是增长了428%。像智慧家庭的产品、智慧办公的产品和AR/VR产品的增长都是非常迅速。我们相信这些也是未来增长的领域。

另外在数据中心的业务里面,数据中心分为服务器、存储、网络,在这其中我们的存储业务增长很快。另外是现在还有软件定义的数据中心,这一领域也是高速成长的。

当然数据中心的业务也要特别提一下中国的业务,全球虽然营业额总体有所下降,但是本季度联想数据中心中国业务整体营收同比增长19%,其中非超大规模数据中心业务年同比提升近47%,这都是我们亮点的地方。

关于下半年PC业务的前景,我们依然看好。PC其实早些年大家担心会不会完全被手机取代,现在大家已经没有这样的顾虑了。因为PC和手机完全是两类的工具,手机可能是消费信息的工具,而PC是一个创造信息的创作性工具。我说的创造不是单指设计,做PPT也是创造,但用手机可能就做不出来。未来只要这个世界还是充满创造力的,PC就不会被取代。我们对于PC的前景非常看好,最近这些季度都是上升的,虽然是单位数的增长,但是都恢复了增长,不像前几年无论是销量还是销售额是在下降。

为什么近期尤其乐观一点呢?就是因为从Windows7向Windows10的转换正在进行当中,所以现在依然全球有1亿多台电脑运行在Windows7和以前的版本上,我们相信这些都会在近期被替换掉,所以这是我们比较乐观的地方。

另外是PC也有很多高增长的领域,比如说超薄本、游戏本、工作站,这些都是属于高端又属于增长比较快的领域,这些都会驱动PC业务进一步向前发展。

问:元庆,您好!我们过去一年中一直在强调智能化转型,联想在智能化转型变革上面已经取得了哪些成就,请您谈一谈?此外,这些成就在财报的数字上有哪些体现?

杨元庆:联想的智能化转型战略已经越来越清晰,我们的“3S战略”围绕着智能物联网、智能基础架构、行业智能解决方案来发展,这里面又分为针对个人的智能化解决方案和针对企业的智能化解决方案。针对智能的话,我们基本上是围绕着应用场景,比如说智慧家庭、智慧出行、智慧办公,包括智慧娱乐这样的一些场景,我们主要的战略是围绕着终端+应用+服务,就是云服务的方式来提供。

这是为什么可以在我们的财报上能够看到非常好的结果,尤其是消费的物联网、消费的智能终端增长非常迅速,包括AR、VR等都是增长最快的领域。

其实“3S”还可以进一步细化,用“3S”可以来很好地描述或者很好地覆盖对现在主流的几个技术方向的响应。未来技术的发展,我们把它概括为五个字:端、边、云、网、智。

“端”是智能终端或者物联网终端,这个将会产生相当大的数据,这些数据就是智能化的“石油”。现在由两个部门驱动:一个是IDG,另外一个是最近新成立的商用物联网事业部,他们主要是围绕着嵌入式的计算装备,把PC、计算能力嵌入到大家所能够看到、所能够想到的设备上面,比如机床、路灯或者是基站等等。

“边”是边缘计算。边缘计算伴随着5G会越来越普及,大家都知道5G的频率是高频,需要更多的基站,信号进入到楼里面,楼里面需要有更多的微基站或小基站(接收)。这样一来,就把原来的网络一切为二了,这个不但是接入网络的问题,也需要考虑边缘计算。这种情况下,就需要边缘计算。比如说一个小区、一个工厂、或者说联想的园区,都是会需要边缘计算的。

“云”是云计算。企业过去的机房,现在把它可以做成私有云,当然企业也可以大量去使用公有云的方式。端、边、云就构成了基本的IT基础架构。

“网”是少不了的,但未来也是核心网和接入。我们有两个部门在做跟基础架构相关的业务,一个是数据中心业务部门,他们负责边缘计算、云计算和企业的机房和数据中心。另外,我们最近新成立了云网融合事业部,驱动CT(通信技术)和IT(信息技术)的融合,通过软件定义的技术来使通用的计算设备,实现网络的功能,这个是我们叫做云网融合,或者是大家可以更简单理解为IT和CT融合的技术。我们现在有两个部门去驱动边缘计算、云计算和网络,云网融合几个方向的业务。这些都是未来我们进行智能化或推动行业智能道路上的建筑模块。

“智”是智能化,我们要去帮助每一个行业、每一个企业去实现智能化。不管在智能设备业务集团(IDG)或数据中心业务集团(DCG)都有解决方案提供,还有一个特别的部门是数据智能业务集团(DIBG),也是一个成立了一年多的事业部,在驱动行业的智能解决方案,他们主要从软件、大数据里面产生智能的角度出发,进而提供行业智能解决方案。

这就是我们在智能化变革方面的整体布局,用“3S”的方式来构筑端、边、云、网密切配合的基础架构,在此基础上去实现各行各业的智能。

我刚才讲的端,端又包括了消费、商用,都放在了一起,除了这方面的成长以外。我们在行业智能解决方案领域里面,目前也是三倍于去年同期的增长。我觉得未来的成长会是非常可期的。

问:请刘军总介绍一下第二季度中国区的整体情况?您年初说过智慧服务已经成为了联想中国新的增长引擎,因此想问一下这个财季的表现。另外,关于联想中国一系列的战略变革目前进展如何?

刘军:中国PC市场整体已进入周期性调整阶段,但是联想在中国市场的表现还是令人非常满意的,首先我们在两年前提出了“日出东方”战略,这个战略的愿景是联想智慧中国。联想一直看好中国市场,从PC互联网到移动互联网,以及接下来的智能物联网,联想希望能够成为中国智能化变革的引领者和赋能者。为此,联想两年以来持之以恒地推进两项变革:

第一是以客户为中心的转型,第二是智能化转型。

以客户为中心的转型,就是通过快速洞察客户需求的变化,把业务进行升级和优化,最大可能性地贴近客户需求。在过去的两年中,我们的消费业务(To C)业务模式产生了完全的改变,过去是渠道销售,卖给客户产品,基本上是交易型模式,如果再打交道可能是四年以后了。但从两年前开始,我们开始直接积累客户的数据,到目前为止我们手上能直接触达的客户上个月超过了9000万,数字每个月都在增加。我们通过频繁与客户互动,了解他们的需求,推出了多样化的产品和服务。

在贴近客户需求的指导思想之下,联想PC业务在上个季度的领导地位得到了巩固。大家知道我们是中国市场第一名,40.2%的市场份额创造了同期营业额市场份额的历史新高,市场份额大概是第二名到第五名的总和。尽管面临各种困难,我们还是巩固住了PC市场的地位。不仅如此,联想在细分市场上的表现也很出色,在游戏本、超薄本、高端旗舰移动工作站等等,高增长和高端产品领域都表现的非常出色。

现在“双十一”期间,目前为止我们在京东电脑数码竞速榜的六大榜单,基本上都是第一。11月1日当天5分钟就过了一个亿的销售额,“双十一”第一天破8亿,势头非常强劲。

PC产品方面上个季度Think家族推出了一个新的产品ThinkBook,它的目标客群跟Think有点不同,Think可以理解为经典商务。但是我们推出的这款ThinkBook是时尚商务,针对更年轻化,要求轻薄和时尚化的用户人群,当然也集成了Think的系统,包括可靠性和商务性的特点。这是一个特别的亮点。这是以客户为中心的转型升级PC业务模式,转型帮助联想继续扩大在中国PC市场的优势。

智能化转型是与以客户为中心的转型同时发生的,在扩大PC市场优势的同时,联想也在积极建立新的业务增长点,上个季度实现了一个里程碑,即所有非PC业务加起来营业额超过总体的10%。这意味着新的业务已经有一个规模性的成长。其中软件和服务业务,上个季度在中国区表现继续强劲增长,年比年增长超过40%,第二季度收入超过13亿,前半年超过22亿,我们相信之后还有更好的成长。

除此之外,联想在许多行业的头部客户有斩获,包括像零售、能源、智慧城市、智慧农业等等,真正地在为中国各行各业的智能化转型赋能。例如农业智能化项目是利用区块链技术帮助著名的延安梁家河苹果的产业合作伙伴,从种植到仓储运输、销售各个环节实现全程数字化、智能化这一套方案的推广价值非常高。此外联想在武汉智慧街区的项目让我们在中国智慧城市建设中的参与度越来越高。

除了服务以外,我们在智能物联产品和智慧行业解决方案上也有很大的进展,比如说最近刚刚得到的好消息是刚刚拿了麦当劳在全国智慧零售的整体解决方案,应用的就是EC(Edge computing)边缘计算的设备帮助他们做整个全球能源优化的项目,包括麦当劳在中国的4000家店面,未来都将由联想来帮助优化管理和能耗。

另一个例子是南极的长城站,智能化站点的整套方案是由联想完成的,其中也包括核心的项目,像刚才提到的EC(边缘计算)的产品。在智能家居上我们也推出了非常有创新的产品,这个产品准备了整整两年多,到最后成熟了才推向市场,比如我们的扫地机器人,独门绝技就是集尘,机器人扫完以后自动把脏东西收集到一个袋子里,平均一个月换一次塑料袋,这是一个特别大的技术创新。所以总体来说,我们的两个转型进展非常好。

问:您之前说过中国的IT服务市场将在2020年超过PC市场的规模,请您预测一下中国未来营收的情况?

刘军:这个市场比我上次说的更好,以前说的市场只是IT服务的市场,现在中国又新兴一个市场,还没有一个权威机构给出明确的评估,就是IoT的服务市场。因为智能物联网来了以后完全爆发新的需求,刚才我讲的案例都不是传统的IT服务,就是IoT的服务。这两个市场加在一起比之前大,相信比PC市场大出很多,而且未来五年的中国就是这个市场爆发的时期。

问:请您介绍一下联想手机在中国市场的情况和接下来的规划?现在大家都在推5G,联想对5G手机有什么想法?

刘军:手机业务,我们一直视手机是战略性的产品,因为在未来大消费布局里是核心产品的位置,所以我们一直以来在研发的投入上是投入巨大的。今年的市场端比较务实,并没有做很大的投入。因为今年整个中国的市场非常不好,竞争也非常不一样,除了第一家赚钱,可能下面的都在丢份额和亏钱。所以我们在市场上相对没有做很大的投入,但是在研发端还是一直在持续投资。

另外一个原因,现在整个目前正是4G到5G转换的过程,我们的5G产品已经推向市场了,但是坦率讲现在的5G产品从性能到性价比都还不是特别理想的选择,尤其是对一般客户。我们更看好5G进入主流是在明年第一季度,那个时候是5G会以很快的速度进入主流。我们主要产品的布局,也是在那个时候会出来。

问:现在摩托罗拉5G手机已经在美国有售了,未来会考虑把摩托罗拉的5G手机拿到中国来卖吗?

刘军:这个涉及到很多保密信息。未来肯定是有。

问:请问童总,这次DCG中国业务单独运营,能否简单介绍一下DCG中国业务的情况呢?

童夫尧:我来回答大家有关DCG中国的一些业务情况,首先是跟大家介绍一下DCG中国Q2业务的整体增长情况,我们整体营业额增长19%,市场是平均增长3%,我们大幅领先。

第一,其实我们更看重的是非超大规模(Non-HyperScale)数据中心业务的增长,因为代表了联想的核心竞争力。在政府、教育、金融、能源、制造业等,我们是同比47%的增长。它给我们带来的巨大价值包括了:帮我们获得了更多客户,有更多客户在继续使用和接受联想产品。

第二,如果我们再进一步分析一下营业额的组成,就可以看到更多的产品是来自于超融合、虚拟化、超算和存储。也就是联想现在已经不仅仅是一个硬件设备供应商,而是更多地积极参与客户的数字化转型,给他们提供整体方案。

第三,如果换另一个角度看DCG中国业务,就是我们的服务解决方案在营业额中的占比,我今天也是第一次披露这个数字,18.9%。我们的营业额中服务加解决方案、存储高端设备、超融合虚拟化,所有跟解决方案有关的高价值产品营业额占比是18.9%。这个数字对我们来说应该是非常大的进步了,但对于我来说还是不满意的,我希望未来在更短的时间内可以翻一倍,真正完成DCG在中国业务的数字化转型。

你刚才讲我们独立运作之后能够带来哪些价值?今天这些业绩并不是因为独立运作之后才有的,其实是联想厚积薄发很多年的成果。我们独立运作是从上个季度开始的,我们是为将来做服务,因此我们会在五个方面进行布局:

第一,覆盖和赢得更多的客户;

第二,我们会扎根中国,利用全球的技术,结合中国客户特色,为国内的客户提供量身定制的产品和解决方案;

第三,将聚焦解决方案的销售;

第四,聚焦自身专业服务团队能力的建设,把更多更好的服务推荐给客户。

第五,积极寻找新的市场机会。

这次业务的独立分拆,其实是我们在这五个方面为未来做准备,在不久的将来大家会看到更靓丽的业绩。

问:从年初开始,联想就提了一个品牌计划。从目前来看,我们注意到在社交平台,比如B站、微博,都能看到联想一些新的东西,有一些还上了热搜。联想35年了,也强调再出发,从杨总个人的角度出发,您想联想给年轻人一个什么感觉,联想是什么样的人设?

乔健:我们其实在做市场营销上还是要精准地触达年轻人,如果问我们产品怎么样,你也看到我们在B站、抖音上,最近都做了非常多探索。同时,我们还建立了非常庞大的社交媒体团队,在各个业务部门中建立了各种社交矩阵,互相学习。说到人设,我们还没有跟元庆沟通,元庆就是技术耿直男,这就是元庆的人设。联想的人设是一个用技术帮助人们的企业,用最好、最新的科技赋予人们工作和生活,用我们的技术带给人们最好的体验

问:我有两个方向的问题,第一个方向是关于移动业务的。在这一次财报中,移动业务在拉美市场和北美市场的表现非常活跃,而在亚太和欧洲市场,移动业务的表现可能没有那么强劲。我想了解一下,联想在其他市场的策略和预期是怎样的?如何提振(相关)业绩?第二个方向是关于行业智能的,在这次财报中,行业智能的表现也是很好的。其中,智慧教育有比较明显的突破,请问能不能具体介绍一下?除了教育之外,行业智能在其他行业的表现如何?

杨元庆:我们的手机业务在过去一年多的时间里,主要专注盈利。我们成功地在四个季度前就将这个目标实现了,并维持了四个季度的盈利,而且每个季度的表现都比上一个季度要好。这说明,联想是说到做到、执行力非常强的公司。而要做到盈利的话,就要把不盈利的市场放在次要的位置上,所以亚太的新兴市场,全球的新兴市场都不是我们重点发展的领域,因为那里的市场竞争和发达市场是不一样的,那里的市场竞争是“刺刀见红”,基本上是价格战的情况,所以那里不是我们发展的重点。

我们主要聚焦在能够盈利的市场上面,并在全球范围内大规模降低费用。在过去的四个季度里,联想几乎每个季度的费用都年同比减少1亿美元以上。这才保证了业绩的达成,也使得我们在主要市场的盈利能力很好。我们的手机业务在拉美和北美的利润率都接近PC业务的利润率。

当然长久来看,手机业务不能只关注盈利。从现在开始,我们就要注重盈利性增长。盈利性增长,是指在保证盈利的前提下,要更加关注增长。当然,在注重盈利性增长的时候,我们还是会首选可能盈利的地方,比如欧洲将会是下一个战场,

我们希望以更加有创新性的产品来获取市场,获得盈利性增长。

刘军:我补充一句,智慧教育在中国上半年整个销售额度破了4个亿,第二季度环比增长90%,同比增长6000%。

杨元庆:智慧教育的业务主要是中国市场在驱动。

问:联想最近也多次提到,未来IT的机会在To B业务,请问联想在To B业务方向都有怎样的规划?

杨元庆:关于To B业务的规划,我们用“3S”战略来覆盖端、边、云、网、智。到我们未来中心的二楼看一下,就会非常清楚了。什么叫端?端包括computer,但是现在更注重的是computing,就是从计算机到计算力的转变,所以在未来,嵌入式的计算和PC、商用IoT都会无处不在。然后,边是边缘计算、边缘服务器。云包括私有云、公有云、企业传统的数据中心。网,这方面我们更看重的是云网融合。智,我们关注的是,如何在“建筑材料”已经齐备的情况下推行行业智能。

问:针对5G方面,刚才主要介绍了边缘计算和终端。请问除了这两个方面,在5G和人工智能新的赛道上,联想业务现在进展到什么样的情况了?

杨元庆:我们在5G和人工智能领域进行了很多布局。关于5G,从专利的角度来说,联想是全球5G的重要专利贡献者,我们现在已经累计申请了600多件核心专利,在全球专利申请中占据一定的比重,我相信可以排进全球前十名。

另外,针对5G终端,我们不仅仅推出手机,还有笔记本、电脑,未来也会有更多的IoT设备,5G ready是可以适应5G的商用物联网终端,甚至包括边缘计算、边缘服务器都应该是5G ready的产品。

在基础设施中,我们成立了一个新的业务单元,即云网融合事业部,这一部门主要是在驱动由软件定义的网络,也就是用软件加上通用的计算设备、存储设备来实现网络,尤其是通过小基站来实现接入,从而实现云网融合。所以说,5G说是联想重要的发力领域。

我特别要强调的是,未来5G可能会产生更多的边缘应用、边缘计算,而他们和接入网将来也会产生融合,即边缘计算和最后一公里的接入可能会产生融合,所以,我们也会在这里面发挥更重要的作用。

关于AI,我们也有很全面的布局,并且远远不只局限于图像识别、语音识别,我们更看重的是数据智能,通过数据智能来赋能各行各业。目前,我们在每一个方面都已经有很好的应用,比如说语音方面,我们现在已经在包括中国、美国在内的服务部门里进行了应用,通过语音识别技术来回答用户向客服提的问题。再比如图像识别,已经被用在智慧零售解决方案中,以及智慧制造的质量管控解决方案中。数据智能的例子就更多了,像我们预测需求,首先是帮助联想自己预测需求,也帮助客户去预测需求。通过机器学习企业过去的流程、决策方式,通过用过去的数据来训练以后,再用机器来进行预测,联想在这方面是做了很多的工作。

当然,我们几乎在每一个领域、每一个行业里面,每一个行业的各个价值链里面都可以看到数据智能的影子。联想所谈的人工智能,首先不是狭义的人工智能,现在很多人看的是语音、图像,而我们是广义的人工智能。第二,我们的人工智能是实用的,真的是能够帮助企业来提高效率、降低成本、加快决策流程,实现用户个性化的需求等。

问:我看到各个厂商对数字经济的论断很多,因为现在大家都在谈数字经济,那么在您看来数字经济现在在国内的潜力有多大?对新的创投企业来说,您觉得新的投资热点在哪里?

杨元庆:这个问题很宏大。关于数字经济,我觉得应该分为两部分来说。第一部分是数字化、信息化,第二部分是智能化,当然智能化是建立在数字化基础之上的,先有很多的数字,之后有用的数字就变成了数据。在有了很多数据的基础上,就可以从大数据分析出逻辑性,从而实现智能。这样的逻辑对于各行各业都适用,同时,对于各行各业的每一个价值链也都适用。其实最好的体现是在制造业,我们通常把制造业分为五个价值链环节,叫做研、供、产、销、服。

研是研发,它的信息、数据都来自互联网,用户对你的产品的每一个赞赏、每一个抱怨,都应该成为对你的产品有价值的数据。通过分析这些数据,我们可以知道如何对产品进行改进,如何进一步满足用户的需求,从而产生研发的智能。

同样地,对于营销,我们关注每一条产品线更适合于哪类客户,我们要做精准营销、精准广告,而这就是智能!就像头条能够知道你想读什么新闻一样,每个厂家也能够知道产品卖到哪儿去,这就是有的放矢的智能,这样一来,广告费用也花得更加值得、更加精准。

这就是我理解的数字经济。其实,我更愿意将数字经济分为两个部分,过去很多年实现的是数字化、信息化,现在也则在这个基础上开始实现智能化,而智能化的发展潜力是巨大的。刚才刘军也谈到智能化有无限的潜能。

关于投资热点,你跟着联想的战略走就不会错,比如物联网,软件定义以及行业智能,当然行业智能还包括大数据、先进的算法等。坦率地说,中国在算法的先进程度方面还是跟美国等发达市场有所差距,我们可以借别人的东西用,但我们也希望自己能够做出原创性的东西。

问:联想在这一次的财报上取得了非常亮眼的成就,但是在营收增长规模和利润增长的路上是稍微有所收窄的。在您看来,除了整个宏观大环境之外,在您看来还有哪些比较核心的因素对此造成影响,比如说证券调研会在风险提示上担心我们在PC上有一些依赖,但是PC的回暖并不一定会达到我们的预期,以及移动业务和数据中心业务的亏损,这几个要素会不会是主要的影响因素,会不会持续造成影响?

杨元庆:首先,造成上个季度的增长比前几个季度低的主要因素来自宏观经济环境。

第二,PC的增长比前几个季度慢,这主要是由于供应方面的因素造成的。但未来,我对联想的增长抱有信心。除了对个人电脑继续增长并且高于大势持有信心,对于移动业务,我们将在恢复盈利的基础上面更多来考虑盈利性的增长,所以这一方面也会增长。

第三,我们对数据中心业务的增长抱有更大的期待。现在数据中心业务不但在非云计算的业务领域里面获取了比市场更快的增长,在云计算的领域里面也在增加客户,所以这也是一个增长领域。

第四,是我刚才讲到的转型业务。我们的智能物联网新型终端,无论是消费领域还是商用领域,都会高速增长。我们在软件定义的基础架构方面也会获得比较高速的增长,在行业智能解决方案和服务方面也会获得比较高速的增长。当然,我刚才提到的这些转型业务与我们的核心业务相比都是“小不点”,但是你要相信它将来能够长成参天大树。为什么叫转型业务?因为它是要有一个从小到大的过程。

主持人:谢谢大家!今天的问答结束!

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修复Facebook

划重点:

1、Facebook增长团队的使命,就是开拓创新技术,吸引新用户,并提高用户粘度和产品使用频率。而现在,扎克伯格把一件更重要的事托付给他们:帮助修复Facebook。

2、Facebook不再只是试图吸引新用户加入平台,而是沉迷于“每月活跃用户数”,即用户多久打开一次网站,并在网站停留多长时间。这种被称为“北极星”(North Star)的参与度指标指导了该公司10多年。

3、据Facebook前员工称,在全公司范围的会议上,增长团队负责人会站到桌子上大声痛骂他们多么软弱,没有致力于增长,为此每个人都必须付出三倍的努力。

4、在Twitter于2012年和2013年站稳脚跟后,Facebook为避免用户流失,迅速在自己的平台上推广新闻分享,鼓励更多的公众对话,并采用了话题标签,这就相当于把每个用户都变成一个微型广播公司。

5、计算机科学家、谷歌前高管、创建人文科技中心以对抗上瘾设计理论的特里斯坦·哈里斯认为,Facebook公司创造了一个“数字化弗兰肯斯坦”。他还表示,该公司没法儿控制它,而他认为该公司也不想承认这一点。

10亿用户!微软花了近26年的时间才接触到10亿Windows用户,谷歌搜索花了12年的时间才达到同样的里程。而Facebook,从2004年成立,到2012年秋季就实现了这一壮举!

2009年,增长团队主要高管之一格雷特向媒体表示,“直到世界上每个人都在这个网站上,我的工作才算完成。”2012年,当公司实现10亿用户时,增长团队另两名高管舒尔茨和奥利文互相喷香槟以庆祝。但与此同时,Facebook面临的挑战正在演变和扩大。

2014年,只有25万人接受参与了学者亚历山大·科根的问卷调查,但通过收集问卷参与者朋友的信息,他成功收集了8700万用户的数据!科根将这些信息交给了为特朗普竞选团队工作的数据分析公司。今年3月15日,新西兰克赖斯特彻奇恐怖袭击被袭击者直播,在随后的24小时内,150万段攻击视频被上传到Facebook。其中,120多万条视频在上传时被屏蔽,但还有30万条在被删除前可以观看。Facebook增长团队不懈追求的“大”是否同时也为目前的困境埋下了种子?

有前雇员表示,曾对快速增长模式表示过担忧,但往往在争论中失败,有的甚至会得到“你们都应该被赶出公司,你们对公司构成了威胁”之类的回复。面对前员工的爆料、质疑甚至指责,增长团队的舒尔茨在驳斥的同时还表示自己怀疑这些人的动机。究竟孰是孰非,《金融时报》以“增长团队”为主线,对多个立场的人物进行采访和介绍,为读者呈现出Facebook和其内部“主导力量”增长团队的功与过、罪与罚、前世与今生!

以下为文章正文:

如果你在过去10年中的任何一年加入到Facebook,那么你就可能多多少少会与一位名叫亚历克斯·舒尔茨(Alex Schultz)的人打些交道。现年36岁的舒尔茨来自伦敦南部,剑桥大学物理学专业毕业,自学成才,擅长网络营销。2004年,舒尔茨搬到了硅谷。在eBay工作3年之后,舒尔茨于2007年被任命为Facebook新成立的“增长团队”的一员。

舒尔茨和团队内其他7人的使命一样,就是开拓创新技术,吸引新用户,并提高用户粘度和产品使用频率。Facebook创始人兼首席执行官马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)后来将增长团队描述为该平台“最重要的产品特征”。Facebook增长团队利用数据,甚至不惜任何代价以增长用户数量,他们是如此成功,以至于整个行业乃至全世界的公司都在复制他们的策略!

当舒尔茨正在庆祝加入公司10周年时,扎克伯格在Facebook页面上发布了一条消息。“亚历克斯·舒尔茨是少数几个人之一,我可以说,没有他的工作,我们的(网络)社区就不可能连接全世界20亿以上的人。”现在,扎克伯格把一件更重要的事托付给了舒尔茨:帮助修复Facebook。

Facebook公司称这项工作为“正直诚信”(integrity)。其他人可能会称之为世界上最大的清理任务。当我在加州门洛帕克Facebook总部的会议室里见到舒尔茨时,他的态度愉快而自信,甚至当我问及公众对该公司持续不断的批评时他也是表现如此。

“我们完全错过了一些东西,我们已经说了我们错过了一些东西,但是我们正在改变,”舒尔茨承认道。但舒尔茨否认该公司利用数据和行为科学让用户上瘾。“创造一种有价值和有用的体验一直是我们关注的主要焦点,我们从来没有专注于或着为了(让用户)‘成瘾’而设计任何东西。”

当政客和监管机构讨论在社交网络上实施新规则时,舒尔茨不出大家所料地表示道,Facebook拥有解决自身问题的工具。事实上,舒尔茨认为平台的巨大规模和数据方面的专业知识是解决方案的关键。“拥有我们所拥有的资源的国际公司,能够运用我们在世界各地的数据中获得的机器学习策略,然后将其应用到一门新的语言中,或者应用到一项新的问题领域当中,这时候,(效果)是真的非常强大,”舒尔茨说道。

但批评人士担心,舒尔茨和他的成长团队是最不应该负责解决社交网络问题的人。正如Facebook一位前高管对英国《金融时报》表示的那样:“有个问题问得合情合理:那不正是把狐狸放在鸡舍里吗?”

为了了解增长团队的角色及其新使命,英国《金融时报》采访了十几名Facebook现任和前任员工。许多人出于对职业生涯影响的担忧,只愿匿名发言。这些员工将增长团队描述为公司内部的主导力量,从一开始就积极专注于用户参与度、用户增长速度以及击败竞争对手,他们还说这种文化帮助Facebook成为一个为“操控”做好准备的平台。

“在Facebook成立之初,据广泛报道,扎克伯格在会议结束时会大喊:‘统治!’(domination!)”

“过去10年,Facebook的首要任务是增长,那一时期,就是这样儿,”大卫·柯克帕特里克(David Kirkpatrick)说道。大卫在2010年出版的《Facebook效应》(the Facebook Effect)一书,他当时获得罕见的采访权限以对Facebook公司进行了解。“对增长的追求使扎克伯格和他的团队对过快扩张的一些风险视而不见,而这(风险)对我们很多人来说是显而易见的。”

即使是赞扬增长团队所做的工作的人也会担心,团队对“体量”的高度关注可能会导致其忽略一些潜在的、隐约可见的问题。舒尔茨加入后不久,该团队又与Facebook最早的数据科学家之一丹尼·费兰特(Danny Ferrante)合作,以开发一种被称为“增长核算”的实施办法。

他们不再只是试图吸引新用户加入这个平台,而是沉迷于“每月活跃用户数”,即用户多久打开一次网站,并在网站停留多长时间。这种被称为“北极星”(North Star)的参与度指标指导了该公司10多年。

在舒尔茨2014年给初创企业创始人的一次演讲中,他解释道:“你真正需要考虑的是,你们公司的北极星是什么?那个衡量标准是什么?你们公司里的每个人都在围绕这个标准展开思考,推动产品朝着这个标准迈进,还要推动员工的行动朝着这个标准前进。这个衡量标准就是每月活跃用户数,正是(围绕)这个数字,扎克伯格才使得全世界都离不开Facebook!”

Facebook前全球商业营销主管迈克·霍夫林格(Mike Hoefflinger)说道:“很显然,北极星标准也意味着(除了北极星),还有一些你没太注意的东西。有时候很难意识到这些(未受到注意的)事情有多重要。”

如今的增长团队如何应对Facebook的挑战,可能会影响世界各地的生活、选举和冲突。舒尔茨不是防止侵犯隐私的专家,比如剑桥分析公司(Cambridge Analytica)的大规模数据泄露事件,但舒尔茨是“测量”方面的专家。“我们确实在认真研究数据,我们可以测量我们要删除多少内容,我们可以检测误报即我们犯了多少次错误,我们可以用正确的方法测量流行情况并公开报告,”舒尔茨说道。

最终,他仍然相信一个关键数字:Facebook的用户群。在Facebook宣布其最新用户数量的第二天,我见到了舒尔茨。该平台继续扩张,每日活跃用户同比增长9%。在经历了去年的停滞和一些西方市场的轻微下滑之后,它们又开始增长了。舒尔茨认为这是Facebook的补救措施正在奏效的迹象。他告诉我,“在过去的两年里,我为自己的工作感到骄傲。”“这是非常困难的,但从长远来看,我真的相信,如果你欺骗用户,给他们糟糕的体验,他们不会留下来。我相信这些数字表明,他们仍在粘性使用,而我们也正在做正确的事情。”

其他人可能会认为这就是逻辑。这是基于这样一种信念,即用户总是出于自身利益行事,并完全理性地管理他们的社交媒体使用。而正是这让Facebook陷入了困境。

更多的用户和更长的使用时间

在Facebook成立之初,扎克伯格就被广泛报道在会议结束时会大喊一声:“统治!”但到了2007年,扎克伯格就开始担心,仅仅3岁的平台,增长就已经开始放缓。舒尔茨现在承认,公司对Facebook在2007年停滞不前的恐惧似乎是荒谬的。“没有一项社会服务达到过1亿(用户)。我们比MySpace(“我的空间”,美国在线社交网站),Bebo(贝博网),HighFive(视频会议网站)还要年轻,”舒尔茨笑道。

当时只有23岁的扎克伯格做出了回应,称他的一项创新催生了许多其他用户。扎克伯格创建了增长团队,利用数据分析来提高参与度。而在其他公司,(用户)增长是市场和公关部门的工作。扎克伯格把数据和管理放在首位,他还要求独立团队深入理解用户行为,以便重新设计网站。他们有一个简单的目标:更多的用户和更长的使用时间。

图注:Facebook的股价历来与其用户增长密切相关

扎克伯格任命从美国在线(AOL)加盟的高管查马斯·帕利哈皮蒂亚(Chamath Palihapitiya)负责增长团队。据Facebook前员工称,在全公司范围的会议上,帕利哈皮蒂亚会站在桌子上,就竞争问题对员工大喊大叫。一位Facebook的前员工向英国《金融时报》表示:“他们总是用那个由四个字母构成的单词,痛骂我们多么软弱,还说整个公司没有致力于增长,(因此)每个人都必须付出三倍的努力。”这位前雇员还表示,人们担心,来自MySpace和谷歌等公司的竞争,会“压垮襁褓中的Facebook”。帕利哈皮蒂亚于2011年离职,创办了一家名为“社会资本”(Social capital)的风险投资基金。帕利哈皮蒂亚没有回应英国《金融时报》的置评请求。

2009年,扎克伯格告诉商业内幕网的亨利·布洛杰特,快速行动是Facebook的核心价值。“我们过去常常这样写,‘快速行动,打破陈规。’这个想法是,除非你打破了一些东西否则你的速度还不够快,”他解释说,这实际上意味着“雇佣那些最优秀的人,雇佣那些热衷快速推进事情的人。”

舒尔茨所在增长团队的另外两名主要高管,哈维尔·奥利凡(Javier Olivan)和内奥米·格雷特,两人都还在Facebook工作,而且都牢牢地留在扎克伯格的核心集团里。格雷特,Facebook公司终身雇员中工作年限第二长的人,于2005年被Facebook聘用,当时她对该网站非常着迷,并将其作为自己在斯坦福大学毕业论文的主题。格雷特曾说过,当她以第29号员工的身份加入时,她就有一个几乎是“精神上的信仰”,即相信扎克伯格将成为世界上的一个重要人物。2009年,格雷特向新闻周刊表示,“直到世界上每个人都在这个网站上,我的工作才算完成。”

最资深的团队成员就是奥利凡,他现在任“增长团队”中心服务副总裁,可直接向扎克伯格汇报工作。作为一名西班牙工商管理硕士研究生,奥利文吸引到了扎克伯格的注意,因为他在业余时间创建了一个西班牙版的社交网络。奥利凡于2007年加入Facebook,通过将该网站的翻译工作众包,为Facebook节省了在数百个国家聘请专业翻译人员的时间和费用,从而推动了该网站在国际上的增长。突然之间,用户可以用自己的母语访问社交网络,网络也得以向不会说英语的人开放。

增长团队很快就看到了成功:几个月内,Facebook就超过了MySpace。通过仔细跟踪用户与平台的交互,并以此来指导产品的设计,Facebook得以能推动月度活跃用户数越来越高。正如扎克伯格于2016年对一群企业家说的那样:“我们对我们用户及其在网站上的习惯有了很充分的了解,我们还清楚是什么在帮助用户保持联系和参与。”

Facebook是不是“数字毒枭”

增长团队的关键决策推动了惊人的增长,但他们也把Facebook变成了一个巨大的社交实验,无论是团队还是整个世界都没有为此做好准备。在最初的几年里,很少有人讨论社交媒体的广泛影响,也很少有人谈论推动世界各地的数百万用户在这个平台上花费越来越多的时间究竟是不是个好主意。

特里斯坦·哈里斯(Tristan Harris)是一名计算机科学家,也是谷歌的前雇员,他与人合作创立了人文科技中心(Center for Humane Technology),以对抗硅谷让人上瘾的设计理论。哈里斯说,这个行业对用户时间和注意力的不懈追求,比如Facebook的活跃用户指标,这就导致了利用人们弱点的产品。“增长黑客,指的是对人类社会和心理本能做出一些违背“自然规律”的行为的主体。”哈里斯说道。

增长团队所采用的技术通常在一开始就是实验性的,比如,利用人们的上瘾倾向,忽视隐私,甚至鼓励假新闻的传播,这就会产生长期的连锁反应。该团队在2008年解决的首批挑战之一就是一个例子。Facebook的用户留存数据显示,如果新用户在注册后不能很快找到他们的朋友,他们就会离开,离开后也就很少会回来。因此,Facebook需要把他们赶到舒尔茨和其他人所说的“神奇时刻”(magic moment),即一个用户拥有至少10个朋友。

为此,他在Facebook创建了“您可能认识的人”这一功能。新用户被告知“Facebook更适合和朋友在一起”,因为用户被要求允许该平台访问他们的联系人,然后是电子邮件通讯录。而现在智能手机能成为更主要的使用平台,但道理是类似的。一位Facebook前员工表示,这个简单的工具改变了该公司的前景。“这一点极其重要,”该前员工说道。

但是这个功能,在现在的许多应用程序中都很常见的功能,扭曲了人们的社交网络。哈里斯说,Facebook就像一个“数字毒枭”,鼓励用户邀请他们的整个通讯录(的人来加入),这并不是因为用户一定想花时间和这些人在一起,而是因为Facebook需要新的潜在用户。

该功能侵犯了隐私,鼓励用户在未经允许的情况下公开朋友的联系方式,即使他们不在Facebook上。人们搞不明白,如果他们的电话号码在其他任何人的通讯录中,那么这个人就可以让Facebook看到他们的联系方式,并访问他们的联系方式。甚至公司内部人士也意识到这个操作存在疑问:在剑桥分析公司泄露的一份有争议的内部备忘录中,扎克伯格的亲密助手安德鲁·博斯沃思(Andrew Bosworth)将其描述为“可疑的联系人导入行为”。

对一些用户来说,这个功能被证明是极具侵入性的。2017年,美国知名科技博客Gizmodo的记者克什米尔·希尔(Kashmir Hill)发现,一名男子将自己的一名保密的生物学上的女儿推荐给了他。希尔还认识他捐献自己精子的那对夫妇,但是他们在Facebook上并不是朋友。心理医生的病人也被相互推荐,因为他们所有的联系方式都在同一个通讯录中。

“您可能认识的人”是一款非常成功的产品,所以它所采用的原则在公司里得到了推广。照片标记不仅能促使人们不断回到网站,还创建出一口数据深井。用户可以给尚未成为Facebook好友的用户的照片添加标记,甚至也能为尚未加入Facebook的朋友的照片添加标记。这就可以看作是另一个增加用户的工具,因为这些联系人必须加入平台才能看到照片。

当Facebook开始允许游戏公司等开发商在该社交网络上运行应用程序时,该公司的出发点也是相同的。人们可以在通常不知情的情况下公开朋友的数据。这种“麻烦”的积累就导致大量数据泄露给了剑桥分析公司。学者亚历山大·科根(Aleksandr Kogan)收集了大量信息,交给了为特朗普竞选团队工作的数据分析公司。2014年,只有25万人接受参与了科根的问卷调查,但通过收集这些问卷参与者的朋友的信息,科根成功收集了多达8700万用户的数据!

一位Facebook前高管表示,“这绝对与隐私存在冲突。”

增强用户粘性

2009年初,该公司推出了一个妙招:点赞按钮,这就能促使人们回来看看他们的更新或照片是否被其他人喜欢。正如特里斯坦·哈里斯(Tristan Harris)所写,这种设计将我们的智能手机变成了老虎机,提供一系列令人上瘾的各式奖励。我们无休止地检查我们的通知,或者进行刷新,以希望能获得某种“成功”。其他一系列设计决策也鼓励用户在网站上停留更长时间:无限滚动的页面,以及2013年实行的能自动播放的视频。

在Facebook内部,员工并不十分担心他们的策略会让用户上瘾。毕竟,人们花在看电视上的时间仍然要长得多(很多人仍然如此)。“我们知道上瘾行为可能会发生。但至少与一般网瘾相比,我们没有把它视为产品的核心或Facebook的独特之处,”一位Facebook的早期员工说道。

竞争对手的出现

当Facebook看到竞争对手即将出现时,其就会改变策略,以免用户流失给新的竞争对手。在Twitter于2012年和2013年站稳脚跟后,Facebook迅速在自己的平台上推广新闻分享,鼓励更多的公众对话,并采用了话题标签。柯克帕特里克表示,该公司迅速拓宽扩大了对Facebook的定义,即把每个用户都变成一个微型广播公司。“回想起来,这些变化中有很多导致了后来的混乱,尤其是政治上的困难,”他说道。Facebook用户对新闻的依赖程度迅速提高:如今,三分之二的美国用户表示,他们从社交媒体上获取新闻。Twitter在监管假新闻和水军方面也存在问题,但在Facebook上,假信息尤其难以发现,因为人们往往主要与朋友和家人联系。在这些“过滤泡沫”中(filter bubbles,这一词是由互联网活动家伊莱·帕里泽提出,是指当一个网站的算法根据用户的位置、过去的点击行为和搜索历史等信息,有选择地猜测并呈现用户希望看到的信息,这就会产生一种知识隔离状态),标题党、假新闻和虚假信息可以迅速、悄无声息地传播,而没有人去核实。在2014年被Facebook收购的WhatsApp上,这个问题更加严重。

扎克伯格对人类行为的看法似乎过于乐观,这让他无法预见“做事太快”的一些负面后果。在2010年接受《时代》杂志采访时,他被评为“年度人物”,他说:“我真的认为最好的东西会传播开来。”事实上,使用Facebook数据的研究表明,从那时起,最好的东西并不是传播最快的。在2016年美国总统大选的准备阶段,参与热门假新闻报道的人数超过了参与真实新闻报道的人数。引发愤怒或恐惧的故事最容易被点击、评论和修改,他们的高参与度意味着,Facebook算法驱动的新闻推送将给他们将要看到的东西进行优先排序。

舒尔茨认为,如果团队只专注于“短期的战术胜利”,那么他们的工作方式将会大不相同。他赞扬该团队要求用户允许(平台)访问更多数据,即使操作系统不要求他们访问。“只有当Facebook有用且有价值时,人们才会回来继续使用它,如果用户感到安全,未受到骚扰,他们的信息得到保障,而我们也在打击滥用(那么用户就会继续使用),”舒尔茨说道。“这就是这个团队工作的指导。”

但另一名Facebook前员工向英国《金融时报》表示,当Facebook高管辩称该公司不会容忍糟糕的玩家和点击诱饵时,他并不相信。“我会说,‘是的,这就是你的立场,因为你的所有指标都会和平台上的更多(使用)时间挂钩’,”该前员工说道。

Facebook向广告主推销自己,称其是影响人们选择的绝佳媒介。如今,Facebook和谷歌一起主导着数字广告市场。

互联网先驱、连续创业者朱迪·埃斯特林(Judy Estrin)表示,虚假信息更多地来自于“预期用途”,而非该平台的“负面后果”。“这个平台利用人们的情感反应来操纵他们:这就是广告的本质,即消息传递和说服。而Facebook(的广告)达到了一个新的规模。带有恶意的虚假信息在使用同样的工具,”朱迪说道。

发现问题的人可能往往被忽视

当Facebook在2012年秋季达到10亿用户时,舒尔茨和奥利文互相喷香槟庆祝。该公司还发布了一段视频,将社交网络比作一把椅子、一个门铃和一架飞机。Facebook作为人们之间联系的工具,已经成为了家具的一部分。

“那是一场派对,是一桩大买卖,”Facebook的一位前高管说道。“世界上没有人以这样的速度做到这一点。”微软花了近26年的时间才接触到10亿Windows用户,谷歌搜索花了12年的时间才达到同样的效果。

格雷特,Facebook公司终身雇员中工作年限第二长的人,曾向采访媒体表示,“直到世界上每个人都在这个网站上,我的工作才算完成。”

2012年5月,在进行了不稳定的初次公开发行后,Facebook如今已是一家上市公司。由于投资者在最初几个月感到恐慌,担心用户正在转向手机,但广告商不会跟进,(因而)增长也就变得更加重要。每月活跃用户,然后是每日活跃用户,都成为华尔街密切关注的数字。Facebook增长团队不仅要对扎克伯格负责,还要对股东负责。

发现问题的人往往被忽视。在接受英国《金融时报》采访时,许多Facebook前员工描述了一种文化,在这种文化中,很难挑战著名的增长团队。“这就像《权力的游戏》,”其中一位说道。“成长团队当然被捧上了神坛,他们在耍花招,他们要么做一篇最近的报告,要么(表现出)理解扎克伯格思考问题的方式,以显示他们与扎克伯格的关系有多密切。”

另一名前雇员表示,他们曾对产品的隐私表示过担忧,但往往在争论中失败。增长团队的态度是“积极的敌意”。“也就是说‘你们都应该被赶出公司,你们对公司构成了威胁,你们不是团队成员’,”该前雇员对英国《金融时报》说道。“Facebook把权力给了错误的人,(同时)让其他人失去了影响力。在紧要关头,增长往往是赢家。”

去年年底,英国议会公布了作为诉讼一部分获得的Facebook内部电子邮件,由此引发了一场此类冲突。在2015年2月的一封电子邮件中,Facebook产品经理迈克尔·勒博(Michael LeBeau)写道,增长团队计划要求使用安卓手机的Facebook用户访问他们的通话记录,以确定谁是他们最亲密的朋友。勒博评论道:“从公共关系的角度来看,这是一件风险相当高的事情,但似乎增长团队将冲锋向前,并做到这一点。”Facebook做出了改变。

从2011年开始,公司外部的批评之声越来越大。奥地利的马克斯·施雷姆斯(Max Schrems)等隐私维权人士敦促监管机构调查该公司如何处理数据。在美国,反诽谤联盟呼吁Facebook删除平台上的仇恨言论。学者谢里·特克尔(Sherry Turkle)等人曾撰文描述社交媒体成瘾是如何扭曲人际关系的。

Facebook的政策团队经常会遇到隐私维权人士等批评人士,但许多人担心,该公司并没有听取他们的意见。提出“过滤泡沫”一词的伊莱·帕里泽(Eli Pariser)担心它对社会的影响。在接受英国《金融时报》采访时,帕里泽表示他觉得Facebook对于自身平台对世界的好处“过于自信”。帕里泽说,Facebook把焦点放在几个指标上,因此该平台很难看到其为人们创造的所有“完全不同”的媒体体验。

居住在缅甸的科技企业家大卫·马登(David Madden)去年告诉美国公共广播公司,他警告Facebook(要注意)2015年该网站上针对该国穆斯林少数群体的仇恨言论。在Facebook总部的一次演讲中,马登告诉员工,该平台有可能就像卢旺达的电台广播一样,在种族灭绝中扮演关键角色。Facebook公司的回应是,他们需要做一些实质性的事情。但马登觉得Facebook并没有采取行动。Facebook公司表示,他们确实处理了个别内容和问题,但也承认还不够积极主动。

回应前员工的爆料

图注:预计未来四年Facebook三分之二的用户增长将来自亚洲

舒尔茨驳斥了增长团队不听取意见的指责。他说,该公司与公司其他部门密切合作,包括隐私、政策和法律部门的员工。他质疑那些感觉被边缘化的Facebook前雇员的动机。

“我认为,研究很多已经离开Facebook的人的动机以及他们为什么决定要说这些话,是非常有趣的,”舒尔茨说道。

舒尔茨承认,有“太多事情”,单凭数据是无法理解的,他还说自己在那些争论中没有那么强硬。

但舒尔茨补充道:“我认为我遇到的很多人都失去了讨论的机会,因为他们所做的事情都是基于直觉,而这些直觉可以用数据来解决。”

假新闻与“数字化弗兰肯斯坦”

扎克伯格最初否认了有关Facebook上的假新闻可能影响2016年美国总统大选投票的指控,称这些指控“相当疯狂”。扎克伯格要求增长团队中的忠实助手对网站进行重新设计,以检测并阻止虚假账户、虚假新闻和仇恨言论。

从那以后,Facebook开始与事实核查人员合作,降低他们认定的虚假新闻的排名,并从其广告网络中切断有财务动机的虚假网站。该公司已查封了美国外数百万个虚假账户和活动,并且现在(注册)要求(身份)认证,以防止外国行动者投放广告。Facebook还创建了一个可供搜索的政治广告数据库。

美国总统大选后,扎克伯格的第一反应是否认假新闻可能影响用户投票的指控

Facebook公司目前有3万人从事安全和保障工作,其中大约一半人是负责删除内容的版主。该公司发布了社区平台守则标准,创建了一个申诉制系统,试图更公平地对待什么该做,什么不该做,并尝试建立一个独立的机构来监督决策。在缅甸,该公司姗姗来迟地聘请了近100名缅甸语言专家来审查内容,并向那里派遣了政策、研究和(计算机)工程人员。

为了回应人们对数字技术上瘾特性日益增长的担忧,该公司为用户提供了“打盹”或“休息一下”等某些通知选项,还提供了一个“花费的时间”的功能为用户记录其使用平台的时间。

在隐私方面,Facebook已经放弃了与数据代理的数据共享合作关系,并切断了一些开发人员的联系。本月早些时候,扎克伯格表示,公司将专注于创建更多的私人平台,如用于智能手机之间通讯的应用程序WhatsApp和桌面窗口聊天客户端Facebook Messenger。但他们进一步整合这些通讯应用的计划,实际上能让Facebook更多地了解谁与谁相连。此外,保护隐私的努力,并没有阻止到广告商使用数据来锁定目标用户。

许多Facebook前员工同意舒尔茨的观点,尽管他们的理由不尽相同,但大都认可该公司要做到“正直诚信”,归根结底还得靠增长团队。一些人认为这可能行得通,因为增长团队的领导者是少数几个可能会对扎克伯格说不的人之一。

霍夫林格相信,当团队的专注集中在诚信上时,将会非常强大。“有趣的是,(增长团队)可能是世界上最注重诚信的人,”霍夫林格说道。“他们不会用联系人导入来改善‘正直诚信’,他们需要借助的是对目标的执着。”

然而,增长团队不太可能从根本上改变Facebook的运作方式。他们也不会改变广告业务,因为广告业务依赖于比竞争对手获得更多的关注,并利用数据来锁定目标。他们也并没有大幅改变新闻推送背后的算法,也没放弃“喜欢”按钮、把深度思考放在首位,也没停止发送那些能把用户吸引回平台的通知。“您可能认识的人”仍然在挖掘用户的通讯录;当你在平台上网时,Facebook仍然会收集用户的信息。根据新的隐私规定,谷歌获取欧洲用户同意的方法正受到隐私维权人士的挑战。

与此同时,Facebook面临的挑战正在演变和扩大。新西兰克赖斯特彻奇的恐怖袭击被袭击者在平台上直播;在随后的24小时内,150万段攻击视频被上传到Facebook。其中,120多万条视频在上传时被屏蔽,但还有30万条在被删除前可被观看。新技术,如“深度造假”(deep fakes),在这些视频中,人们被操纵,说着他们原本没有说过的话,这可能会让平台的“打地鼠”检查功能变得更加困难。

社交媒体参与追踪公司Newswhip最近的一项研究表明,2018年,该算法发生了变化,旨在推动“更有意义的社会互动”,但实际上,这反而增加了美国关于堕胎和枪支法等争议话题的文章的重要性。

Facebook的问题深深植根于扎克伯格和他的同事们在最初几年创建的平台和公司文化中。一些批评人士,如Facebook早期投资者罗杰·麦克纳米(Roger McNamee),以及哥伦比亚大学法学院教授蒂姆·吴,他们认为唯一能做的就是解散公司。

《反社交媒体》(Anti-Social Media)一书的作者希瓦·维迪亚纳坦(Siva Vaidhyanathan)就是这样一位批评者。但希瓦认为,即使拆分也不能解决该平台所放大的所有问题。“思考Facebook的问题就像思考气候变化问题一样。在很多方面,它太大了,以至于我们无法理解,”希瓦说道。

Facebook和各国政府正在逐一应对该平台社交网络的问题,而并未解决根本原因。特里斯坦·哈里斯认为,该公司创造了一个“数字化弗兰肯斯坦”。“很显然,他们没法儿控制它,”哈里斯说道。“我认为他们不想承认这一点。”

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2018 CBNData数据盛典:年轻消费力全面崛起,商业引力向上而生

2018年12月20日,由第一财经、第一财经商业数据中心(CBNData)主办的“年轻不合理·2018第一财经数据盛典” 在上海举行。本次盛典以消费分级时代下的“年轻人”为主题,携手近30位互联网行业领袖,聚焦年轻消费力,预见未来商业世界的重塑力量。作为国内消费大数据研究的领军者,CBNData旨在通过一年一度的数据盛典,搭建起国内最多元的数据价值共享平台,用数据连接起企业间共赢的商业生态,聚力推动数据价值共享。现场近800名关注年轻人的行业缔造者、推进者和参与者,以及超过百家媒体记者齐聚一堂,一起从“玩世不恭”、“方寸之间”、“向上而生”三大主题方向,共同探索时下“看似不合理,但却愈发向上”的年轻消费者。

本届盛典的主题是“年轻不合理”,CBNData总经理黄磊表示,“作为一家专注消费领域的大数据研究机构,这是CBNData连续第三年发布《中国互联网消费生态大数据报告》,在数字经济驱动下的消费升级全面开启、中国经济迎来迈向消费拉动增长的关键节点,CBNData敏锐地洞察到以90后为代表的年轻消费者群体正在强势崛起,并将对整个互联网消费产生多维度的影响。今天我们就要通过大数据的力量,探索出把握年轻消费力的商业引力。”

盛典现场CBNData联合20余家数据源合作伙伴发布《2018中国互联网消费生态大数据报告》,基于CBNData消费大数据、天猫、淘宝、携程、微博、优酷、苏宁易购、亲宝宝、丁香医生、简单心理、喜马拉雅、沪江、keep、阿里影业灯塔、更美、口碑、芝麻信用、哈啰出行、摩登天空、悦跑圈、大麦网、智联招聘、穷游、优信二手车、EVCARD、Owhat、巴乐兔、衣二三等来自各个领域的企业,勾勒出一幅覆盖互联网全行业的年轻人群消费图谱。此外,CBNData还在现场发布了“2018中国互联网消费商业力量”,以嘉奖推动消费形态革新的杰出企业。

盛典开场,上海文化广播影视集团有限公司副总裁、第一财经董事长兼CEO李蓉表示,“作为中国规模最大、实力最强的财经全媒体集团之一,第一财经有幸身处这一大时代,我们以‘专业创造价值’为理念,正在媒体融合与创新的道路上疾速前行。作为已逐渐成为国内消费大数据研究的领军者,‘推动数据价值共享’是第一财经商业数据中心成立以来坚持和推进的愿景,而今天,已连续举办三届的‘第一财经数据盛典’,我们汇聚了中国众多顶尖互联网公司,与各界精英一起分享前沿的案例与新锐的观点,引领理性思考、推动深度探讨,解析互联网年轻消费力,并发现这背后推动行业发展的商业力量。” 

以大数据为引擎探索中国互联网商业价值新动向

作为CBNData的年度研究成果,《2018中国互联网消费生态大数据报告》在盛典现场发布。《报告》汇聚了20余家公司数据源,从职业观、生活观和消费观三方面,从数据角度深度挖掘年轻消费者在移动互联网时代的快速变迁中呈现的八大消费新趋势:原创消费大众化、内容付费多元化、颜值经济爆发、粉丝经济迭代、宠物消费升级、社交消费“圈子”化、租经济深入渗透、懒人经济全面展开。

CBNData首席数据洞察官陈湛在解读报告时指出,“90后从自己的需求出发‘主动消费’,不轻易追随潮流,不喜欢缺失性补偿或者攀比性的被动消费;他们独有的购物、社交、娱乐、出行等消费习惯,对企业打造极致顺畅的消费体验提出了更高的要求。他们自信、有主张、有鉴别力。他们也有版权意识、尊重原创,愿意为 体验’和‘品质’买单。这样一个更加成熟的消费者市场为中国商业品质升级和原创品牌的成长提供了难得的契机。他们有着更加多元的世界观,他们更加包容,喜欢更有参与感、对话式的沟通方式,为细分与垂直领域的品牌提供了发展壮大的土壤。中国经济的‘品质’消费升级时代将伴随这一代年轻消费力的崛起而到来。”

年轻消费力崛起背后,是推动消费形态革新的商业力量

CBNData通过对消费领域的持续观察、研究、挖掘,在数据盛典现场由第一财经总经理陈思劼发布“2018中国互联网消费商业力量”,分别由小红书、芝麻信用、苏宁易购、丁香医生、亲宝宝、笑果文化、简单心理、智族GQ、钉钉9家企业获此殊荣。他表示,“在中国经济迎来迈向消费拉动增长的关键节点,关注年轻消费需求,推动消费形态革新的商业力量值得喝彩。” 

作为获奖企业,蚂蚁金服副总裁陈亮在现场发表了“让年轻人的生活更有想象力”的力量之音:“相比上一辈功能型消费方式,千禧一代(8090后)为满足感、幸福感、品质感而买单,不同地区、不同领域正在形成不同层次的消费行为,是一种消费分级的表现。”

20位行业大咖,三大主题超纲演说

本次盛典邀请了关注年轻人的行业大咖及未来领袖一起从“玩世不恭”、“方寸之间”、“向上而生”三大主题方向,共同奏响“年轻不合理”。

探索“玩世不恭”的年轻人

面对年轻人求新求变的需求,企业也自我内核推动变革,探索年轻人“玩世不恭”皮囊下隐藏的巨大秘密。苏宁零售技术研究院院长王俊杰以“智慧零售的未来想象”为主题分享道:“不管时代如何改变,零售的本质没有改变,就是要围绕商品经营和服务,把这个做好就能把零售做好。”

随即,CBNData首席商业分析师李湘带来CBNData与苏宁易购联合发布的《2018智慧零售发展趋势报告》并指出:“智慧零售带来的消费升级包括场景升级、服务升级和体验升级。”

盒马市场运营总经理根仙以“重构年轻人的鲜美生活”为主题,表示:“’年轻人是很懒的’,对此盒马的解决方案是继续提升30分钟送达率,让‘躺在床上就能吃到美味’的理想生活变成现实。”

从“方寸之间”迸发新的消费力量

透过一面手机屏幕,年轻人究竟看到了多大的世界?以“年轻态生活方式的未来想象”为主题的圆桌探讨热烈开局:

穷游总裁及联合创始人蔡景晖:年轻人穷游很少是因为穷,大部分还是因为对这个世界充满了好奇心,大家聚在一起,讨论怎么样让灵感变成现实。

丁香园首席用户增长官、丁香医生负责人丛露露:90后有很强的独立决策和思考能力。95后其实不是隐形贫困人口,他们选择更好的服务,不只考虑价格。

悦跑圈联合创始人兼CEO梁峰:消费者有很多细分需求,在大数据的帮助下,我们找到他们最喜欢花钱的品类,更好地服务于消费者。

上海自如总经理周艺君:90后更在乎口碑、品牌,更在乎身边的人,年轻人对于房屋品质和租金要求都很高。

DataMesh创始人李劼:人工智能一词只是一个概念,为了让年轻人觉得好玩,把数据结合起来才是真正的人工智能。

第一财经编委、DT财经执行主编李晶:年轻态生活方式不是90后专利,无论生于哪个年代,有年轻的心,就能感受到旺盛的生命力,并从中挖掘出更大的人生价值。

此外更有商务范创始人邓潍带来“95后年轻人的消费变了”主题演讲,她表示:“95后生活在信息爆炸的时代,见多识广,在做购买决策时容易受互联网及相关媒体的影响。”;

随后,亲宝宝CEO冯培华从年轻家庭的视角,畅谈育儿新视界:“85后、90后已成育儿主力军,生育年龄明显延后。新一代宝爸在育儿路上不再只是配角,新一代宝妈育儿态度是爱娃不等于放弃做自己。”;

而简单心理创始人兼CEO简里里就心理上的自由感展开探讨:“公众对心理咨询的接受度正在不断提高,心理咨询正成为一种日渐普及的生活方式。”

推动消费力“向上而生”的商业力量

商业世界里的新兴企业与年轻人一样,有着在多元碰撞里不断向上积聚力量。在以“如何抵达年轻人内心”的圆桌讨论上,一众大咖就年轻人的文娱生活轨迹各抒己见:

摩登天空创始人、CEO沈黎晖:我觉得这个时代,人还是比机器聪明,数据也需要人来筛选,有了互联网,年轻一代的差距越来越小。

快美创始人兼CEO陆昊:数据是我们决策中很重要的工具,我们做完人设之后,每天、每周、每月都对内容数据进行对比,同时我们的平台也在帮我们筛选数据。

Owhat创始人丁杰:看了快手,看了抖音,我反而觉得三四线城市的人的趣味性在影响着一二线城市的人。特别是一线城市,压力太大或者没有钱、没时间娱乐。

玩加电竞联合创始人兼COO王新明:全民竞技的时代要来了,这个是我们看到的大势所趋。我们专门对平台用户数据分析方式做了调整,便于洞察用户群体的各方面行为,数据不仅可以验证我们的一些看法,更可以是一个决策。

三木国际上海分公司总经理张守龙:对于四五线城市而言,上班时间少一些,他们有更多的时间消费。在北京,地铁里有80%的人群是80后、90后。

CBNData首席商业分析师李湘:现在的年轻人相比更知道要什么。我们CBNData《报告》在美妆类产品购买上更相信美妆博主所推荐,同时音乐节成为了青年流行文化的“标配”。

随后,浙江卫视《我就是演员》《王牌对王牌》总导演吴彤带来“好演员的春天来了吗”的主题演讲,其表示:“我们做电视和财经的话题可能有一些共同点,因为我们面对的都是年轻人群,以怎么抓住年轻人的心声为目的。而我们做节目的原则便是:要么把欢乐做到极致,要么把专业做到极致。”

而对于年轻人的文娱观,笑果文化联合创始人、CEO贺晓曦则就“年轻态戏剧的N种可能”展开畅谈:“年轻态的喜剧不是只有脱口秀的形式,也不止于节目里所呈现的而已。年轻态的喜剧其实是泛指,它的全貌应该是表达自我。我们一直在尝试不断把我们的喜剧态度归纳到更多的生活场景。”

最后,作为盛典压轴登场的是CBNData首席运营官王洋带来的“星”数据解密:“这是一个超级明星IP的时代,明星作为一种IP形态,正爆发前所未有的商业价值;这也是一个明星IP的初时代,市场亟需一个更加科学客观的衡量体系。业内首次从消费视角重新定义明星商业价值的CBNData星数应运而生。”

真捅了“马蜂窝”?马蜂窝数据造假是自己干的还是别人坑的?

  说实在上个周末,马蜂窝过的真不容易,这个中国出行领域的重要参与者,在这个周末因为一篇网文被推上了风口浪尖,近日,一篇题为《估值175亿的马蜂窝 竟是一座僵尸和水军构成的鬼城?》的文章在网络上刷屏,一时间可谓一石激起千层浪,让马蜂窝陷入到了让人纠结的麻烦当中,那么马蜂窝到底是真的有意为之还是被坑躺枪呢?

  一、谁真的捅了马蜂窝?

  10月20日,微信公众号上发布了一篇题为《估值175亿的旅游独角兽,是一座僵尸和水军构成的鬼城?》的文章,直指旅游社交分享网站马蜂窝上的2100万条“真实点评”中,有1800万条都是“通过机器人和从点评和携程等竞争对手那里抄袭过来的”。

  作者在文中表示,马蜂窝点评的增长趋势在某段时间里非常诡异。比如,点评的数量,会在特定时间节点呈“指数级上升,随后断崖式回落”。并且出现了很多点评账号自我身份矛盾、时间错位的现象。

  作者抓取了马蜂窝上116万家餐厅,并抽取了其中三分之一作为样本,同时又抓取了大众点评、艺龙、携程等其竞品网站的内容进行对比,同时强调,自己定的“抄袭标准”为“一字不差”,也就是说,和来自其他网站的内容一字不差的点评才会被定性为抄袭,“哪怕十句话中有一句不同,就不算抄袭”。

  在餐饮方面,发现了7454个抄袭账号,平均每个人从携程、艺龙、美团、Agoda、Yelp上,抄袭搬运了数千条点评,合计抄袭572万条餐饮点评,1221万条酒店点评,占到他们官网声称总点评数的85%。

  10月21日中午,马蜂窝一位市场经理表示,“我们现在正在核实相关情况。我们正在等结果,然后将对媒体反馈。”她表示,暂时不知道具体什么时候出结果,不过今天应该是可以的,具体发布渠道在讨论中。不过截至笔者撰稿的10月21日晚间,马蜂窝还没有给出回复。

  二、马蜂窝造假到底该怎么看?

  成立于2007年的马蜂窝是中国旅游出行领域的一个异类,相比于携程、去哪儿、同程这样的公司来说,马蜂窝采用的是个人旅游攻略社区起家,用户会在社区里分享旅游贴士,并购买定制的旅游产品,注册用户已超过1.3亿,提供覆盖全球6万多个目的地的旅游攻略及产品预订服务。

  借用电子商务领域的说法来看,马蜂窝有点类似于电子商务领域的小红书主打的是社交旅游,旅行者通过马蜂窝上的旅游贴士以及别人分享的旅游攻略来制定自己的旅游行程,这种模式在某种程度上深的旅游消费者特别是自助游消费者的内心。

  因此,相比于各种跟团游来说,马蜂窝的这种自由行攻略为广大的消费者提供了一种自己DIY出行方式的可能性,很多消费者在旅行的时候都习惯在马蜂窝上查攻略,再从携程、去哪儿、飞猪等平台订机票酒店,当然马蜂窝也像大部分的社交电商一样,在出产内容的同时也在提供自己的服务,比如说已经可以用马蜂窝预定旅行的酒店了等等。

  这次的造假事件虽然马蜂窝官方没有给出明确的答复,不过我们也可以根据市场上所公开的材料进行一些可能性分析,供读者自行进行判断:

  一是马蜂窝造假是自己所为。根据那篇微信文章的判断,马蜂窝的造假是马蜂窝自己所为,其采用的技术就是数据爬虫,网络爬虫,又被称为网页蜘蛛、网络机器人,是按照一定的规则,自动地抓取网络信息的程序或者脚本。只要互联网上有这个公开数据,那么网络爬虫就可以看到并且可以进行复制黏贴,于是即使是一个初创的公司和网站,就可以通过网络爬虫很快地充实自己的内容,迅速形成内容优势(如果内容原创作者也没有进行法律维权的话,现在内容维权非常困难。)

  那么,可不可以认为,马蜂窝在做自己的点评内容的时候,为了填充自己的内容,所以做了网络爬虫,当然也不排除是马蜂窝的某些工作人员为了完成自己的拓展指标,私下进行了这样的操作,这种几乎没有技术含量低成本操作,的确是个业务拓展的好方法。

  二是马蜂窝数据造假是被做号所害。做号是互联网内容产业中的一种常见领域,无论是微信公众号,还是大多数平台号,由于平台需要内容,于是就产生了大量的内容搬运工,因为内容原创是一种非常劳累的工作,一般的内容原创作者只会在几个平台上注册,很多平台受限于精力往往都不会去打理,这个时候造号者就开始了自己的乾坤大挪移,将某个平台的内容原封不动地照搬照抄到别的平台,从而获取别的平台的补贴与收益。

  我们看到马蜂窝之前曾经对点评有过非常高额的补贴,甚至有高奖励的比赛,根据内容平台的常规经验,这些往往会疯狂地吸引做号者,所以只要是内容平台被搬运的现象可谓是非常常见,甚至有不少平台的大部分内容都是被搬运的情况出现。由于这种盗版现象盛行,很多原创内容创作者迫不得已开了很多个平台,只要自己一有原创内容,就赶快多平台发布,避免被搬运者所抄袭,这是原创者的被迫所为。原创作者和搬运者的战争自从互联网内容创作产业出现开始就从来没有停止过,那么马蜂窝这次事件有可能就是搬运者和原创作者自己博弈的一个全平台竞争的结果。

  三是马蜂窝数据造假也有可能是竞争对手所为。马蜂窝作为一个出行旅游产业的从业者,自然有着这样或者那样的竞争对手,那么攻击对手最好的办法是什么呢?自然就是制造对手的黑材料了,马蜂窝这种开放式的内容平台,又没有足够完善的平台原创保护和认证制度,那么通过网络爬虫来大量充斥马蜂窝的平台,然后等到需要的时候再引爆出来,无疑将会有非常好的效果。

  这次马蜂窝的造假事件,正是马蜂窝新一轮融资的最关键时刻,今年8月17日,外媒报道称,淡马锡投资的中国旅游网站马蜂窝希望在新一轮融资中筹集至多3亿美元,此轮融资对该公司的估值定为20亿至25亿美元。这个时间节点,出这样的事情,只要事情实锤,那么对于马蜂窝的融资来说不啻为灭顶之灾。

  四是马蜂窝数据造假也有可能是行业惯例。当然,还有一种可能性就是数据造假可以说是旅行产业的一个惯例了,因为每天互联网上能原创生产出来的内容都是有限的,那么这些有限的内容的确太为稀缺了,那么各家都有可能存在相互的抄袭和爬虫的可能性,特别是如果能够弄出点好看的数据,那么一方面可以帮助用户,让用户不用去翻多家就可以在一家上浏览多家的内容,那么消费者也不会说这是坏事,另一方面给投资者看,数据往往是最容易说服投资者的东西,那么再赚点投资者的钱,何乐而不为呢?

  上述四种可能性有可能单一的都是马蜂窝这次事件的可能原因,也有可能是多重原因的共同结果,只是数据的事情往往是个“罗生门”,真假对错其实谁都说不清楚,那么马蜂窝的事情就变得会更加扑朔迷离了。马蜂窝这次出事,大家怎么看呢?

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亚马逊的冷血文化:虽然备受争议,但颇具力量

  电商巨头亚马逊是继苹果之后,美国第二家市值破万亿美元的上市公司,且发展后劲依旧十足。有投资专家认为,在云计算和广告等高利润业务的推动下,未来5年,亚马逊的市值甚至可能达到2万亿美元。

  随着股价长期快速上涨,亚马逊创始人杰夫·贝索斯的财富在2018年也一度高达1600亿美元,这几乎相当于比尔盖茨+马云+许家印的身价之和。

  不过令人很难想象的是,亚马逊作为一家现代科技公司,其成就背后并非互联网行业流行的高福利工作环境,而是看起来毫无人性的管理制度和冷血文化。

  1 超高的工作强度,残酷的企业文化

  在亚马逊工作,员工首先面临的就是超高的工作强度。一个员工如果每周工作低于80小时,就会成为同事中的异类和众矢之的。即使周末,员工也要回公司开会,深夜与节假日都要随时候命,甚至是在复活节和感恩节这样的重要节日,也经常需要参加冗长的电话会议。

  亚马逊鼓励员工长时间的工作和加班,邮件经常过了午夜才发出,如果没及时回复,将很快收到追问短信。

  《纽约时报》曾报道过一位亚马逊女性员工的工作状态,由于长期加班,她的未婚夫不得已每天晚上十点钟开车到亚马逊楼下,然后一遍遍给她打电话,直到她同意回家为止。而当他们在佛州度假时,她每天还要在星巴克里忙工作。

  相比办公室的白领工作强度,亚马逊仓库的蓝领工人,甚至没有时间去上厕所。在英国,有员工向卧底的媒体调查员透露,因为每分钟必须包装两件商品,而且工作任务量一直在增加,所以根本不敢喝水,因为没有时间上厕所。

  而更早几年,在宾夕法尼亚州的一个亚马逊仓库里,工人们冒着38度的高温苦干,外面停着救护车,倒下了就拉走。

  超高工作强度之外,是一种外界看起来冷血的企业文化,比如亚马逊鼓励员工打“小报告”。它有一套“实时反馈”工具,使员工可以向上司秘密批评或表扬他的同事。而这些反馈将出现在员工的绩效评估之中,最终绩效得分低的员工将被裁掉。

  亚马逊还鼓励“保持异见和表明立场”,要求员工勇于攻击同事的想法,提出无情的意见。这似乎令团队很难出现一团和气的情况,一旦工作出现瑕疵与纰漏,迎接每个人的将是无情的责骂。

  亚马逊一位营销总监Bo Olson说:“走出会议室时,你会看到一个成年人捂着他的脸。”“几乎每一个和我工作过的同事,我都看过他们坐在位置上哭过。”

  有员工形容向贝索斯汇报工作时,犹如置身于一部格斗电影中,“最后的结果是汇报工作的人回到自己的洞穴里,独自舔伤口,一段时间都不愿见光”。

  对很多人而言,在亚马逊,勤奋与努力远远不够。正如亚马逊的老板贝索斯所言:“长时间工作、勤奋工作或者用脑子工作都可以,但在亚马逊却不能三选二。”

  另外,与很多科技巨头相比,亚马逊的薪资,也只是行业平均水平,福利却堪称最差:没有免费的午餐和大巴,咖啡出了名的难喝,上班停车费也需要自己交,新员工入职时发放的电脑包,离职时也要原封不动的交给公司。

  超强的工作压力、严苛的制度、冷血的文化、一般水准的薪水,这无论如何看起来也不像一家好公司。但亚马逊并没有因为招聘不到员工而崩盘,而是在非议中变得越来越强、越来越大——从2014年至今,亚马逊股价翻了5倍多,员工数量仅2016-2017年就增加了25万,期间贝索斯还登顶世界首富。

  如果究其原因,这很大程度上可以归结于贝索斯基于数据的管理,以及亚马逊的价值观念。

  2 数据带来效率

  贝索斯被称为是一位极致理性和冷静的企业领导人,而他的理性很大程度是建立在一切可量化的数据之上。

  据说贝索斯从小就不相信感觉,只相信算术,他会利用一切机会做些估值和算术,以显示自己的聪明。一次旅行中,因为讨厌祖母抽烟,贝索斯凭借广告中吸一口烟减少几分钟寿命的记忆,强行估算了吸烟对祖母寿命的危害——“每吸两分钟烟,你就少活九年!”虽然是很不靠谱的答案,但这结果让他的祖母大哭了一顿。

  贝索斯对数据的迷恋,也缔造了今日亚马逊的巨大成功——一切信息尽在数据掌控之中:对外,顾客的一切喜好都能得以发现和挖掘;对内,员工的表现也逃不过亚马逊的眼睛。

  例如,在办公区,亚马逊有一套基于大数据统计的严格考核系统,对员工的方方面面进行量化分析和反馈,以促使员工快马加鞭苦干。“公司正在员工身上运行着一个持续不断的绩效提升算法”,在Kindle做营销的前雇员艾米·迈克尔斯说。

  在亚马逊的仓库中,工人们受到复杂的电子系统监控,手腕上戴着计步器,亚马逊因此能准确跟踪到员工分拣商品和包装商品的速度。这套系统对员工的休息时间和工作量做出严格限制,如果没有达成工作量和休息时间过长,员工就会收到警告。

  用数据管理,显得冰冷而无情,但很大程度上来说,数据能显示工作场所的透明度和准确度,可以准确指出谁在真正做贡献,谁没有。在亚马逊看来,数据可以带来公平与效率,而这会让真正努力积极的员工,得到更多回报和肯定。

  而在数据考核之外,更重要的是,亚马逊在用自己的企业价值观引导员工,否则很难有人能像机器一样地被对待。

  3 亚马逊的14条军规

  每一个新进入亚马逊的员工,都要求认真学习公司的“领导力准则”,里面的14条规章会被印在卡片上发给每个员工,并进行考核测试。不论这一过程被称为“洗脑”还是“企业文化教育”,对每个员工来说,这些准则绝非听听而已,而是必须严格遵循的“天条”,并且要努力贯穿于工作之中。

  亚马逊的14条领导力准则包括:

  1、Customer Obsession 顾客至上

  努力成为“最以客户为中心”的公司,从客户方方面面入手,再反向推动工作。

  2、Ownership 主人翁精神

  作为主人翁,要从长远考虑,不会为了短期业绩而牺牲长期价值,绝不会说“那不是我的工作”。

  3、Invent and Simplify 创新简化

  期望并要求自己的团队进行创新和发明,并始终寻求使工作简化的方法。

  4、Are Right, A Lot 决策正确

  要拥有卓越的业务判断能力和敏锐的直觉,并寻求多样的视角,并挑战自己的观念。

  5、Learn and Be Curious 好奇求知

  要对各种可能性充满好奇并付于行动加以探索。

  6、Hire and Develop the Best 选贤育能

  要不断提升招聘和晋升员工的标准,寻找到优秀的人才,并帮他们创建职业发展机遇。

  7、Insist on the Highest Standards 最高标准

  要有近乎严苛的高标准——这些标准在很多人看来可能高得不可理喻。领导者不断提高标准,激励自己的团队提供优质产品、服务和流程。

  8、Think Big 远见卓识

  要大胆提出并阐明大局策略,从不同角度考虑问题,并广泛寻找服务客户的方式。

  9、Bias for Action 崇尚行动

  速度对业务影响至关重要。很多决策和行动都可以改变,因此不需要进行过于广泛的推敲。提倡在深思熟虑前提下进行冒险。

  10、Frugality 勤俭节约

  力争以更少的投入实现更大的产出。勤俭节约可以让我们开动脑筋、自给自足并不断创新。

  11、Earn Trust 赢得信任

  坦诚沟通,敢于自我批评,即便这样做会令自己尴尬或难堪。

  12、Dive Deep 刨根问底

  深入各个环节,随时掌控细节,经常进行审核

  13、Have Backbone; Disagree and Commit 敢于谏言,服从大局

  必须要能够不卑不亢地质疑无法苟同的决策,哪怕这样做让人心烦意乱,精疲力尽。不会为了保持一团和气而屈就妥协。一旦做出决定,他们就会全身心地致力于实现目标。

  14、Deliver Results 达成业绩

  关注业务的关键决定条件,确保工作质量并及时完成。即使遭受挫折,也从不气馁。

  这些准则,被贝索斯用来对抗侵蚀企业的力量——官僚主义、肆意挥霍、缺乏严谨,是他确保整个亚马逊公司健康运行以及持续取得成功的重要法宝。

  而如果我们真正理解了这些准则,也就理解了亚马逊的企业文化——那些旁观者看到的超高工作强度、残酷的企业文化,不过是员工践行这些价值观准则的实际行动而已。

  4 价值观的力量

  “与很多将宣言的哲学理念变成模糊的陈腔滥调的公司不同”,在亚马逊,企业价值观念是日常工作和用语的一部分,必须付诸行动。

  有用户曾因收到亚马逊的情趣用品推介邮件,感觉隐私受到侵犯。贝索斯得知情况后,毫不迟疑地关掉了那个活动,虽然这项业务每年贡献上亿美元收入,但他坚持顾客至上。

  在亚马逊,客服人员拥有很高的权限,比如一旦超过两名客户投诉同一产品的相同问题,客服有权立即下架该商品,不论销售多么火爆。客服还有权限给客户免费提供新产品或者用优惠券和其他形式对客户进行赔偿。亚马逊之所以这样做,就是为了让顾客的问题,第一时间得到解决,而不是等客服层层上报,影响客户感受。

  有员工跟上司提起某次会议开的好凌乱,低效且没结果。上司马上说:会议没效率是因为ownership(主人翁精神)不清晰。而现实中,很多公司会议之所以没效率,正是此因。

  亚马逊文化中,广受外界批评的一条是,要求员工勇于攻击同事的想法,并提出无情的意见。普遍观点认为,这会让团队处于不和谐之中,但贝索斯却不这么看。

  他认为,和谐会扼杀诚实的批评,并鼓励出于礼貌而对错误观点做出赞美。相反,亚马逊人被要求“提出不同意见并且配合”(第13条disagree and commit 敢于谏言服从大局——必须要能够不卑不亢地质疑无法苟同的决策,不会为了保持一团和气而屈就妥协,一旦做出决定,全身心地致力于实现目标)。

  “我们总是希望得到正确的答案”,亚马逊副总裁托尼说,“如果只是妥协而没有争论,无疑会更容易而且有社交凝聚力,但那样可能会导致错误的结果”(第4条Are Right, A Lot 决策正确——寻求多样的视角,并挑战自己的观念)。

  而对于公司让员工感到压力的高标准要求(第7条Insist on the Highest Standards 最高标准——要有近乎严苛的高标准,即使在很多人看来可能高得不可理喻)。贝索斯认为,高标准能让公司实时满足消费者不断提升的期望,而且还有其他诸多好处。很多亚马逊的员工在接受媒体采访时说,他们之所以喜欢亚马逊,恰恰是因为亚马逊使他们超越了自己所认为的极限。

  而亚马逊的员工也因此很受行业追捧,Google等公司都喜欢招聘前亚马逊员工,因为这些人工作都非常努力。

  还有员工认为,公司的文化(第11条Earn Trust 赢得信任——坦诚沟通,敢于自我批评)让自己产生突破极限的愿望,因为很难接受自己工作中的不完美,因此努力要把自己打造成一个更优秀的员工,让上司对自己刮目相看。

  亚马逊的薪资福利,在行业内确实并不高,但不为人所知的是,每一位员工只要工作两年以上都有拿到期权的机会。于是能留下来的员工,大多是工作能力强,抗压能力好,认同企业文化,自身也能获得长期受益。

  而对很多想做事的人来说,亚马逊的扁平化管理,以及独特的企业文化,都能让其有机会做大事。比如2013年开始的由无人机送货的项目,就是由一个名为丹尼尔·布赫穆勒的初级工程师和别人一起发明出来的。

  5 结语

  虽然亚马逊的冷血文化备受争议,但这种冷血文化颇具力量。在很多亚马逊的员工看来,他们的同事都极为敏锐和负责,彼此之间相互信赖,而且没有繁文缛节、办公室政治,他们也真心拥护这家公司。

  或许正如《纽约时报》的文章所言,亚马逊也许很特别,但它并没有人们口中的那么怪异,它是科技界的创新先锋:更灵活、更高效,但是却更加严厉,也更加不宽容平庸。

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快讯|蹭个车完成数千万天使轮融资 专注于二手车全生命周期服务

  投资界(ID:pedaily2012)8月28日消息,蹭个车创始人兼CEO尤异对外宣布,公司已于日前获得数千万的天使轮融资。不过根据融资协议,目前投资方还不便公布。

  早在创业之初,尤异的想法是利用出行服务来打通车后市场,但经过一段时间的摸索后,他决定调整公司的战略方面,将主要精力投放到二手车全生命周期服务上去。

  目前蹭个车的城市合伙人计划在全国各大城市已成功整合了300多家汽车维保门店。今年下半年,蹭个车将持续加大对城市合伙人计划的投入,引入更多优质的汽车维保门店。

  据尤异介绍,当下的二手车市场,大鳄们的竞争的只能是在价格上趋向白热化,从而将行业推向白热化。蹭个车想要做的就是充分利用前期城市合伙人计划中的资源,整合汽车维保门店,将门店的数据优势转化成服务价值。

  在二手车行业里,0-3年、3-6年、6-12年及12年以上的车辆中,3-6年的部分更多是需要门店维保服务,6-12年及12年以上的卖车需求则更为强烈。基于这些市场需求,蹭个车通过出行优享维保服务,记录维保服务数据,私家车完善的运行数据链建立,可以为车主提供任一车型的定制化服务。

  此次融资后,尤异计划通过融资来更好地完善APP的用户体验,以及大力开展城市合伙人计划,将线上引导、线下落地完美结合起来,让数据服务落地。此外,蹭个车将建立汽车流通证体系。

  尤异认为,目前二手车市场价格并不是真正影响用户购买决策的关键要素。质量才是用户真正关心的点。由于蹭个车在前期将建立完善的汽车运行数据链,通过这些数据发放汽车流通证,建立完善的二手车汽车售后服务,甚至可提供2年质保等等方案,以此构建二手车的质量品牌,用大数据驱动服务。

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要利用数据来实现企业战略目标,你可能错了!

  在多年工作中,Amanda Richardson一直专注于数据研究。她发现,越来越多的公司会利用数据来进行决策。但同时,她也发现,在各种数据趋势和方法中,低效与误导问题非常严重,甚至可能会让公司错失很多机遇。

  在这篇文章中,Richardson罗列了全行业数据团队应该警惕的四大常见错误,并且介绍了公司负责人应该如何避免这些错误、合理利用数据来实现战略目标。其中,她特别介绍了自己依照之前领导多年的产品团队,来组建现在这个团队的过程。另外,她还提出,在打造新一代产品时,要多注意简单、连贯和共识,切勿一味追求潮流。

  错误一:首先考虑衡数据指标而没有考虑发展目标

  现如今,数据获取已经比以往容易多了。对于大多数公司来说,收集、储存和分析数据,也已经成为日常运营中的惯例。但往往,这些公司根本就不知道这些数据有什么用,只是漫无目的地搜罗和分析,缺乏明确的观点想法,盲目追逐一个不断变化的目标。

  Richardson表示:“在最开始的时候,你需要一个有待回答的具体问题,以及一个有待验证的假设。通常情况下,一款新产品上线之后,大家会习惯地问它表现如何。但很少有人会说:’我们的产品目标就是将甲转化成乙,或者尽量扩大漏斗顶部范围等等。’”

  如果没有一个明确的、大家都认可的目标,那么当新数据出现时,就会存在功亏一篑、从头再来的风险。就以HotelTonight为例,它有一项功能可以让用户把搜索结果中最满意的酒店标记出来,以便先于其他酒店打电话询问确认。但是,有人就问了,这项功能是专门为高级用户服务,还是为不喜欢推荐就想查看某家特定酒店的新用户服务的呢?又或者,是专门为那些计划旅行、需要仔细挑选的用户服务的?这些都是有可能的,但能够决定成功与否的关键衡量指标是什么?这个问题如果不搞清楚,那将会带来很多后续麻烦。

  提高数据获取和利用效率的关键,就在于要清清楚楚列出自己想实现的目标,以及究竟应该如何去定义成功。当然,真正要做到远比嘴上说说困难得多。大方案和大目标,大家都同意。可一旦说到细节和具体目标,那可就没几个人清楚了。

  因此,一定要明确所要追求的目标,以及追求过程中的所有细节。不妨用一张计分卡来衡量目标实现的具体进展。Richardson引用高效目标设立的经典速记法说道:“在每个项目开始之前,你都需要把目标和大致流程手写下来。总结起来就是五点,即具体、可衡量、可实现、相关和及时。”

  说到设立最为重要的目标,她明确表示:“这是初创企业创始人最为关键的职责之一。公司领导人应该扛起大旗,带领大家为实现最高目标而奋斗。那么,究竟应该借助哪些最适合自家公司的方法来实现这一目标,就是下面团队的工作了。另外,团队负责人还需要搞清楚团队中每位成员的不同需求。其中,对于早期阶段公司来说,如果要是把所有这些战略目标制定工作,都留给产品经理的话,那就不太公平了。”

  在实现目标的过程中,我们很容易会分心、出现方向偏差或者错误地调整计划。而避免这种现象出现的最佳方式,就是把自己设立的目标清晰地写在纸上。比如说,你现在定的目标,是将首次用户的比例提高10%。但现实是,原有重复用户的比例增加了30%。这时候,你一看到这个数字,就会非常高兴,认为自己实现了30%的重复率目标。发现问题了吗?你其实搞错了自己的目标,因为真正要实现的,是10%的首次用户提高。在这个过程中,你的关注重点遭到了转移。

  至于原因,其实也不难理解。毕竟压力太大了,首席执行官需要用数据告诉大家公司已经取得了成功,以鼓励大家继续努力。如果团队正处于扩张阶段,那么需要养活的人就实在太多了,压力也就可想而知。当然,不管再怎么说,他们还是需要在目标这个问题上保持诚实。

  对于最高层次目标,以及用来衡量该目标的诸多指标,必须要尽可能精确。不过,这也不是说,让你对过程中出现的其他数据和观点视而不见。只是让你保证自己的关注重点,放在事先设立好的目标和主要数据上。

  错误二:过度追求个性化和私人定制

  对于许多初创企业来说,解决用户所遇问题的一种最佳方式,就是针对他们的具体需求提供个性化服务,比如说私人定制的主屏幕或者推荐服务。亚马逊和Facebook这类利用此策略取得成功的大型企业,就是最好的案例。因此,你会认为,个性化服务就一定能带来好处。但其实,真是这样吗?

  就目前看来,并不一定。在发展早期,公司领导人所做的每一个决定,都需要提前考虑机会成本的问题。个性化服务的开发,需要投入大量时间和人力。从许多角度来看,这就相当于开发一项全新功能。但这项功能,是不是你所需要的呢?就产品本身而言,是不是有意义呢?

  就算答案是肯定的,那你仍然需要仔细斟酌,不能太过急躁。一般情况下,高效开发个性化产品,需要大量已知数据作为支撑。对于较为年轻的公司来说,肯定是没有足够时间来收集如此大量数据的。

  Richardson介绍说:“我曾经见过不少尚未正式成立的初创企业的负责人,要知道,这些企业的用户数量还不到100人,可他们却说要开发个性化的产品和服务,我就在想他们究竟要针对什么内容提供个性化服务呢?更为重要的是,他们为什么要这么做呢?想要解决的问题又是什么呢?大多数情况下,要么是想要博头条,要么是某位不明智的董事会成员认为个性化是取得成功的秘诀。”

  这不是说Richardson不赞成个性化,毕竟HotelTonight用户体验中最为关键的元素,就是个性化的搜索结果。只是因为搞清楚这些用户对于个性化服务究竟有着什么样的需求,需要以大量数据为基础,是一件非常费时费力的事情。

  是否需要开发个性化服务,以及应该什么时候着手去开发,这两个问题是没有唯一或者固定答案的。Richardson个人的建议,还是像上文说的一样,不要搞得太复杂,先确定一个需要实现的目标或者需要验证的假设。

  对于某些初创企业来说,个性化服务或许与宏观层面上的任务目标有着紧密联系,这时候就需要早早将其提上日程。而对于其他初创企业来说,个性化开发或许永远都不需要,因而也就不值得投入资金。举个例子,如果你现在提供的是一款照片流应用程序,那确实是该考虑这个问题。因为在这一领域,个性化是非常核心的竞争要素,能够帮助你在众多竞争对手中脱颖而出。但如果你现在提供的是一款B2B支出管理软件,那就没必要在个性化服务这个问题上浪费钱财了。

  总而言之,过度关注个性化,将会产生非常大的机会成本,它与实际开发时间之间是一场公平交易。也就是说,如果你在个性化问题上花浪费了太多时间,那在其他更为重要的增长机遇上花费的时间必然就会减少,取得成功的可能性也就必然会降低。其实,你的数据团队可以负责回答一些重要的商业问题,比如究竟哪些因素能够更好地驱动用户转化。

  错误三:花大价钱雇用高度专业的数据科学家

  如果你认为自家公司需要聘用一位高度专业的数据科学家来完成各种分析工作,Richardson还是建议你三思而后行。用她的话说:“就我个人而言,数据科学说到底其实就是一系列技能,而不是一份工作。同样地,我也会说,分析和战略是一系列技能,而不是一份工作,这是一样的道理。在发展早期,团队中的每个人都必须要具备战略性思维,同时也必须要具备分析的能力。”

  她借助最近一部电影《隐藏人物》来解释了这个问题。这部电影主要讲述了NASA早期研发任务背后的女性数学家的故事。那些人以前有一个称号,就是“计算机”,因为在过去她们就是专注于复杂计算的唯一一群人。然而现在人人都可以计算,这已经不再是一份工作,相反已经成为通用技能中的一部分。这个世界就是这样一步一步发展演化的。而我们现在接触的,其实就是所谓的数据科学。按理说,应该要有越来越多的人,主动承担并且有能力去利用数据分析作出决策。

  高效的数据科学,不仅需要统计和计算,还需要对市场以及自家公司在市场中的位置和作用有足够的了解,找到重要的问题所在,并且为这些问题找到有意义的答案。另外,还有一点也同样重要,那就是扎实的编程技巧。绝大数情况下,公司在雇佣这方面人才时,就只会考虑统计技能。而这个人平时是接触不到公司那些带有商业性质的内容的。这样一来,这位所谓的数据科学家,对公司的运作模式是一无所知。因而,各种数据统计分析结果和推荐内容,也就过于理论,与真实情况之间的相关性就很小。

  也就是说,数据科学家只有技术是远远不够的,还必须要有敏锐的商业嗅觉。否则,就算他的技术活干得有多么出色,终究还是无法取得真正的成功。他们既没有时间也没有机会,去与工程师、项目经理以及拿到手的营销线索进行互动。因为他们根本不知道要去找些什么,而且也没有那个权利去提出心中有疑问的那些问题。

  就说HotelTonight,在我们看来的价值最高的那些用户,通常都不是在头两个星期就顺利转化的。事实上,他们都是在安装之后的半个月到一个月之内才转化的。

  与此同时,聘请高度专业的数据科学家,还存在一个问题。如果说遇到了某个难题或者想要某个结果,那大家很可能什么都不干,就坐等着数据科学家开口,而不是问自己可不可以尝试着通过什么方式去解决。说实话,如果在某家公司内,所有员工都享有一定的自由和权利,能够通过接受特定教育来自行完成分析工作,那么这家公司取得成功的可能性相对来说会更大。

  有人说,专业数据科学家的费用实在太高,对于小公司来说肯定请不起。但其实,这根本就不是问题,千万不要将自己的目光局限在这一职位上。首先,你的团队里肯定有人上过统计课程;其次,你需要一位专业开发人员;最后,是敏锐的商业嗅觉,实在不行,公司首席执行官也是人选。所以,关于数据统计分析这个问题,集齐这三个人就可以了。

  再退一步说,即便你有钱去请数据专家,那请来之后专家都做些什么呢?你是否为他准备好了足够多的工作所需的材料?要知道,想做深度分析,那肯定是需要大量数据的。如果你的公司刚刚起步,用户数量还不到60人,那数据肯定是不够的。

  如果你雇用了一位专业的数据科学家,那千万不要“孤立”他们。让他们多多参加各种会议和讨论,详细解释各种数据分析结果。对于团队中的每一位成员来说,只有当他们充分了解自己在整体环境中的角色职能,才能更加出色高效地完成自己的工作。

  作为公司或者团队领导人,你要一直注重强化成员的工程技能、统计知识和商业嗅觉。对于同时具备这三种能力的人,要特别给予关注和重视。当然了,如果你的公司现在还处于早期发展阶段,那最好还是将这三种能力分配在不同人身上吧。只要保证他们互相协作、做好分析工作就行,别想着一步到位,雇用一位全才。

  错误四:过度追求最为新潮的工具集

  如今这个时代,每天都会出现新工具。但并不是所有工具都适合自家公司,很多时候这些工具到最后都变成了垃圾。作为工具,它们能够吸收你想要传达出去的所有内容,但至于待传达的内容具体是什么,都意味着什么,那就需要你自己去界定了。你要保证这些内容未来不会出现什么变化。

  严格说来,没有哪一款工具能够完全清楚地再现某个观点。但同时,有些工具就算是再简单,但只要你采用了合适的方式,那也是管理数据的一大高效方法。对于那些需要考虑资金消耗率的早期公司来说,应该要特别关注这个问题。具体说来,Richardson简单介绍了数据团队应该留心的三点注意事项:

  (一)系统的目标规划

  这就又回到了第一点,一旦你确定了最为重要的衡量指标,那就放到仪表盘上,这样就算是确定下来,没有人可以更改了。大家都非常清楚地知道,这就是我们要实现的目标。

  (二)易于获取的数据

  如果你想让团队中的每位成员都学着去形成分析思维,那就必须要保证他们有权利获取数据。如果是市场营销,那就是归因数据;如果是产品研发,那就是客户转化数据;如果是技术工程,那就是正常运行时间数据。除此之外,最为重要的一点,就是鼓励来自不同部门、负责不同事务的人多多互动,彼此交流数据分析所得。

  (三)灵活运用的工具

  千万不要将目光局限在某一款工具上。最为理想的情况,就是让大家根据自己的喜好和需求,来选择不同的数据工具。在这个问题上,是没有统一答案的。或许有人认为,各团队、各成员都应该使用同一款工具,这样的话分析效果会更好,但其实这是错误的想法。

  总结:为何数据问题与产品问题同样重要?

  接下来的数据潮流是什么,Richardson无法准确预测。但是,她已经找到了一种有效方式,可以保证自己的数据团队不受外界因素影响,并且专注于自己的本职工作,那就是像领导产品团队一样领导数据团队。

  担任HotelTonight产品副总裁三年之后,Richardson应公司联合创始人兼首席执行官Sam Shank的要求,转而担任数据部门负责人。当时,公司发展遇到了瓶颈,核心数据衡量指标无法受到大家的认可。针对这个问题,Richardson发现是因为利益相关者太多,这些人各执己见,对于最为重要的指标和目标始终争执不下。

  但好在,她发现数据团队出现的问题与产品团队几乎是一样的,于是便采取了同样的应对措施。

  她意识到,自己需要与领导产品团队时一样,做好基础设施建设工作。她介绍说:“我们需要一个待办列表,需要找到一个能够解决问题的人,能够获取用户数据使用反馈的人等等。另外,我们还需要一个质量保证程序,确保自己不会改变数据。”

  首先,就像指派项目经理一样,她指派了一位数据产品主管,专门收集公司内各个团队的数据使用情况。其次,她又利用质量保证测试套件,来确保全部数据的质量。

  与之前在产品团队的工作相比,Richardson在数据团队发现了一个更为重要的要素,那就是文件记录。为了实现既定目标,你需要一个共享词汇表。从“收益”到“访问”的所有词汇,都必须要囊括在内。

  数据分析的成功与否,就取决于这些细节工作。但其实,想要就这些术语意义达成一致,是一件相当困难和复杂的事情。

  最后,就是一定要定期弃用。想要组建一支健康运作的数据团队,就一定及时弃用那些不再相关的数据流,将它们从数据库中移除出去。不然,万一调取了错误的数据,那就要出问题了。

  用Richardson的话说:“如果有一天,不再有人质疑某一数据的正确性,那就表明你的数据团队运作良好。即便有人不喜欢某些数据,但绝对不会针对准确性提出疑问。”在产品团队中,我们会研发核心功能,并且进行测试。在数据团队中也是一样,既有严格规定和惯用标准的旧数据,也有不太确定、尚在测试的新数据。

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前排剧透 精灵宝可梦日月试玩版精灵图鉴曝光!

        关于《精灵宝可梦·日月》特别体验试玩版的详情,而之后有大神挖掘出了试玩版中的精灵图鉴数据,大部分公布未公布精灵的数据曝光!快来先睹为快吧!

首先是阿罗拉地区的变异精灵

        一些已公布的精灵和未公布的精灵

        看到这四只,小编想到了关于阿罗拉地区的四大岛守护神!

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