创始人口述:烧了8000万,我为何没挺过寒冬?

朋恩属于中国进入日托领域较早的一批企业,快速拓张的发展模式,让其在三年内迅速建立了18家线下直营中心。2019年4月,由于资金链断裂,朋恩日托全面关停。本文由创始人张云鹏自述,赵家云整理编辑,希望能给寒冬中艰难前行的企业一些启示。

2019年4月,我亲手创办的朋恩早教全面关停,多方挽救无力回天。目前朋恩日托还在走破产清算程序,拖欠员工和家长的费用还会继续还。两轮投资的股东也平移到了我们的子公司“易托育”,转型做托育B端服务,为机构提供教装、招生等服务。希望借由这篇文章为上一段创业做个总结,给其他创业者提个醒,同时也是我们团队未来发展的一个鞭策。希望告诉大家我们仍继续行走在路上。

虽然已经做出重新出发的决定,但说实话对于朋恩的失败,我和我的团队至今仍不能释怀。

我们承认在运营后期,自身管理和决策上的确出现了一些问题,但“罪不至死”,而政策、社会、市场环境的多重打击,却让我们难以挽救,无法翻身。

从早教、O2O教育到日托

朋恩早托其实已经是我第二次创业的成果了。朋恩之前,我在早教托育行业摸爬滚打了4年。

2012年,我自德国锡根大学(Universität Siegen)经济数学系硕士毕业回国。当时正当一个加盟聪明树早教中心的同学难以为继,将店转让给了我。接过早教中心后,我另辟了日托业务,采用早教用户二次转化的方法,增加收入负担房租等开支。

一次同行交流活动中,才了解到许多早教机构处于亏损之中,我们算是运营不错的。因此我们开始进行大规模的早教机构收并购、整合运营。很快我们就拓展到了55家店面,其中40%-50%实现了扭亏为盈。

2015年,我们希望进一步提高获客和教师人效,就开始与“跟谁学”平台合作运营O2O早教“早教到家”。“早教到家”主要服务北京远郊地区,家长可以线上预约,教师一对一上门服务。很快这一项目成本过高的问题凸显,也并没有带来多少实际收入,因此我们就放弃了。

我们始终认为早教中心是个“伪需求”,对其长期发展并不看好,早有转型的打算。恰逢许多媒体都在报道美国托育服务企业“Bright Horizons”,其二度上市后发展稳健,是比较好的对标公司。我们研究了它的理念和财务模型,认为与中国的国情也很契合。

根据中国的劳动法,女性产后4个月后必须回到公司工作,意味着回到公司报道的产妇需要哺乳。我们调查了北京、上海、深圳、成都等一线城市写字楼,为女性提供哺乳室的微乎其微,母乳的收集和保存都是问题。另外6-12个月也是家庭矛盾期,年轻人和老人教养理念不同,在给孩子更科学的教养上容易产生冲突。

我们发现以Daycare模式在中国打造另一个“Bright Horizons”是可行的。因此10月退出“早教到家”后,我们结束了整个早教项目,团队集体调转了方向,开始做日托的市场调查和前期筹备。

建立单店模型和标准化运营流程

由于我是学精算专业出身的,所以我们的模式是先通过前期调查,制定单店模型和标准后,再建店打磨,最后投入复制。

我们将朋恩日托定位为0-3岁婴幼儿提供托育服务,招收以4个月-2岁为主。既然是针对高级白领女性,主打高端日托,以“带着孩子去上班”为理念,所以选址多在写字楼中。

据我们测算,一个大厦有3000-5000人,其中60%是女性。生育率大概是6%,也就是有120人处于生育哺乳期。这其中可能有20%的人,受限于交通等问题选择我们,也就是24个客户,这一承载量对我们而言也是成本较低的。而定价占家庭可支配收入的25%至33%时,用户才有意愿支付这笔费用。

于是,就有了这样一个单店模型:可以承载24个孩子,店中又要有哺乳室、6个月前和6个月-2岁两部分托育空间等,所以每个店面至少要200平米。实行年费会员制,客单价每月需要在6000-12000元之间。

一个店面的房租加上硬装等前期成本约150万元,平均到每月的成本大概是十万元。其中33-40%是房租,40%左右是老师成本,20%是运营和餐饮。这样房租成本基本可以用学费抵掉,6个月内即可实现正向现金流。

在教学方面,课程直接从国外引进,提倡区角化教学、自我流动、自我探索。在运营方面,采用“大总部小中心”。总部承担行政、销售等职能,而店面人员只负责服务,一个店面大约8个人左右,一个店长负责监督管理,其余都是教师,基本遵从教师与孩子1:3的比例。

每个店面的运营流程也都是标准化的,我们采取的是进程式管理方法。中心里的老师每5分钟的动作都是有限定的,前一个老师的工作,下一个老师检查认可后,接替下一步工作,层层监督递进。店长除店面管理,也要时刻督察。店中员工都要填写工作流程记录,同时我们还配备24小时可直播监控系统,方便家长监督查看。保证一旦出问题,即可找到具体负责人。

在获客方面,我们主要依靠网络营销,总部也有专门从事地推的团队。此外还与许多大型企业建立合作关系,并对周边6栋写字楼的女性免费开放哺乳室,提供部分采集设备和储存。

打磨及规模化复制

一切筹备完成后,我们于2016年2月,自亲人、朋友那筹集了1440万元,作天使轮投资,再加上我们之前早教业务所得4000余万作为启动资金。迅速开设了朋恩日托PENG Daycare第一家中心,用来验证打磨模型。7月,这家店正式开业,招生人数等基本如预期。

随后我们就开始复制扩张。由于之前的早教项目中,我们有一定的教师资源积累,所以拓展十分迅速。一般在前一家店预计招满的前3-4个月,我们就开始听取家长意见,开始寻找新店面筹备,已报名客户可选择调剂去新店。所以基本上大约每3、4个月开设一家,两家店面距离不超过一公里,以第一家点为中心向外围拓展。

直至2016年年底,我们已经拥有6家店面。基本如模型设置,面积在200-250平之间,成本和运营严格把控。但实际上,并不是每个店面都能招满,因为选址一般会存在33%以上的失误率,当时最少一家只有9个客户,全年营收实现70多万元。所以我们希望增加店面数量,提高分母的数字。

2017年6月-9月我们又陆续开设了4家店面,北京3家、杭州1家,开设杭州店主要是计划为全国复制积累数据和经验,这时我们的原始资金已近消耗殆尽。为了继续快速拓展规模,12月我们拿了2500万元A轮投资,并在此次融资中签了对赌,需要在第一年完成5000万的业绩,第二年完成1个亿业绩。2017年朋恩日托的全年营收是948万元。

在签对赌时我们也想过之后市场是否会发生变故,但由于市场竞争日益激烈,我们希望快速抢占市场,而我们下一步的拓展急需资金支持。另据我们推算,以我们当时的拓展速度,完成对赌是不成问题的,所以最终我们内部统一了意见。但是我们没想到的是,2018年我们的营收状况并不理想,只有两家中心实现了正向现金流,而行业“变天”来得却异常剧烈。

外部问题层出

之前的店面拓展已将我们的师资储备用尽。为了接下来的快速拓张,2018年我们不得不提前储备了120位教师开始培训,同时总部也由原来的35人扩张到54人。因此当时我们在人才储备上每月要额外投入成本140万元左右。但是原计划4月完成装修的店面,却迟迟没有完工。由于一些国家重要会议举办等政策原因,装修不得不拖到5月才正式开工,大大超出我们的预期。而这仅仅是考验的开始,6月之后一系列问题接踵而至。

2018年上半年,我们有18家店,营收是1200多万元,员工220余人,学员1432人,没想到却已是朋恩最鼎盛的时期。

下半年,经济形势急转直下。首先表现在销售业绩上,一般销售业绩波动在5%左右,但是6月我们的销售业绩比上月下降80%。大量公司出现裁员,许多家庭因此收缩了开支。客户续费困难,甚至一度没有新招。之前一个销售签单往往能达到20万以上,而6月之后一个销售能签单6万都算比较高的。后来我们希望通过帮用户办理分期解决,但是有的用户甚至额度都已用完。

8月,创投基金税负暴增7成等消息传出,让原本真正接触、有意投资我们的B轮投资方丧失了信心,放弃对我们的投资。当时创投机构旗下基金纷纷接到税务部门通知,要求补缴过去多年的所得税,创投基金需要按照个体工商户标准征收累进税,最高税率35%,自然让很多LP、GP打了“退堂鼓”。

另外2018年下半年出台了一系列关于培训机构、幼儿园等领域的治理政策,但是有关部门对于日托的定性并不明确。所以每一个相关政策出台,我们都进入了整顿范围。其间,我们一家位于16楼的店面不得不关闭,将学员转到周边店面。四家位于朝阳区的的店面被勒令摘掉牌子,更加影响了消费者对我们的信心。

内部矛盾激化

所获融资基本被我们投入新店扩张,却又迟迟没有资金进入,我们想了很多办法。比如增加市场宣传等,2018年我们的市场宣传费用达到640多万,除了新店的宣传和日常宣传,7月我们增加了许多市场宣传、促销活动,刺激消费等。销售虽然略有回升,每月进账百十万左右,但远远未达到原来的数字,较18家店面180万的运营成本而言也是杯水车薪。

7月到9月其间,由于发现了一些员工矛盾和违规,我们开始内部整顿,开除了部分员工。由于日托教师多为外来人口,住在我们提供的员工宿舍中,年纪较轻,大约都在20岁左右。日常生活容易产生矛盾,而许多人把这种矛盾带到了工作中,制造问题。

另外由于销售业绩不好,销售人员的绩效不理想,其中一些员工就开始利用运营漏洞。比如教育行业的销售业绩结算方式是:招到一个用户即结算一个用户的提成。而实际上这个客户也许并没有开始消费,其缴费并能作为确认收入。很多销售就利用这一点,让家长在月底缴费,结算完提成后,在规定免手续费阶段退费。

在账务管理时,我们发现这种现象集中出现,才发现问题所在。我们决定改革绩效结算制度,无手续费退费阶段的销售业绩不计入绩效。实现不过一个月,我们不得不恢复原有制度,因为影响了许多销售的积极性。而接下来的9月,教师等员工意识到了我们经营问题,又受到竞品的鼓动,又出现了员工大量流失的情况。人员短缺,服务质量下降,用户体验差,进入恶性循环。

10月公司的经营等方面,部分合伙人也由于资金分配等问题与我产生争议,并希望争取投资人的关注和协调。因此投资方派来了财务总监对公司财务等进行调查,以及原国美在线副总裁协助运营管理,希望挽救公司于水火之中,但已无济于事。不到最后一刻,我们都想支撑下去,但是朋恩最终还是走到了尽头。

回顾与总结

回顾这一段创业经历,酸甜苦辣五味杂陈,但这也正是它独特的魅力和价值。

前期筹备中我们比较理想化,虽然运营细化,并且制定了许多预案。但总难以万全,人是最大的变数,实际运营管理中还是会有许多问题出现。管理一个200人的团队,要拥有一个管理上市公司的心力。

烧钱的模式也是极大的冒险。虽然这种模式助我们快速拓张,但一旦现金流出现问题,就将功亏一篑。成也萧何,败也萧何。以后的企业可能鲜有机会获得这么多钱,去烧出一个内核,以这种方式获得这些经验。因为市场更成熟,资本更谨慎,企业也应踏实求稳。

机构运营种要提高对整个经济形势的把握,以及对政策的敏感度。在中国体制和环境下我们不能怨天尤人,而是需要更全面长远的把握国家政策和走向。如果我们当时预料到早幼教等一系列政策的出现,就不会在A轮融资中签对赌,而是给朋恩一年的时间稳下来。

另外,还要道一声感谢和抱歉。现在朋恩中的5个合伙人留下来,与我一起经营易托育,我很感激。也很感谢我的投资人,曾经并肩战斗的伙伴、信任我的员工和家长。同样也要对于给员工、家长、投资人、伙伴们造成的问题和困扰,以及那个连续三年每天只睡4个小时的我道一声歉。不过我相信我们以后会更沉稳、更谨慎、敏感做事情。”

最后,给托育机构的创始人一些建议:运营发展种有以下几个重要节点需要把握好。

第一,单店验证。需要验证用户需求、课程研发能力、单店运营能力以及完成单店财务模型的测算和调优。

第二,多店复制。要找到跟创始人一样尽心尽力的店长们,能够尽可能“不走样”地把单店模型在多个门店复制出来,机构的中层管理团队也是在这个时期形成。另外,选址在这个时候也要非常小心,一个店开错可能就要耽误两三年的发展。

第三,区域竞争。这个阶段要实现粗放式经营到精细化经营的转变,产品品质的进一步标准化和升级改适、内部管理效率提升和新科技产品的引入可能是有效的手段,目标是锤炼企业的运营能力、成为区域龙头。

第四,异地圹张。这个阶段对机构的髙层管理者团队建设提出了非常高的要求,因为需要能力很强的校长来开拓一个又一个新城市。异地扩张的失误更甚于多店复制时期的选址失误,重要的城市打不下来就止步区域龙头了。

第五,品类圹张。教学品类的扩张可以发生在任何时候,但机构越晚开始品类扩张越好,这证明其核心业务已经足够强势,越简单的业务越能用统一的组织结构和打法单点击。

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创业失败,“投降”有理

在一个与海边直线距离不足两公里的园区里,五六层的小楼林立,建筑不算太新,几家本地最知名的科技企业门对门地驻扎在这里。人造景观中的热带植物密密地挨着,郁郁葱葱,偶尔,甚至能隐约感受到远处吹来的海风。

齐道远的新公司就坐落于此,入职的那天,他带着些忐忑和兴奋。那是他第一次进入一家体量颇大的企业,即将迎来的工作任务和为数众多的同事,都使他感到新鲜。

更重要的感受是“解放”,那是齐道远近两年以来,第一次从心底感到的轻松。现在,他面临的挑战仅仅是如何去做一个优秀的员工,而不是“做一个不那么失败的老板”。

过去两年,齐道远是一名创业者。

这个身份在很长一段时间里煎熬着他。疲惫而又希望渺茫,还有来自家庭和事业的双重压力,都使他对自己的能力和目标都产生了怀疑,如今,得以放下一切重新开始,他觉得未来仿佛又一次明亮起来。

但他也记得,创业者是一个曾让他热血澎湃的身份,也是许多年轻人都会向往的身份。创业伊始,齐道远甚至相信了那句著名的“当你真心想做一件事时,全世界都会帮你”。

许多创业者都记得萌芽创业想法时的那段美好时期:大学三年级时,江宇晨和几名学长联手创业,与互联网前辈谈笑风生间,他似乎看到了自己财富自由的未来;赵扬在青岛街头与女友携手散步,他参与合伙的餐厅开业不足三个月便实现盈利,他想象着,将会拥有一家“百年老店”;孟遥的志向则是,在三十岁时,带领一家公司上市。

很多很多故事,都有着一个雄心壮志的开始。

巨头碾过,一地鸡毛

在美团的补贴战打到青岛之前,赵扬的外卖餐厅一帆风顺。

他踩中了一个很好的时机。2015年末,外卖刚刚兴起,支持送外卖的店铺不多,白领人群需求却很高,赵扬与合伙人开设的外卖餐厅顺利搭上快车,产品设计又有些别致,于是长期占据着各外卖平台的前排推荐位,没多久,几个年轻人便小赚了一把。

“真的感受到什么是风口,飕地就把我吹起来了,”回忆起来,赵扬仍带着几分兴奋,他是山东人,言语间带着特有的直爽,“开一家新店,不出三个月就能回本,然后马上开下一家,一年时间,在青岛每个区都开了一家,总共六家店,每家店都赚了钱。”

同行眼馋他们的收益,提出加盟的想法。赵扬与合伙人一合计,觉得加盟不划算,品质能否可控不说,单论盈利,自营店收益显然比加盟费赚得更多,何必把利润让渡出去,便否决了这个提议。“信心满满,想着我要开成百年老店,我们自己做,一个城市一个城市去开。”当时的赵扬意气风发。

餐厅步入正轨后,赵扬的工作量降低了一些,有时不忙,他就在家里陪陪女友、看看书,时间不长,胖了20多斤。他在青岛当地买了一套期房,等待交房装修,便可入住。

这样的生活,持续到美团对青岛的补贴大战到来。

起初,美团带着“善意”,找了当地几家优质商户,商议为每单提供5元补贴,若加上商家自己补贴的3、5元,消费者便可享受到满20元减10元的大额优惠。看似天降好事,赵扬却从中嗅到一丝危险,“如果他们过一阵不补了怎么办,顾客会不会被惯坏了?”但他别无选择,如果不答应,美团定会转向补贴竞争对手,情况只会变得更糟。

赵扬的担心果然应验。5块钱一单的美团补贴只持续了两个多月,却彻底打乱了青岛的外卖价格体系。

那已经是2017年,在一线城市,美团、饿了么和百度外卖的补贴战打了近两年,烧掉近百亿元,饿了么甚至在公司内部划分了军区,一派“战争”景象。“战火”烧至青岛,不过数月,青岛的外卖餐厅便集体陷入价格战。此前,许多店家客单价可达到20元上下,补贴战开打后,价格变成“满20减10”,甚至“满20减18”,拿到美团和饿了么补贴的、没拿到的、新开店的,几乎每家餐厅,都陷入了自费的高额补贴中。

“当美团取消补贴时,我们已经回不去了。”唯一的办法,只有自己补贴,为20元的订单补贴上5元、10元、甚至15元。

价格战刺激了竞争,街上的外卖餐厅越开越多,一个星期能出现几十家新店,在赵扬的记忆中,最疯狂时,甚至出现上百家新店。按照美团等App的规则,新店会优先出现在推荐位,老店若不花钱购买,排位就会越来越靠后,淹没不见。

补贴支出日益增多,订单量却越来越少,赵扬和合伙人招架不住,2017年8月,青岛天气最热的时候,他们开放了加盟。可是,时过境迁,懂行的人都已看出外卖餐厅的窘境,意向者寥寥,偶尔有人来考察,蹲在餐厅门口数订单,一单单算下来,回去计算一遍,心里便清楚:这已经是个赔钱的生意。从盛夏到寒冬,赵扬没能找到一位加盟者。

眼看着餐厅的毛利率从百分之七十、八十断崖式下跌到百分之十几,眼看着六家餐厅依次走向亏损,他的心态也在一点点坍塌。

所谓理想、所谓创意,在资本面前都不堪一击,巨头碾过,留给年轻的创业者们一地鸡毛。

“你没有资源,没有人脉,没有运营经验,拿什么去跟巨头和大资本比拼,你的竞争力在哪里?”当投资方向江宇晨和他所在的创业团队抛出这些问题时,会谈有些冷场,他心中却暗暗赞同:说得有道理啊。

这是另一个被资本击败的故事。比起备受生活支出、贷款重压的赵扬,江宇晨在参与创业时还在念大三,自始至终,他的心态都要轻松一些;而两人的相同点在于,同样年轻且缺乏资源,在资本冲击下,对公司的处境几乎无能为力。

创业伊始,江宇晨并没有意识到这一点,彼时,他与朋友的哥哥、也是公司主控的合伙人一起拜见那些互联网前辈时,计划毕业后进入公务员队伍的江宇晨被打开了一个新世界,创业、拿投资、财富自由,成为一个叱咤风云的互联网大咖,仿佛近在眼前。

“特别膨胀,”他哈哈笑着,“觉得自己能一步登天。”

而江宇晨的创业也的确有一个不错的开始。2016年他与合伙人开始在重庆铺设无人货架,成为这个赛道上最早进入的一批创业团队,公司也顺利拿到了第一轮融资,并在投资方的鼓励下,开始不计亏损地扩张。不到一年,他们在重庆、成都两个城市铺设了超过1000个点位,成为当地首屈一指的无人货架创业公司。

相似的故事又一次上演。进入2017年,无人货架进入竞争红海期,成为拼资本的游戏,“几家无人货架都想进办公室,怎么竞争?只能给人家倒贴钱,500块一个点位。”价格战一打,家底并不殷实的创业公司不久便宣告资金短缺,他们的投资方也非家大业大,无力给予更多支持,江宇晨与同伴只得寻求其他融资。

于是,出现了前文中会谈的一幕。“我自己都没什么信心,”江宇晨耸耸肩,“当时,无人货架赛道上,有背景的创业团队就有十几家,创始人都是美团、淘宝各种大厂背景,而且在一线城市。换成我是投资方,你一个没有背景的二线城市团队,我也不愿意投。”拿不到下一笔融资,无疑意味着,江宇晨与伙伴们唯一的选择是退出竞争。

“有巨头和大资本在,你去想一个创意来创业,最后的结果就是被收购,”谈及对创业的看法时,赵扬保持着一贯较快的语速,不知是仍有些愤愤不平,还是已然看淡,“更惨的是人家直接模仿你,连收购都不用,根本就是死路一条。”

扬帆未起,即告终结

25岁到27岁的三年间,赵扬苦过、富过、又走向困窘。在他看来,互联网环境下的创业,好似经历了一场高密度的人生,将普通人生数十年经历的起起落落,压缩至数年,呈现在人们的面前。

但他至少经历过“起落”——比起来,齐道远的创业,更像是一场自始至终的苦行。

一位年长12岁的旧友找到还在媒体工作的齐道远,“我们创业吧!”旧友与齐道远分享了自己的想法,借助他们二人的创作能力,以自媒体方式创业,凭借内容平台,对接厦门本地的投资者与创业者。

那是创业潮最为兴盛的时候,几乎每个人都有些跃跃欲试。“你能感到有一堆创业公司在等着被发掘,也有一堆资金在找项目。”离开媒体,投入创业,在齐道远看来,这是难得一遇的重大机会,一旦错过,就错失了无穷的可能。

当时很多人都想到了好点子,例如在爱立信担任高管多年的王秋生想开一家咖啡馆,再利用咖啡的导流能力,销售一个北欧品牌的文创产品;又或者上海男生孟遥想借助崛起的微信生态搭建一个演唱会门票炒作平台,进而发展成一个类似娱乐圈的“毒App”。

“觉得自己什么都能干,”孟遥形容创业前的状态,“能找产品、能找关系、能推广,只要有个人帮我做技术,这事就成了。”他甚至拒绝了一位投资人的投资意向:他认定自己的点子能值2000万元,但对方只给了500万元的估值,愿意投资100万元,他觉得被小瞧了,一气之下拒绝了这笔投资。

但同样得到500万元估值的齐道远并不像孟遥一般强硬,在得到天使轮融资后,他和合伙人也顺利入驻了投资方搭建的孵化器,对方为他们免费提供了一间拥有十几个工位的办公室,等待着他们扩张。

然后,故事几乎也就终结于此:在此后的一年半中,齐道远的团队从未经历过扩张。更糟糕的是,鼓动他创业、并承诺将全身心投入的那位旧友,之后未能履约,只以兼职身份来“照看”公司,每日在微信上与齐道远互动、安排工作,甚至要隔上一两个月,才会在办公室出现一次。

齐道远过上了“一个人创业”的日子,一个人写稿、一个人吃午饭、一个人办理工商税务、一个人维修电脑,他窝在孵化器的办公室中,一整天也不会与他人交流。妻子有些担心,每天中午吃饭时,给他打个电话,长达几个月,那是齐道远一天中唯一会与人交流的机会。

他曾试图为团队招募第三人,一个符合期待的女孩子接受了Offer,前来报道后,看着公司颇有些“不对劲”的状态,不到一星期就离开了。这对齐道远打击很大,“创业开始,我一直相信自己在做的事是有吸引力的,从她的反应来看,我第一次感到,这件事好像没什么意思。”

在此之后,由于忙于日常业务,分身乏术,招聘的事情也暂时被搁置下来。他试图与合伙人交流,希望对方能够投入更多精力在创业项目上,趁着创业初期,快速招人扩张、扩大影响力。毕竟,对方不仅持股更高、话语权更大,而且相比年轻的齐道远,经历资深的合伙人在能力和业内资源上都更佳理想。

与赵扬的活跃、孟遥的傲气不同,齐道远有着江南人的秀气与温和,也更看重“分寸”。在这些与合伙人的交流中,他提出了自己的看法,对方一一应着,未做争辩,齐道远便也到此为止,没有进一步追问。自始至终,他都不知道,为何合伙人不能如预期般全力投入?为何在答应他的提议后毫无动作?他究竟保留了什么,又在想些什么?而这些话,他终究未能问出口。

实际上,公司不缺钱,毕竟不用付房租水电、不用参与互联网类项目的“烧钱”,而种子轮得到的融资主要支出在齐道远一个人的薪水上,“这种状态持续下去,可以花好多年”,齐道远自我调侃。

由于齐道远的一些文章作品在当地的圈子里小有名气,这也吸引了同行前来慕名“挖人”,却无合适人选加入他的团队。慢慢的,他眼看着那些起初在写作能力上不如自己的团队逐步扩大,在业务上超越自己公司。

十几个工位的办公室里,永远只有齐道远一人在办公。投资方等了大半年,看不到任何扩张迹象,便将其他团队安置进来,给齐道远留了一排工位;又等了月余,依然不见人影,干脆把这间办公室全部交给新团队,请齐道远搬至另一间办公室中,给他和合伙人留了两个工位。

他很清晰地记得,搬家那天,电脑突然无法开机,自己在别家团队的工位旁,独自摆弄了很久。

创业前的激情仿若已经是很久以前的事情。那时,他和许多年轻人一样,第一反应是要抓住机会,不能错过;而至于未来,如何依靠团队赚钱、如何扩张发展、甚至如何与曾是好友的合伙人相处,“这些,(我以为)都是可以今后再慢慢考虑”。

“当年有人说,你真心想做一件事,全世界都会帮你的,”他苦笑了一下,“其实,世界不仅会帮你,也会帮别人。”

当梦想蒙蔽了双眼,人们往往看不到前路维艰。从小衣食富足、工作后亦一帆风顺的孟遥,在拒绝投资、通过朋友找到免费办公室之后,才意识到,除了合伙人的工资,他还要自费去购买服务器、缴纳水电费、甚至打印费。大概孟遥自己都不曾想过,如今的他,会为了省钱,甚至偷偷委托自己的前同事,在前东家为项目打印物料。

他没有告诉父母,自己已经离开了那家长辈眼中前途似锦的国资公司。创业没有收入时,他就惩罚自己,天天啃黄瓜,不吃肉。而那段时间,他也肉眼可见地消瘦下去。

但项目仍未能如预期般进行。孟遥本以为,至多一个月,项目即可上线,结果,前端和后端两个小伙伴加班加点了三个月,才开发出第一个版本;那时,另一家定位相似的平台已经上线,并顺利拿到了实力资方的战略投资。

2017年8月,当别家平台在投资人的资源支持下,顺利霸榜两个月时,孟遥心里知道,机会错过了。“这是个非常细分、行业集中度非常高的赛道,有人比你先做起来,已经没你什么事了。”

四面楚歌,何去何从

孟遥在上海暗暗叹息的这个夏天,600公里之外的青岛,赵扬想找个地方躲起来。

六家餐厅全数溃败,赵扬觉得自己哪里都不对,他陷入了一种焦躁和恍惚,“自己什么都做不好,能力不行,要找地方去修炼、去疗伤,是一个山洞也好、树林也罢,我要去闭关。”

但现实往往不会给人以如此机会,在27岁这年,他不仅要面对断崖式下跌的生意,还有尚未交房的房贷、当下的房租,还有与女友日益僵化的关系。“当你的事业陷入困境时,伴侣往往是最担心的那个人,因为无法掌控,她的焦虑感甚至超过你本人。”齐道远理解这种感受。

分手那天,赵扬和两个合伙人还在办公室开会。眼泪止不住下落,他就坐在那里,一边谈工作,一边落泪,擦掉,接着流,再擦掉,再流泪。他自己都觉得不可思议,但他控制不住,泪水中蕴含着过于复杂的情绪,痛苦、委屈、遗憾,也有太多年轻男孩的不甘心。

三年前,他为了女友,离开一线城市,从上海回到山东老家,而青岛则将是他们的安家所在。此前的日子里,赵扬的事业小有所成,婚房置好,一个安定的二线城市家庭生活即将跃然纸上;而在半年之间,一切都变了。

如果生活是一间房间,在赵扬眼中,事业、未来、感情、家人就是支撑这间屋子的四面墙。事业墙裂开时,他匆忙去扶,结果感情墙也裂开了,他奔波在两堵墙之间,试图撑住局面,却只听得轰隆隆过后,四面墙全部坍塌,站在屋内四顾,一片废墟。

但他突然感到视野开阔。

“什么都没有了,也没有什么再遮挡视线的东西。”既然如此,那便重新开始吧,赵扬决定再次回到上海,“我要去最好的城市,重新开始生活。”

没有什么挫折是无法面对的。当王秋生决定放弃咖啡创业项目、重回职场时,他曾忐忑亲朋好友会来询问创业“失败”的原委,一番心理斗争后,他坦然了,“就大大方方回应,人总要面对自己的错误。”他的一个朋友去参加湖畔大学,其中一个环节是让学员互相讲述曾经的失败经历,必须选择最沉痛和刻骨铭心的回忆来讲,再告诉大家自己的收获。

对于所有的创业者来说,创业是一个经历,也只是生活的一个阶段,放下来,还要接着走。

那一年冬天,赵扬与合伙人清算了股份,拿到了属于自己的一笔资金,卖掉小房子,彻底离开了这座曾计划安家的城市。

为什么没有再次创业?最现实的答案是钱,这是赵扬、齐道远、王秋生等许多人在结束一段不太成功的创业后首先需要面临的问题,此时的他们更需要找到一份有稳定收入的工作,以弥补在创业期间所遭遇的经济亏空,以及作为接下来的生活来源——赵扬将带到上海的资金支付了一间小户型的首付后,他又需要还房贷了。

“学艺不精的小子在山下被打得鼻青脸肿,现在要去少林寺进修了”。赵扬决定积极地接受从一名创业者到“打工仔”的转型,在他看来,可以进入一家大公司重新学习是个不错的选择,“当初创业扩张到六家店时,公司人员扩到六十多人,我就已经有些招架不住,不知道如何搭架构和管理,回到职场,是一个可以模仿学习的机会。”

确定离开创业项目的那一天,齐道远与合伙人在附近的西餐厅吃了一顿散伙饭。两人聊了许久,更多时候,是合伙人在讲话,他为齐道远讲述了另一位创业朋友如何面对核心合伙人离开的故事,感慨创始人总是会面临核心团队离开的风险。

伤感之余,齐道远有些失望,“可能到我走的时候,他都没有意识到,真正的问题出在哪里”。他越发觉得,运营公司、建设团队、增长扩张、对外销售这些创业者的基本功,都是自己与合伙人的短板,也是自己需要弥补的方面。于是,他打算去一间有一定体量和规章的公司学习。

月余后,他步入了那个距离海边不远的科技园区,成为这间上市不久的新星公司中的一员,开启了他新的职场生活。

孟遥试图拯救过自己的创业,当门票平台难以获取收益时,他想过许多可以继续让公司“有收益”的办法,例如去卖保险,或者帮其他公司地推,这对在上海人脉广阔的孟遥来说不难,只要让相熟的“叔叔阿姨”帮帮忙,地推很快就能获得一笔流量。

“这是带领公司转型吗?”当面对这样的提问时,孟遥哈哈笑了:“哪有这么学术,就是看看有什么生意可以做,什么来钱快做什么,做一单赚一单。”

但他很快又放弃了,“这是卖苦力,没前途”。孟遥的终极理想是做出一家上市公司,这样左支右绌、消耗人脉,并非他创业本意。在经历了一场一无所成的创业后,孟遥也少了当初骄傲、不谙世事的孩子气,他甚至自我总结了在创业过程中存在的判断方向、运营、建设团队等方面的缺陷,最后他自嘲道,“自己其实啥都不懂”。

遣散了团队后,孟遥转去一家朋友所在的投资机构学习,不拿工资,从头开始,从看懂财报、使用天眼查开始学起。三个月后,机缘巧合,他拿到一家新兴科技企业的战略投资岗位邀约,开始了新的职场生活。

后来,他去复旦大学分享创业经验,面对跃跃欲试的大学生们,他给予的创业建议是:先去一家大公司,努力观察对方的管理与架构,再想办法争取内部创业,在背景雄厚的东家庇护下,走完一趟创业流程,之后,再离开公司,独立创业。

沧海过尽,仍需前行

江宇晨的无人货架项目,最终被出售给了同赛道中另一家背景雄厚的新兴公司。

他承认,对于这样的结果,心理是暗自高兴的。那时,适逢江宇晨即将毕业,因创业错过了校招,公司若果真难以为继,他或许会面临“毕业即失业”的困境;出售则意味着,他能够与其他一些伙伴一起,前往这家新公司任职。

这是创业为江宇晨带来的最直观好处:甫一毕业,他便以被收购团队管理者的身份入职,薪水高出应届生一截;一年后,当他去往下一家互联网大厂时,薪水在此基础上,又涨了不少,“从上大学到现在,一直赚得不少,老实说,我不纠结于创业还是打工,还挺知足的”。

这也是许多人创业的额外收获。作为创业者,他们的确很难称得上成功,但回到职场后,历经风浪的创业者们拥有着被认可的竞争优势,纷纷寻到了合适的岗位。

在结束创业后,赵扬、江宇晨、齐道远先后进入了头部的互联网大厂;孟遥在一家中型科技公司担任管理岗位,带领团队内部创业;而王秋生和另一位相对资深的创业者,则凭借创业时积累的企业管理经验,分别去往咨询公司和投资机构。

困境催人成长。在2017年底的那个冬天,赵扬开始跑步,从7分钟跑完一公里的速度逐渐提升至4分多钟,没多久,创业安逸期涨上来的体重便落了回去。对于赵扬来说,那是一种复杂的感觉,运动带来疲惫、又带来开心,如同自己的经历。在时间沉淀过后,赵扬渐渐释怀,甚至更加坦然。他用“温柔”来形容这种状态,“以前需要一个月去消化的事情,现在两天就可以消化好,对世界更包容、更温柔了。”那些人生无法抗争的阻碍,赵扬正在学着去面对和接受。

他并不十分满意自己如今的工作。尽管那是一家人人艳羡的巨头公司,但经过创业后,赵扬喜欢追求效率和掌控力,大公司中繁琐的KPI考核、僵化的制度,都让他感到压抑,他比喻:巨头好似一个泥潭,招揽了很多人才,结果,所有发着光、着着火的人到了这个泥潭里,全部被扑灭了黯淡下来,然后在泥塘里混日子。

“但是,现在有更好的选择吗?没有。没有的时候,只能积极地去接受。”赵扬正在利用这段时间,尽可能地去学习观察,为再次创业做储备。

有时,他会看准时机,径直冲进同事的办公区,热切地邀约:“老师,我可以和你聊聊吗”;在公司餐厅吃饭时,也会留意其他员工的谈话,从中吸收有效信息;有时,拜访餐厅客户,他会默默记下对方的运营优势和特色,整理成一个SOP,发给当年的合伙人:“这个思路可以学习,你参考看看”。

职场只是赵扬在缺乏资金和理想项目时的“权宜之计”,他的终极愿景自始至终都是创业。并且,他认为自己仍然有优势:“我不是一个职能型的人,感染力是我最大的优势。”在他看来,把理想讲成故事,使听者能够为之兴奋,人才愿意加入、资本愿意掏钱,这是一个创业者的加分项。

孟遥同样将自己最看重的优点归属于此,“我的核心竞争力就是感染力,能‘忽悠’人,让别人相信我,然后大家一起把事情做了。”三十岁带领公司上市的理想已经无法实现,他将这个目标推迟了十年,“到四十岁,我一定能做到”。

而这种感染力,正是齐道远所缺乏的。那些在办公室独自工作的日子里,齐道远逐渐意识到,自己缺乏创业气质——那种很强的人格魅力,“创业者,反而不一定要在某个业务上是最强的。”

齐道远不排斥再次进入创业公司,但他已经确定了,自己更适合成为“创始人旁边的那个人”,“给我一个方向,我能极近完善地把这部分工作做好,我可以做创业者最好的合作伙伴。”想清楚这一点,他终于达成了与自己的和解。

那段创业,无论对于齐道远、赵扬、或是其他一些人,的确难以称之为成功。但人生不仅只论成败,创业也使他们拥有了与常人不同的独特经历,而他们之所以成为今天的自己,又何尝不是得益于这一段特别的日子。

创业者的故事结束了,他们的生活还在继续。当清晨的阳光洒下时,你可以看到他们的身影融入人群,快步走向一栋栋写字楼或园区,心中的斗志仍未被消磨。谁又知道,在未来的未来,他们会不会再次书写新的故事呢?

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曾经那么辉煌的HTC为什么衰败:自命高傲,难以放下身段

  最近,HTC官方公布了2015年第二季度的销售业绩:实现营收330亿元新台币(约合64.7亿元人民币),只有去年同期的50%,净亏损51.4亿元新台币。

  近几年来,HTC在手机市场上的存在感越来越低。不仅销售额逐年下跌,就连股价估值也在下跌。最近更是宣布在全球裁员2300多人,一下子就辞退15%的公司员工。

  曾经的辉煌,一去不复返?

  在我们的记忆中,我们记得HTC、三星、苹果当年曾占据手机市场的三块宝贵领地。但如今我们却只能看到苹果和三星的身影。反观HTC的发展,我们看到的却是一次又一次的“失利”与“下跌”。

  曾经的辉煌演变到今日的衰败,不禁让许多人都觉得不解和寒心。人们不禁反问:为什么曾经的手机强者最后却沦落到如今的这幅田地?总观HTC的成长之路,我们一起来看看!

  1997年,当王雪红、周永明、卓火土“铁三角的组合”共同创办HTC,主要经营代加工业务。起初HTC在与运营商的深度合作中总是从最大程度上满足它们提出的要求。从康柏到微软,我们看到了一个代加工厂商的谦卑和上进,于是越来越多的运营商愿意让 HTC 为其定制手机,HTC也因此得以以极低的代价迅速将版图扩展到全球。

  此后为了寻求更好的发展,HTC进行自我革新和突破。2006年,HTC开始创立自己的品牌,并于2007年、2008 年推出了HTC Touch 和外型惊艳、名噪一时的 HTC Diamond。再后来,HTC与谷歌合作开发安卓系统的手机-G系列,此款手机一度让HTC一跃成为可以与苹果相抗衡的公司之一。

  当苹果以优取胜时(2007 年至 2012 年,苹果只发布了 5 部 iPhone),HTC以量取胜(2008 年至 2012 年,加上 WM 系统手机,HTC 一共发布了超过 50 部手机)。如此的押宝性的策略虽然让HTC有幸压中一些手机,但是这让人是不是有种盲目的感觉。

  果然,2011年之后,HTC的财报就显示下滑的趋势;2013年,首次出现亏损的字,时至今日,更是面临裁员的命运。

  从HTC的前身来看,它从一开始就具备了一些先天优势:那就是作为一个手机代加工工厂,掌握到先进的生产能力以及其对手机审美设计上的敏锐的观察力。如果再加上有一个眼光高、技术要求好、管理能力跟上的的领导群体,HTC要想在一定的时间内成为一个有能力的公司是非常有可能的一件事。从其发展的轨迹上来看,它也确实是做到了这一点。如:2011年4月6日,台湾宏达电市值超335亿美元,市值首度超过了手机巨头诺基亚。

  但是这样的发展势头似乎并没有继续保持下去:2015年第二季度公布的第二季度财报,6月营收86.8亿元(新台币),环比下降21%,同比降60.4%。

  从HTC的失败教训中,我们看到了什么?

  一、产品亮点不明显

  HTC已经不再是当年的HTC手机代加工厂,但是却始终持有代加工厂的思维。手机市场瞬息万变,一味的“啃老本”的策略完全适应不了当今手机市场的竞争。

  在性价比方面,HTC近几年来的手机都已经被小米、华为等中低端手机所替代。没有特别吸引消费者的亮点,消费者自然会选择性价比高的其它手机。

  差异化方面,HTC没有自己的产业链且难以做到根据市场形式与时俱进的创新。在屏幕和处理器等方面也没法和有产业链且能独立生产出这些手机部件的三星相比,产品问题频生。比如说:HTC M9:高通810处理器,发热严重,跑分功耗控制等还不如三星猎户座。

  在外形设计上,HTC近几年来一直沿用其“古老的”外形设计上的优势,对于消费者而言似乎显得太过于单调乏味。如此千篇一律的手机,你觉得消费者会一直买它呢?

  二、国内市场的不重视

  高端市场的手机厂商也许都会有着那么一种高傲的姿态来对看待后起之秀的存在,HTC似乎也是如此。起初,HTC将重点放在手机高端市场,想要与苹果等高端品牌一较高下,对于中低端市场不屑一顾。虽然此举依据自己起步时的便利条件在国外赢得了一些市场。

  但是随着时间的推移,国外市场趋于饱和(自己也无力争夺)。国内市场虽然前景看好,但是进入太晚失了先机,以致于国内市场的先机就落在了诸如小米、魅族、华为这样的中低端手机手中。

  除此之外,作为一个民族品牌是不是理应首先考虑国内市场。但是反观HTC,每一次新品的发布似乎都是“先在国外后在国内”。一个民族品牌,却将自己的产品首先在国外发布,这本身在一定程度上就伤害了一些爱国用户的情感,如此的差别对待也自然会引来一部分用户的倒戈相向。

  貌似自从HTC与苹果的专利案失利后,其在国外市场的销售业绩也不是很理想。鱼与熊掌不可兼得!如今两者都没得到,不知此刻HTC该作何感想?

  三、营销策略的不足

  近日,HTC董事长王雪红在内部信中表示“HTC的问题在于营销而非产品”这就是说,HTC一直觉得HTC业绩下滑的原因在于其营销策略的问题。

  但是据了解:HTC曾经有一段时间将主要精力投入到市场营销,曾花费1700万美元签下《钢铁侠》男主角小罗伯特·唐尼为其拍摄广告。但实际效果似乎并不尽如人意。前几日还被爆强行向美国的手机用户推送广告,此举引来许多用户的不满。

  看来,HTC的营销策略真的不怎么样!

  四、手机内部设计上的缺陷

  一个有责任的手机厂商,人们始终相信它不仅会将外部设计的非常美观而且也会照顾到内部的设计。但是从HTC手机的拆卸图中,我们发现它甚至比不上华为的设计。一起来看看:

  这是一款HTC M8的拆卸机

  这是一款华为P8的拆卸图

  这是一款苹果手机的拆机图

  对比之下我们就可以看到HTC在内部设计上的不足。试问一下:当你打开手机看到上面的场景时,你会选择哪一款手机呢?

  五、难以放下的身段问题

  在产品定位这一层面上,我们看到HTC把它的定位锁定在手机的高端市场。相对于同样把定位放在高端市场的苹果、三星来说,HTC的定位刚开始其实并不能看出来有什么不妥的地方。只是随着手机市场的发展,三星已经发展出自己的一整套生产链、而苹果已经有个自身的硬件支撑,反观HTC的进步,却仍然只停留在自身的那高傲的高端设想中。

  当然HTC也曾有段时间尝试过发展中端手机。比如HTC Desire系列,价格定在在2000元左右。只是由于后期一系列营销措施的不到位,再加上竞争对手的强劲,没有成功!

  就目前而言:手机定位仍然是其难以摆脱或舍不得摆脱的的软肋。但以HTC目前的情况,这一定位与其自身的实际情况已经不相符合。看来,HTC目前要想重新在高端手机市场领域找到自信似乎真的很难!

  六、人才流失严重

  2013 年,HTC 的首席工业设计师简志霖(New One 的发明者)因为泄露商业机密罪被司法机构逮捕。随后,HTC首席营销官、前首席财务官、首席运营官、首席产品官(Kouji Kodera)、全球公关总监副总裁(Jason Gordon)、全球零售营销经理(Rebecca Rowland)、数字营销总监(John Starkweather)、产品战略经理(Eric Lin)等高层纷纷接二连三的离去。

  不知道是不是HTC内部人员也看到HTC的衰退姿势,又或许是坊间流传的与CEO周永明的观点不合。

  不管怎样,如此关键的时刻,重要成员纷纷离去,内忧加外患,这无疑对HTC来说如同雪上加霜!

  HTC未来之路如何走,核心技术依旧是关键!

  总观以上的几点,我们发现HTC的主要问题除了其营销等跟不上外,还有一个重要的原因就是它没有自己过硬的核心技术的支持。一个企业的发展,核心技术永远是关键。

  三星CEO尹钟龙早在2005年时就曾说过:核心技术是市场制胜的秘诀。发展到现在,三星一直没有忘记这一点。虽然三星的成功除此之外,还在于其掌握手机零部件60%的控制权,能够有效控制成本与生产进程等。但是三星至少一直清醒的知道去发展这一关键点,虽然与苹果的专利案打了那么久,但是三星依旧越挫越勇,毫不畏惧!

  而苹果公司之所以能够在高端手机市场屹立这么多年也是靠自身积累多年的核心技术。虽然苹果的完成大多靠代加工工厂实现,但是赚大钱的永远是苹果公司而不是代加工工厂,不是吗?

  再看看HTC,凡是涉及到专利的案件几乎都是以败诉结尾:

  如果继续如此下去,那么失败就显得很必然了。

  曾经HTC依靠优秀的系统体验加上优秀的硬件设计独领风骚,但是随着三星等手机的后来居上,HTC在中国的市场份额如今已经跌出十名开外。要想重新寻找新的开拓点似乎不是那么容易的事情。那么它将依靠什么策略来继续其在手机市场的发展呢?

  HTC董事长王雪红似乎给了我们一个大致的方向:

  (1)强化智能型手机发展;

  (2)大幅降低营业成本及改善营运效率;

  (3)内部流程合理化;

  (4)积极发展新业务。

  不过这一策略是否能真正的起作用,来挽救垂死挣扎的HTC,我们还不得而知!但是对于曾经痴迷于HTC手机的用户来说,这应该算是一丝希望!不管怎样,我们且拭目以待!

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雕爷再开口:河狸家挑战吉尼斯 失败我就喝指甲油

  一开口便能引起一阵风波的雕爷再次被推上了舆论的风口浪尖。

  12月26日,美甲O2O河狸家通过微博、微信公众号等渠道宣布举行万人美甲活动,并将挑战吉尼斯纪录。一个小时后,河狸家创始人雕爷转发该微博并表示,在此次万人美甲挑战吉尼斯世界纪录中,如果失败自己将视频直播喝一整瓶指甲油;如果成功,北京上海8家雕爷牛腩将连开三天免费流水席。

  雕爷的言论一出,微博上一片哗然。针对此前雕爷回应牛腩不好吃时的“屌丝味蕾没打开”,不少网友调侃称,味蕾打开的人就是了不起,指甲油都能喝出味道来!还有很多网友称,味蕾还没打开,就不浪费粮食了。

  另外,也有不少网友在雕爷微博下留言称,和吃雕爷牛腩相比,更像看直播。

  据河狸家方面给出的数据显示,在活动开始短短一天内,已经有超过6000名美甲爱好者报名参加该活动。

  最近一段时间,在雕爷身上话题不断。12月初,雕爷和“万能的大熊”就雕爷牛腩是否成功一事展开激辩;12月中旬,在回应雕爷牛腩是否好吃的问题上,雕爷一句“你不要跟我谈味道,因为你的味蕾还没有打开”又成为了互联网热门话题。

  据了解,2011年9月,超过2000名美甲爱好者参与了挑战吉尼斯的活动。随后,这一纪录被迪拜打破,2014年2月,超过5000名美甲爱好者创造了新的吉尼斯世界纪录。

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