创始人口述:烧了8000万,我为何没挺过寒冬?

朋恩属于中国进入日托领域较早的一批企业,快速拓张的发展模式,让其在三年内迅速建立了18家线下直营中心。2019年4月,由于资金链断裂,朋恩日托全面关停。本文由创始人张云鹏自述,赵家云整理编辑,希望能给寒冬中艰难前行的企业一些启示。

2019年4月,我亲手创办的朋恩早教全面关停,多方挽救无力回天。目前朋恩日托还在走破产清算程序,拖欠员工和家长的费用还会继续还。两轮投资的股东也平移到了我们的子公司“易托育”,转型做托育B端服务,为机构提供教装、招生等服务。希望借由这篇文章为上一段创业做个总结,给其他创业者提个醒,同时也是我们团队未来发展的一个鞭策。希望告诉大家我们仍继续行走在路上。

虽然已经做出重新出发的决定,但说实话对于朋恩的失败,我和我的团队至今仍不能释怀。

我们承认在运营后期,自身管理和决策上的确出现了一些问题,但“罪不至死”,而政策、社会、市场环境的多重打击,却让我们难以挽救,无法翻身。

从早教、O2O教育到日托

朋恩早托其实已经是我第二次创业的成果了。朋恩之前,我在早教托育行业摸爬滚打了4年。

2012年,我自德国锡根大学(Universität Siegen)经济数学系硕士毕业回国。当时正当一个加盟聪明树早教中心的同学难以为继,将店转让给了我。接过早教中心后,我另辟了日托业务,采用早教用户二次转化的方法,增加收入负担房租等开支。

一次同行交流活动中,才了解到许多早教机构处于亏损之中,我们算是运营不错的。因此我们开始进行大规模的早教机构收并购、整合运营。很快我们就拓展到了55家店面,其中40%-50%实现了扭亏为盈。

2015年,我们希望进一步提高获客和教师人效,就开始与“跟谁学”平台合作运营O2O早教“早教到家”。“早教到家”主要服务北京远郊地区,家长可以线上预约,教师一对一上门服务。很快这一项目成本过高的问题凸显,也并没有带来多少实际收入,因此我们就放弃了。

我们始终认为早教中心是个“伪需求”,对其长期发展并不看好,早有转型的打算。恰逢许多媒体都在报道美国托育服务企业“Bright Horizons”,其二度上市后发展稳健,是比较好的对标公司。我们研究了它的理念和财务模型,认为与中国的国情也很契合。

根据中国的劳动法,女性产后4个月后必须回到公司工作,意味着回到公司报道的产妇需要哺乳。我们调查了北京、上海、深圳、成都等一线城市写字楼,为女性提供哺乳室的微乎其微,母乳的收集和保存都是问题。另外6-12个月也是家庭矛盾期,年轻人和老人教养理念不同,在给孩子更科学的教养上容易产生冲突。

我们发现以Daycare模式在中国打造另一个“Bright Horizons”是可行的。因此10月退出“早教到家”后,我们结束了整个早教项目,团队集体调转了方向,开始做日托的市场调查和前期筹备。

建立单店模型和标准化运营流程

由于我是学精算专业出身的,所以我们的模式是先通过前期调查,制定单店模型和标准后,再建店打磨,最后投入复制。

我们将朋恩日托定位为0-3岁婴幼儿提供托育服务,招收以4个月-2岁为主。既然是针对高级白领女性,主打高端日托,以“带着孩子去上班”为理念,所以选址多在写字楼中。

据我们测算,一个大厦有3000-5000人,其中60%是女性。生育率大概是6%,也就是有120人处于生育哺乳期。这其中可能有20%的人,受限于交通等问题选择我们,也就是24个客户,这一承载量对我们而言也是成本较低的。而定价占家庭可支配收入的25%至33%时,用户才有意愿支付这笔费用。

于是,就有了这样一个单店模型:可以承载24个孩子,店中又要有哺乳室、6个月前和6个月-2岁两部分托育空间等,所以每个店面至少要200平米。实行年费会员制,客单价每月需要在6000-12000元之间。

一个店面的房租加上硬装等前期成本约150万元,平均到每月的成本大概是十万元。其中33-40%是房租,40%左右是老师成本,20%是运营和餐饮。这样房租成本基本可以用学费抵掉,6个月内即可实现正向现金流。

在教学方面,课程直接从国外引进,提倡区角化教学、自我流动、自我探索。在运营方面,采用“大总部小中心”。总部承担行政、销售等职能,而店面人员只负责服务,一个店面大约8个人左右,一个店长负责监督管理,其余都是教师,基本遵从教师与孩子1:3的比例。

每个店面的运营流程也都是标准化的,我们采取的是进程式管理方法。中心里的老师每5分钟的动作都是有限定的,前一个老师的工作,下一个老师检查认可后,接替下一步工作,层层监督递进。店长除店面管理,也要时刻督察。店中员工都要填写工作流程记录,同时我们还配备24小时可直播监控系统,方便家长监督查看。保证一旦出问题,即可找到具体负责人。

在获客方面,我们主要依靠网络营销,总部也有专门从事地推的团队。此外还与许多大型企业建立合作关系,并对周边6栋写字楼的女性免费开放哺乳室,提供部分采集设备和储存。

打磨及规模化复制

一切筹备完成后,我们于2016年2月,自亲人、朋友那筹集了1440万元,作天使轮投资,再加上我们之前早教业务所得4000余万作为启动资金。迅速开设了朋恩日托PENG Daycare第一家中心,用来验证打磨模型。7月,这家店正式开业,招生人数等基本如预期。

随后我们就开始复制扩张。由于之前的早教项目中,我们有一定的教师资源积累,所以拓展十分迅速。一般在前一家店预计招满的前3-4个月,我们就开始听取家长意见,开始寻找新店面筹备,已报名客户可选择调剂去新店。所以基本上大约每3、4个月开设一家,两家店面距离不超过一公里,以第一家点为中心向外围拓展。

直至2016年年底,我们已经拥有6家店面。基本如模型设置,面积在200-250平之间,成本和运营严格把控。但实际上,并不是每个店面都能招满,因为选址一般会存在33%以上的失误率,当时最少一家只有9个客户,全年营收实现70多万元。所以我们希望增加店面数量,提高分母的数字。

2017年6月-9月我们又陆续开设了4家店面,北京3家、杭州1家,开设杭州店主要是计划为全国复制积累数据和经验,这时我们的原始资金已近消耗殆尽。为了继续快速拓展规模,12月我们拿了2500万元A轮投资,并在此次融资中签了对赌,需要在第一年完成5000万的业绩,第二年完成1个亿业绩。2017年朋恩日托的全年营收是948万元。

在签对赌时我们也想过之后市场是否会发生变故,但由于市场竞争日益激烈,我们希望快速抢占市场,而我们下一步的拓展急需资金支持。另据我们推算,以我们当时的拓展速度,完成对赌是不成问题的,所以最终我们内部统一了意见。但是我们没想到的是,2018年我们的营收状况并不理想,只有两家中心实现了正向现金流,而行业“变天”来得却异常剧烈。

外部问题层出

之前的店面拓展已将我们的师资储备用尽。为了接下来的快速拓张,2018年我们不得不提前储备了120位教师开始培训,同时总部也由原来的35人扩张到54人。因此当时我们在人才储备上每月要额外投入成本140万元左右。但是原计划4月完成装修的店面,却迟迟没有完工。由于一些国家重要会议举办等政策原因,装修不得不拖到5月才正式开工,大大超出我们的预期。而这仅仅是考验的开始,6月之后一系列问题接踵而至。

2018年上半年,我们有18家店,营收是1200多万元,员工220余人,学员1432人,没想到却已是朋恩最鼎盛的时期。

下半年,经济形势急转直下。首先表现在销售业绩上,一般销售业绩波动在5%左右,但是6月我们的销售业绩比上月下降80%。大量公司出现裁员,许多家庭因此收缩了开支。客户续费困难,甚至一度没有新招。之前一个销售签单往往能达到20万以上,而6月之后一个销售能签单6万都算比较高的。后来我们希望通过帮用户办理分期解决,但是有的用户甚至额度都已用完。

8月,创投基金税负暴增7成等消息传出,让原本真正接触、有意投资我们的B轮投资方丧失了信心,放弃对我们的投资。当时创投机构旗下基金纷纷接到税务部门通知,要求补缴过去多年的所得税,创投基金需要按照个体工商户标准征收累进税,最高税率35%,自然让很多LP、GP打了“退堂鼓”。

另外2018年下半年出台了一系列关于培训机构、幼儿园等领域的治理政策,但是有关部门对于日托的定性并不明确。所以每一个相关政策出台,我们都进入了整顿范围。其间,我们一家位于16楼的店面不得不关闭,将学员转到周边店面。四家位于朝阳区的的店面被勒令摘掉牌子,更加影响了消费者对我们的信心。

内部矛盾激化

所获融资基本被我们投入新店扩张,却又迟迟没有资金进入,我们想了很多办法。比如增加市场宣传等,2018年我们的市场宣传费用达到640多万,除了新店的宣传和日常宣传,7月我们增加了许多市场宣传、促销活动,刺激消费等。销售虽然略有回升,每月进账百十万左右,但远远未达到原来的数字,较18家店面180万的运营成本而言也是杯水车薪。

7月到9月其间,由于发现了一些员工矛盾和违规,我们开始内部整顿,开除了部分员工。由于日托教师多为外来人口,住在我们提供的员工宿舍中,年纪较轻,大约都在20岁左右。日常生活容易产生矛盾,而许多人把这种矛盾带到了工作中,制造问题。

另外由于销售业绩不好,销售人员的绩效不理想,其中一些员工就开始利用运营漏洞。比如教育行业的销售业绩结算方式是:招到一个用户即结算一个用户的提成。而实际上这个客户也许并没有开始消费,其缴费并能作为确认收入。很多销售就利用这一点,让家长在月底缴费,结算完提成后,在规定免手续费阶段退费。

在账务管理时,我们发现这种现象集中出现,才发现问题所在。我们决定改革绩效结算制度,无手续费退费阶段的销售业绩不计入绩效。实现不过一个月,我们不得不恢复原有制度,因为影响了许多销售的积极性。而接下来的9月,教师等员工意识到了我们经营问题,又受到竞品的鼓动,又出现了员工大量流失的情况。人员短缺,服务质量下降,用户体验差,进入恶性循环。

10月公司的经营等方面,部分合伙人也由于资金分配等问题与我产生争议,并希望争取投资人的关注和协调。因此投资方派来了财务总监对公司财务等进行调查,以及原国美在线副总裁协助运营管理,希望挽救公司于水火之中,但已无济于事。不到最后一刻,我们都想支撑下去,但是朋恩最终还是走到了尽头。

回顾与总结

回顾这一段创业经历,酸甜苦辣五味杂陈,但这也正是它独特的魅力和价值。

前期筹备中我们比较理想化,虽然运营细化,并且制定了许多预案。但总难以万全,人是最大的变数,实际运营管理中还是会有许多问题出现。管理一个200人的团队,要拥有一个管理上市公司的心力。

烧钱的模式也是极大的冒险。虽然这种模式助我们快速拓张,但一旦现金流出现问题,就将功亏一篑。成也萧何,败也萧何。以后的企业可能鲜有机会获得这么多钱,去烧出一个内核,以这种方式获得这些经验。因为市场更成熟,资本更谨慎,企业也应踏实求稳。

机构运营种要提高对整个经济形势的把握,以及对政策的敏感度。在中国体制和环境下我们不能怨天尤人,而是需要更全面长远的把握国家政策和走向。如果我们当时预料到早幼教等一系列政策的出现,就不会在A轮融资中签对赌,而是给朋恩一年的时间稳下来。

另外,还要道一声感谢和抱歉。现在朋恩中的5个合伙人留下来,与我一起经营易托育,我很感激。也很感谢我的投资人,曾经并肩战斗的伙伴、信任我的员工和家长。同样也要对于给员工、家长、投资人、伙伴们造成的问题和困扰,以及那个连续三年每天只睡4个小时的我道一声歉。不过我相信我们以后会更沉稳、更谨慎、敏感做事情。”

最后,给托育机构的创始人一些建议:运营发展种有以下几个重要节点需要把握好。

第一,单店验证。需要验证用户需求、课程研发能力、单店运营能力以及完成单店财务模型的测算和调优。

第二,多店复制。要找到跟创始人一样尽心尽力的店长们,能够尽可能“不走样”地把单店模型在多个门店复制出来,机构的中层管理团队也是在这个时期形成。另外,选址在这个时候也要非常小心,一个店开错可能就要耽误两三年的发展。

第三,区域竞争。这个阶段要实现粗放式经营到精细化经营的转变,产品品质的进一步标准化和升级改适、内部管理效率提升和新科技产品的引入可能是有效的手段,目标是锤炼企业的运营能力、成为区域龙头。

第四,异地圹张。这个阶段对机构的髙层管理者团队建设提出了非常高的要求,因为需要能力很强的校长来开拓一个又一个新城市。异地扩张的失误更甚于多店复制时期的选址失误,重要的城市打不下来就止步区域龙头了。

第五,品类圹张。教学品类的扩张可以发生在任何时候,但机构越晚开始品类扩张越好,这证明其核心业务已经足够强势,越简单的业务越能用统一的组织结构和打法单点击。

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世界500强的科技从业者,依旧逃不出买房难的宿命

没有人、没有家,谈何梦想?

住房短缺问题十分严重,深深影响到了全美各处的科技中心。就在Facebook宣布继谷歌之后投资10亿美元“安家费”,不少国内的互联网创业群众都表示“酸”了。

再高的工资都比不上逆天的房价,就算是年薪百万的硅谷码农也要在安家买房面前折腰。不仅是硅谷、就连北上广深杭的房价都仍高不可攀,市场行情再弱也没有对房价造成过多影响。而为了留下技术人才,互联网巨头只能自掏腰包、补贴员工。

毕竟,再好的创业环境也抵不住人才流失,没有人、没有家,谈何梦想?

科技巨头在这场住房危机中的角色

旧金山湾区的住房短缺有一长串复杂的原因,其中许多与科技无关,例如州税收政策、限制性城市分区、社区反开发情绪、保障性住房资金的流失等等。

但专家们一致认为,一个主要因素是住房需求的飙升,这在很大程度上是由该地区迅速发展的科技经济推动的,科技公司为了创造成功的产品,雇用了大量员工,并不断扩张,这让问题变得更糟。

仅在旧金山湾区,谷歌就雇佣了4.5万名员工,而苹果仅在硅谷就雇佣了2.5万名员工!

“交通堵塞、房价失控,甚至租金也失去了控制,”圣克拉拉官员Larry Stone说,“显然,科技公司在缓解交通和住房成本方面做得不够。”

但并非所有人都认为,一味向科技公司索取帮助才是答案。湾区议会(Bay Area Council)的高管Matt Regan说:“在一个运转良好的世界里,住房建筑业应该为我们不断增长的经济提供足够的住房。这个系统已经崩溃了,这就是为什么这些公司不得不介入并做一些超出他们核心竞争力的事情。”

那么,科技巨头需不需要为了住房买单呢?

创造数万岗位还不够,巨头还该为住房负责?

分析报告显示,2018财年,谷歌拥有75亿美元可征税财产,苹果在圣克拉拉应税财产不到90亿美元。在2018年报税结束后,谷歌继续扩张其房地产帝国,在圣克拉拉收购了60多处房产,总估价至少21亿美元。

谷歌在十年前就为住房计划进行了筹备,计划用7.5亿美元的土地建造15000套住房。今年6月谷歌CEO桑达尔·皮查伊决定动用10亿美元的现金和房地产资产来帮助解决旧金山湾区的住房危机。

于是谷歌在圣何塞的Diridon车站周围买下了大片土地,计划建造一个全新交通导向的多功能社区,包括3000-5000套住房和650万平方英尺的办公空间。当地激进人士担心,此举将推高房价,迫使长期居民迁出。

而在谷歌大兴土木的同时,苹果却在建造占地175英亩的太空船园区,那里没有住房,也没有通往主要交通线路的通道。(几万员工出门全靠车,哪个村子顶得住?从高速堵到村里的盛况也不是一次两次。)

对于自己造成的交通堵塞问题,苹果是怎么做的呢?这里引用乔布斯的话,“我们是库比蒂诺最大的纳税人,所以我们想继续留在这里纳税,如果我们不能,我们就得去山景城这样的地方。我认为我们应该纳税,而市政府应该做这些事情。”

苹果继承了乔布斯的遗志,向政府和相关基金提供了约7600万美元,试图解决住房和交通危机。

这揭示了许多科技公司如今面临的问题:企业应在多大程度上帮助那些为硅谷成功而牺牲的人和社区?

当地居民正因为硅谷的飞速发展,艰难应对住房需求飙升、房价飙升和道路拥堵等问题。因此,这个问题的答案将在塑造硅谷未来的过程中发挥重要作用。

那么,国内的创业圣地是否也面临着同样的窘境呢?

房奴难做,工资再涨涨不过房价猛增

对于许多国人来说,房价一直是心中的大石,工资再高高不过房价猛涨,北上广深的房价更是让人望尘莫及。

一线城市的房价达到了五六万甚至更高,有专家表示,房价还在缓慢增长,“家中有房,心中不慌”的传统思想更是促使许多没有房子的年轻人贷款、借钱来购入一个属于自己的小窝。

但就目前来说,两极分化现象依然明显,包租婆、包租公奔波在收租路上,而只能靠租房为生的年轻“社畜”却奔波在赚取下月房租的路上,好像成了一个死循环。

据我爱我家研究院分析,今年前四月,北京三分之一的租客租金承受能力在每月4000-6000元之间,25%-30%的租客租金承受能力在每月6000-8000元之间。整体上,1-4月月租金在6000-8000元、8000-10000元的占比在持续扩大,租客的租金支出呈增长趋势。

据中国房地产业协会主办的中国房价行情网4月份数据显示,北京、上海、广州、深圳房租每平米每月平均单价为93.07元、76.50元、52.40元和81.82元。而同比去年,北上广深房租分别上涨5.5%、9.29%、7.16%和13.31%。

而年轻人的工资水平又如何呢?

58同城发布的《2019年90后青年职场生活状态调研报告》显示,一线城市租房比例达48.4%,90后职场青年的薪资集中在5001-10000元。

图源:58同城《2019年90后青年职场生活状态调研报告》

为了寻求收支平衡,许多人不得不选择牺牲通勤时间,来换取更低的房租,坐高铁上下班也已经不是什么新鲜事了。

对于那些鼓起勇气,攒够首付,准备面对未来几十年的债务的“准房奴”来说,日子也并不好过。房贷基准利率上升从4.8%的利率一下上涨到了5.6%,首套房子的利率更是涨的离谱,上涨率高达28%,购房成本增加了不少,退堂鼓就这么敲了起来。

而房价上涨过快直接导致的一个结果就是,越来越多科技行业从业人员会在选择工作的时候将企业提供的住房福利、补贴考虑在内。因此近年来有许多科技企业都开始为员工提供优质的住房、租房福利、补贴,希望能通过这样的花式员工福利来稳定军心

租房难、购房难,国内大厂怎么做?

为了能让一线员工在杭州置业,阿里提供了380套房子出售给自己的员工,公司中的资深专家、高级经理及以下职级员工可以参与申请摇号,内部房源价格仅是市场价的60%。最重要的是,房子的产权完全归购房员工所有。

按照杭州楼市在阿里巴巴西溪园区附近的行情看,均价在7-8万元每平左右,6折就是4-5万每平,这么算下来,一套百平员工福利房将为阿里员工省下近300万的费用。

此前,阿里巴巴在员工住房方面的福利就已有”ihome”计划,该计划包括提供30亿无息贷款,帮服务两年以上满足相关条件大陆员工置业。同时还包括5亿教育基金帮员工解决子女学前和小学教育问题,以及4000万物价补贴,向基层员工发放一次性物价和子女教育补贴,缓解物价压力。

“铁娘子”董明珠曾在直播中就表示要提升员工薪酬待遇,让每个员工享受两房一厅的待遇,她说:“两房一厅,如果员工以后的收入更高,有几千万的收入要买一个豪宅,也可以去。只要员工不走,在格力,这房子就属于员工。”

她还多次提到:“在格力工作,你只需要帮我想怎么帮公司工作,而住房问题、小孩读书等问题应该由我来解决!”

腾讯早在2011年就推出了“安居计划”,在3年内投入10亿元为首次购房的员工提供免息借款,北上广深员工可申请最高30万元免息借款,其余城市则为20万。2015年,腾讯还升级了首套房安居借款额度,员工最高可申请50万元的无息贷款。

2012年,是实施安居计划的第一年,就已有815名腾讯员工拿到贷款,累计发放贷款3亿多元。

由于房价上涨对员工租房的压力在逐渐增大,腾讯在2016年又推出“易居计划”,给毕业三年以内的员工租房补贴,其中一线城市每年补贴15000元。

此外,腾讯效仿谷歌,推出员工“死后福利”,因意外过世的员工,其家属可以领半薪十年。如果该员工有孩子,每多一个孩子额度会有额外增加,每个孩子增加12个月薪。

京东的员工宿舍则是按照高级公寓的标准进行装修,分双人标间与单人间,内部有沙发,并且还有阳台。刘强东曾表示,只要在京东干满3年,就可以申请一间高级单身公寓入住。

华为给员工建了30000套福利房,华为给东莞的员工分福利房,只卖8500元/平米,低于市场价70%,还带精装修。酸了酸了。

去年年初,华为在东莞为员工提供了30000套员工住房,主要坐落在东莞市松山湖科技产业园区附近。华为宣布,只要是满足条件的内部员工只需要花8500元每平的价格即可购买一套精装修的房子,拎包即住。

这个价格与当地市面房产价格相比算是便宜很多了,东莞市同期房产市场的购房均价大约在2-3万,华为给出的价格仅为市场价的30%-40%。虽然不是免费分房,但华为给出的产权政策也相对宽松,规定前五年属于租赁,5年期满后全价购买即可享受完整产权,且可以转让出售。

按照华为全球18万员工计算,如果这项福利落实到每个员工身上,华为需要付出超过千亿。目前这3万套住房仅为部分员工分享,华为内部对购房资格设置了入职年限、职级水平等额外要求。

此外,许多企业都为员工提供了通勤车服务,接送上下班员工,缓解交通压力,员工也无需在城市的各条地铁中辗转奔波。还有员工宿舍、员工食堂(网易食堂名声在外)、租房补助等一系列员工福利,都让辛苦工作的人们在工作之余能够喘上一口气。

对于就业创业人员,国家也出台了一系列措施,住建部将积极推动培育和发展住房租赁市场,增加租赁住房供应,指导各地通过新建配建租赁住房、盘活存量的闲置住房、允许将商业用房按规定改建为租赁住房等多种方式,增加租赁住房供应,来保障国家级经开区住房问题。

与大厂们的大手笔相比,硅谷的这些巨头们虽然也豪掷亿万美元,但却暗含心机。

Facebook紧随谷歌给出10亿美元承诺,背后都是一笔利益帐

加州的房价高得有些离谱,让加州其他方面都“黯然失色”。全美最高的工资阶层有一些就在加州,但要是算上房价的话,加州贫困率就是全国最高的。越来越多的人只能长时间通勤;据说,很多警察就睡在车里;路边的帐篷变得稀松平常——因为无家可归的人越来越多了。

今年6月,桑达尔·皮查伊宣布在未来10年投资10亿美元,建造约2万套住房。一来就是10亿美元,这出手阔不阔绰?

听起来不错!但我给你圈下重点:我们已经预期谷歌将在其山景城的后院释放多达9850套房子,而谷歌将自己建造约5700套。当时,该计划还没有得到该镇的批准。

而且这是投资,不是慈善。谷歌说它把这块地租给了开发商,他们会出租和出售单元来赚钱,而且不会限制他们的行为。谷歌提议在山景城建造20%的经济适用房。

但事实上,谷歌本身不会自建5000套经济适用房。这2.5亿美元将帮助开发商获得土地和经济适用房的许可,激励开发商进行建设。这是一个10年的承诺,与此同时,谷歌还在不断增长。

极端一些的想法是,谷歌是不是开始试图利用住房作为讨价还价的筹码,来获得更多的湾区办公空间。如果他们过早退出重大基础设施项目,像谷歌这样的巨头公司又会承担多少损失呢?

上周二,Facebook终于坐不住了。对外称其将为中等收入和低收入家庭建立2万座单元楼,以缓解加利福尼亚严重的住房困境。为此,该公司将以补助、贷款和土地的形式投资10亿美元。

要想在湾区扩大势力范围,不仅得考虑高薪雇员的住宿和交通问题,也不能忽略其他员工。谷歌和Facebook很早以前就在办公区域周边建立住宅,每个工作日早上,都有大概1600辆私营大巴在湾区四处穿行,把员工接来办公室。

对于这类“第一个吃螃蟹的人”来说,它们并不是捐献,而是投资,是希望从中得到回报和收益的。此外,大部分的投资都是以土地形式而不是现金。

加州住房问题已经存在了几十年,大多数人认为,住房短缺是罪魁祸首。但大量建房,尤其是中等和低等收入群体能住得起的房子,实践证明,很不容易,甚至可能会引发更多交通问题,并严重影响他们的生活质量。

此外,建房成本飙升,即使是建造最简单的补贴用房正常来说都得花费50万美元。这就意味着,建2万户住房可能需要100亿美元。

面对这样庞大的数字,任何希望用钱来解决问题的尝试都可能会沦为笑柄。政府官员和经济学家直言道,要想获得实际的效果,可能还得再过十年甚至更长的时间。根据最新年度统计结果,在洛杉矶和部分湾区城市,无家可归人数急剧上升,在奥克兰,无家可归人数仅仅两年内就增加了近50%。

科技公司该怎样缓解住房压力,它们能够或者应该为此投资多少,仍然是一个持久不断的议题。

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“新变局 新生态 新红利”│2019年度《哈佛商业评论》中国年会隆重举办

11月2日,2019年度《哈佛商业评论》中国年会在北京四季酒店隆重举办。

本次盛会主题为“新变局 新生态 新红利”——2019年是新中国成立70周年的重要时间节点,同时也是全球商业面临重大调整的一年,传统的商业规则正在发生裂变,席卷全球的新变局正在酝酿,在该局势下应运而出的创新管理经验具有指向标式的意义。针对当前最热话题,盛会邀请二十余位前沿商业领袖和管理学者发表主题演讲、参与圆桌讨论。此外,揭晓2019鼎革奖—中国数字化转型先锋榜,2019全球&中国百佳CEO榜单以及2019拉姆·查兰管理实践奖第一阶段入围名单。

本次年会的一大亮点是,古典乐格调的大会布局。音乐是一种有力的语言和思想,有着自由自在、兼容并包的力量,通过从第一乐章到第四乐章的流畅钢琴曲演绎,中外管理交流的桥梁、于混沌中创建新商业生态的契机也隐约逐一浮现。

大会在《哈佛商业评论》中文版联合出品人、主编何刚的主持下开幕,联办传媒集团总裁戴小京与哈佛商学院出版大中华区负责人Nathan D. Midler为盛会致开幕辞。

戴小京认为,以互联网为代表的新经济正迅速崛起,科技领域也在快速赋能商业,企业领导者唯有洞悉新事物背后的本质,才能让企业做到随机应变,以不变应万变。

Nathan D. Midler表示,《哈佛商业评论》以权威性知名,长期致力于给全世界的专业人士提供缜密的管理见解和最好的管理实践。正如本次活动所强调的,世界正在快速发展,全世界都在创新与变革中,毋庸置疑创新浪潮的中心是中国。

随后的主旨演讲中伦敦帝国理工大学商学院副院长,沃顿商学院荣休教授,美国金融学会前主席Franklin Allen深入探讨了中国经济模式,股票市场以及在动荡年代下如何构建新生态;北京大学光华管理学院院长刘俏指出,新变局破题的关键是要回到经济学里最核心的概念——TFP,即全要素生产率(Total Factor Productivity)。北京大学王宽诚讲席教授、国发院BiMBA商学院院长陈春花认为,数字化时代到来,有三件事情跟以前不一样:企业的寿命、产品的生命周期以及争夺用户时间的窗口。对于企业来说,第一要改变认知逻辑,第二是改变战略逻辑,第三是要改变管理逻辑。

企业代表远东控股集团创始人、董事局主席、党委书记蒋锡培表示在新商业文明中,远东集团提出了3.0战略,3.0时代的企业应深刻明白与体验行政作用与反作用,不仅提供有形价值,而且要提供人心的无形价值。

第二乐章探讨了技术和模式驱动的商业新生态,产业的融合和动荡不允许企业固步自封,消费者的需求升级也迫使企业必须保持开放、灵活。企业必须时刻准备进入陌生领域,思考竞争优势的来源。宜宾五粮液股份有限公司副总经理、党委委员朱忠玉就五粮液的营销数字化转型实践,分享了其在传统企业于数字化时代改革探索的三点体会:企业的重视、观念的转变以及自身业务创新。苏宁科技常务副总裁荆伟指出,零售的新生态正在形成。从原来厂家制造、消费者选择,变成了消费者、零售商和厂家共创。这个过程中,零售商、渠道商、品牌商、消费者的关系在信息化、数字化的大背景下进行了重构。

随后,《哈佛商业评论》中文版副主编钮键军邀请SAP 全球副总裁、大中华区首席营销官孙丽军和清华经管学院创新创业与战略系副主任李东红共同登台,发布由清华大学全球产业研究院、《哈佛商业评论》中文版、思爱普SAP(中国)有限公司三方联合主办的“2019鼎革奖—中国数字化转型先锋榜”。

本届鼎革奖发布了中国企业数字化转型先锋企业TOP50榜单,同时颁出中国企业数字化转型单项奖获奖企业11家、中国企业数字化转型新锐企业7家,以及中国企业数字化转型先锋人物22位。

在圆桌对话环节,SAP 全球副总裁、大中华区首席营销官孙丽军表示,数字化转型需要在实践中不断改进,除了企业一把手的推进,还要一线人员去积极摸索把整个数字化转型做好。清华经管学院创新创业与战略系副主任李东红认为,数字化会推动企业战略性重构,我们要考虑短期的价值,同时更应该看到长期战略价值。

第三乐章名为永续连接时代的商业新红利。《哈佛商业评论》中文版执行出品人、副主编齐馨由此表示,更大的红利就蕴藏在管理变革中。在技术的助力下,高效运营、智能洞见、营销革命、人才经济这些看似被普遍讨论的话题中,蕴藏着有待爆发的能量。

北大国发院金光讲席教授、BiMBA商学院联席院长杨壮指出在变革的新时代,商业领袖要具备5种特质:驱动力、洞察力、创造力、专注力和自控力。亿达未来战略与发展副总裁吴宁表示,科技创新要实现颠覆有道需要具备三个基本原则:第一,科技一定要赋能增量市场;第二,科技创新要落地,场景一定要存在;第三,科技创新的投入和产出一定要可量化。

《哈佛商业评论》中文版联合出品人、主编何刚邀请场景实验室创始人吴声开启新商业甦对话。随后场景实验室创始人吴声带来主旨演讲。他提到:变化让个体认知重新被定义,数字商业原住民正起草新的商业规则。新的商业规则强调接口思维和共生思维,我是你的平台,你是我的生态,互为彼此。

接下来由《哈佛商业评论》中文版联合出品人、主编何刚邀请场景实验室创始人吴声共同为“凯叔讲故事”创始人兼CEO凯叔颁发“年度致敬新物种”奖牌。

对话中凯叔提到:机会是好产品里诞生的,所以最重要的还是产品。极致的产品品质是持之以恒的追求。

对话后发布了第三届拉姆·查兰管理实践奖入围榜单。作为“拉姆·查兰管理实践奖”的“全程特约合作伙伴”,宜信财富联席总裁尚筱出席此次年会并做主旨演讲阐述了宜信提出的“531战略”。

德勤《首届中国民企卓越管理公司项目白皮书》指出:企业在未来十年会迎来全球化、技术进步、战略转型、文化传承以及管理升级等诸多挑战,同时,经济发展受周期制约,商业面临的不确定性、复杂性大大加强。最后一个乐章邀请民企代表共同探讨不确定时期的企业家精神。

圆桌对话环节中,创维集团CEO刘棠枝表示,在不确定时代,优秀企业应具备战略定力,不能因为不确定就盲目把原来的东西抛弃去开拓新的领域。香港科技大学商学院副院长徐岩表示,中国企业创新的一大特点是比较多元化,因为中国人口多,意味着市场大,无论采取哪种创新模式都能找到特定消费者群体、找到相应市场。科大讯飞副总裁吉林认为,有了互联网之后,实际上我们创新形态就变成了以创新创业为主体,以海量试错为模式,产生了一次巨大的颠覆性创新。三一集团副总经理陆犇认为,为了应对不确定性,企业要采取开放创新的态度,通过合作研发、股权投资、成立合资公司等方式不断把新技术引进来。

闭幕由TCL创始人、董事长李东生做名为《全球化新变局与中国的挑战和机遇》主旨演讲。

他表示,深化改革开放是解决问题的根本,无论是中国还是中国的企业,专注做好自己的事情是最重要的,中国企业要适应变化,要加快变化转型,要强化核心技术能力和加快全球化,这是我们应对全球经济格局重构最有效的手段。

年会最后,《哈佛商业评论》中文版联合出品人、主编何刚在现场重磅发布了2019全球&中国百佳CEO榜单,榜首分别由黄仁勋与马化腾获得,为本次年会划上了一个完美的句号。这是自2014年以来,《哈佛商业评论》中文版第六年在中国举行《哈佛商业评论》中国年会。一直以来全球化浪潮、数字化转型、新商业生态、企业家精神,都是《哈佛商业评论》长期关注的焦点。本次年会则通过全年的观察,将关于新变局、新生态、新红利的重大话题集中展示于各位观众面前,抽丝剥茧般地层层深入话题本质。今年的盛会邀请众多管理大师、商学教授和商场精英登台演讲,在展示管理全貌的同时,关注个体发展轨迹,分享行业先锋的领先经验,给探索者以学习榜样。

管理峰会《哈佛商业评论》2019中国年会强势来袭

《哈佛商业评论》中国年会至今已连续举办六届,六年来致力于打造中国管理界盛会,在总结过往一年的管理经验基础上,为新一年的行业、企业指明新的方向。2019年是新中国成立70周年的重要时间节点,同时也是全球商业面临重大调整的一年。传统的商业规则正在发生裂变,席卷全球的新变局正在酝酿,在该局势下应运而出的创新管理经验具有指向标式的意义。

为此,第六届哈评中国年会命名为 :“新变局 新生态 新红利”。

《哈佛商业评论》中文版集结全球最具管理思想的金融学、商学教授,中国最前沿的管理实践者以及权威学者们,共同探讨国内外经济形势以及全球化新浪潮。本次年会既有全球视野,也有接地气的管理经验。一直以来全球化浪潮、数字化转型、新商业生态、企业家精神,都是《哈佛商业评论》长期关注的焦点。哈评年会则通过全年的观察,将这四个重大话题集中展示于各位听众面前,抽丝剥茧般地层层深入话题本质。同时《哈佛商业评论》中文版不仅着眼于共性,也着重呈现管理个体特色。我们将在本次年会公布年度榜单,在展示管理全貌的同时,关注个体发展轨迹,分享行业先锋的领先经验,给探索者以学习榜样。

时间:2019年11月2日

地点:北京 四季酒店(亮马桥)二层幻艺术中心

议程| AGENDA

前奏

8:50-9:00 致辞

戴小京, 财讯传媒集团总裁(确认)

9:00-9:30 主旨演讲

Franklin Allen,伦敦帝国理工大学商学院副院长、沃顿商学院荣休教授,美国金融学会前主席(确认)

第一乐章

全球化浪潮的新变局  

商业世界的巨大变化带来不确定性,新的挑战接踵而至。看似混乱的局势中,具有洞见的领导者已经开始构建并分享新生态带来的红利。谁能在变局中保持商业的长期领先,在混乱中创造新的生态,谁将率先分享商业新红利。如何开启新生态之门?如何获得新红利的抓手?

主持人:何刚,《哈佛商业评论》中文版联合出品人、主编(确认)

9:30-9:50 主旨演讲

刘俏,北京大学光华管理学院院长(确认)

9:50-10:10 主旨演讲

陈春花,北京大学国家发展研究院BiMBA院长(确认)

10:10-10:30 主旨演讲

蒋锡培,远东控股集团创始人、董事局主席、党委书记(确认)

第二乐章

技术和模式驱动的商业新生态

移动互联网和智能硬件普及后,产业环境、消费者需求发生了巨大的变化。一方面,整合性的需求提高:消费者不再满足于单一的产品功能,而是希望通过简单、极致的交互,从极小的接触点上获得一揽子的个性化解决方案。另一方面,行业跨界增加了竞争的不确定性。产业的融合和动荡不允许企业固步自封,消费者的需求升级也迫使企业必须保持开放、灵活。企业必须时刻准备进入陌生领域,思考竞争优势的来源。

主持人:钮键军,《哈佛商业评论》中文版副总编(确认)

10:30-10:50 主旨演讲

朱忠玉,宜宾五粮液股份有限公司副总经理、党委委员(确认)

10:50-11:10主旨演讲

荆伟,苏宁科技常务副总裁(确认)

11:10-12:00  榜单发布2019 中国数字化转型先锋榜& 圆桌对话

孙丽军,SAP 全球副总裁、大中华区首席营销官 (确认)

李东红,清华经管学院创新创业与战略系教授(确认)

刘大为,泰康保险集团副总裁兼首席信息官、泰康在线CEO (确认)

苗力,泰康保险集团副总裁兼首席人力资源官(确认)

艾   渝,特斯联科技首席执行官(确认)

12:00-14:00闭门午宴(仅限受邀嘉宾)

第三乐章

永续连接时代的商业新红利

新技术已经让7*24小时客户关系成为现实,新的商业红利将更依赖于长期主义下的精益管理。高效运营、智能洞见、营销革命、人才经济这些看似被普遍讨论的话题中,是否蕴藏着有待爆发的能量?企业在科技赋能和人才革命中有哪些先进的管理实践?这些实践又将带给我们哪些启发?

主持人:齐馨 《哈佛商业评论》中文版执行出品人、副主编(确认)

14:00-14:20 主旨演讲

杨壮,北京大学国家发展研究院BiMBA商学院联席院长(确认)

14:20-14:40 主旨演讲

吴  宁,亿达未来战略与发展副总裁(确认)

14:40-15:25新商业甦对话

何刚,《哈佛商业评论》中文版联合出品人、主编(确认)

吴声,场景实验室创始人(确认)

王凯,凯叔讲故事创始人(确认)

15:25-15:35榜单发布 拉姆·查兰管理实践奖

15:35-15:55主旨演讲

尚 筱,宜信财富联席总裁(确认)

第四乐章

不确定时期的企业家精神

自改革开放至今,三代企业家精神见证着中国经济的飞跃,创业家和企业家精神对推动经济发展起到了重要作用。《首届中国民企卓越管理公司项目白皮书》指出:企业在未来十年会迎来全球化、技术进步、战略转型、文化传承以及管理升级等诸多挑战,同时,经济发展受周期制约,商业面临的不确定性、复杂性大大加强。在这样的关口,什么样的企业家精神能带领企业不断突破,永续经营?

主持人:谈  亮,德勤中国资深合伙人、卓越管理公司项目(BMC)专家顾问(确认)

15:55-16:55圆桌对话

刘棠枝,创维集团CEO(确认)

徐 岩,香港科技大学商学院副院长 (确认)

吉 林,科大讯飞副总裁(确认)

陆 犇,三一集团副总经理(确认)

闭幕演讲

16:55 -17:15

李东生,TCL集团创始人、董事长(确认)

17:15-17:25榜单发布 中国百佳CEO榜单

20:00-22:00哈佛哥大音乐会(仅限受邀嘉宾)

以上嘉宾为拟邀,以最终现场议程为准。

创业失败,“投降”有理

在一个与海边直线距离不足两公里的园区里,五六层的小楼林立,建筑不算太新,几家本地最知名的科技企业门对门地驻扎在这里。人造景观中的热带植物密密地挨着,郁郁葱葱,偶尔,甚至能隐约感受到远处吹来的海风。

齐道远的新公司就坐落于此,入职的那天,他带着些忐忑和兴奋。那是他第一次进入一家体量颇大的企业,即将迎来的工作任务和为数众多的同事,都使他感到新鲜。

更重要的感受是“解放”,那是齐道远近两年以来,第一次从心底感到的轻松。现在,他面临的挑战仅仅是如何去做一个优秀的员工,而不是“做一个不那么失败的老板”。

过去两年,齐道远是一名创业者。

这个身份在很长一段时间里煎熬着他。疲惫而又希望渺茫,还有来自家庭和事业的双重压力,都使他对自己的能力和目标都产生了怀疑,如今,得以放下一切重新开始,他觉得未来仿佛又一次明亮起来。

但他也记得,创业者是一个曾让他热血澎湃的身份,也是许多年轻人都会向往的身份。创业伊始,齐道远甚至相信了那句著名的“当你真心想做一件事时,全世界都会帮你”。

许多创业者都记得萌芽创业想法时的那段美好时期:大学三年级时,江宇晨和几名学长联手创业,与互联网前辈谈笑风生间,他似乎看到了自己财富自由的未来;赵扬在青岛街头与女友携手散步,他参与合伙的餐厅开业不足三个月便实现盈利,他想象着,将会拥有一家“百年老店”;孟遥的志向则是,在三十岁时,带领一家公司上市。

很多很多故事,都有着一个雄心壮志的开始。

巨头碾过,一地鸡毛

在美团的补贴战打到青岛之前,赵扬的外卖餐厅一帆风顺。

他踩中了一个很好的时机。2015年末,外卖刚刚兴起,支持送外卖的店铺不多,白领人群需求却很高,赵扬与合伙人开设的外卖餐厅顺利搭上快车,产品设计又有些别致,于是长期占据着各外卖平台的前排推荐位,没多久,几个年轻人便小赚了一把。

“真的感受到什么是风口,飕地就把我吹起来了,”回忆起来,赵扬仍带着几分兴奋,他是山东人,言语间带着特有的直爽,“开一家新店,不出三个月就能回本,然后马上开下一家,一年时间,在青岛每个区都开了一家,总共六家店,每家店都赚了钱。”

同行眼馋他们的收益,提出加盟的想法。赵扬与合伙人一合计,觉得加盟不划算,品质能否可控不说,单论盈利,自营店收益显然比加盟费赚得更多,何必把利润让渡出去,便否决了这个提议。“信心满满,想着我要开成百年老店,我们自己做,一个城市一个城市去开。”当时的赵扬意气风发。

餐厅步入正轨后,赵扬的工作量降低了一些,有时不忙,他就在家里陪陪女友、看看书,时间不长,胖了20多斤。他在青岛当地买了一套期房,等待交房装修,便可入住。

这样的生活,持续到美团对青岛的补贴大战到来。

起初,美团带着“善意”,找了当地几家优质商户,商议为每单提供5元补贴,若加上商家自己补贴的3、5元,消费者便可享受到满20元减10元的大额优惠。看似天降好事,赵扬却从中嗅到一丝危险,“如果他们过一阵不补了怎么办,顾客会不会被惯坏了?”但他别无选择,如果不答应,美团定会转向补贴竞争对手,情况只会变得更糟。

赵扬的担心果然应验。5块钱一单的美团补贴只持续了两个多月,却彻底打乱了青岛的外卖价格体系。

那已经是2017年,在一线城市,美团、饿了么和百度外卖的补贴战打了近两年,烧掉近百亿元,饿了么甚至在公司内部划分了军区,一派“战争”景象。“战火”烧至青岛,不过数月,青岛的外卖餐厅便集体陷入价格战。此前,许多店家客单价可达到20元上下,补贴战开打后,价格变成“满20减10”,甚至“满20减18”,拿到美团和饿了么补贴的、没拿到的、新开店的,几乎每家餐厅,都陷入了自费的高额补贴中。

“当美团取消补贴时,我们已经回不去了。”唯一的办法,只有自己补贴,为20元的订单补贴上5元、10元、甚至15元。

价格战刺激了竞争,街上的外卖餐厅越开越多,一个星期能出现几十家新店,在赵扬的记忆中,最疯狂时,甚至出现上百家新店。按照美团等App的规则,新店会优先出现在推荐位,老店若不花钱购买,排位就会越来越靠后,淹没不见。

补贴支出日益增多,订单量却越来越少,赵扬和合伙人招架不住,2017年8月,青岛天气最热的时候,他们开放了加盟。可是,时过境迁,懂行的人都已看出外卖餐厅的窘境,意向者寥寥,偶尔有人来考察,蹲在餐厅门口数订单,一单单算下来,回去计算一遍,心里便清楚:这已经是个赔钱的生意。从盛夏到寒冬,赵扬没能找到一位加盟者。

眼看着餐厅的毛利率从百分之七十、八十断崖式下跌到百分之十几,眼看着六家餐厅依次走向亏损,他的心态也在一点点坍塌。

所谓理想、所谓创意,在资本面前都不堪一击,巨头碾过,留给年轻的创业者们一地鸡毛。

“你没有资源,没有人脉,没有运营经验,拿什么去跟巨头和大资本比拼,你的竞争力在哪里?”当投资方向江宇晨和他所在的创业团队抛出这些问题时,会谈有些冷场,他心中却暗暗赞同:说得有道理啊。

这是另一个被资本击败的故事。比起备受生活支出、贷款重压的赵扬,江宇晨在参与创业时还在念大三,自始至终,他的心态都要轻松一些;而两人的相同点在于,同样年轻且缺乏资源,在资本冲击下,对公司的处境几乎无能为力。

创业伊始,江宇晨并没有意识到这一点,彼时,他与朋友的哥哥、也是公司主控的合伙人一起拜见那些互联网前辈时,计划毕业后进入公务员队伍的江宇晨被打开了一个新世界,创业、拿投资、财富自由,成为一个叱咤风云的互联网大咖,仿佛近在眼前。

“特别膨胀,”他哈哈笑着,“觉得自己能一步登天。”

而江宇晨的创业也的确有一个不错的开始。2016年他与合伙人开始在重庆铺设无人货架,成为这个赛道上最早进入的一批创业团队,公司也顺利拿到了第一轮融资,并在投资方的鼓励下,开始不计亏损地扩张。不到一年,他们在重庆、成都两个城市铺设了超过1000个点位,成为当地首屈一指的无人货架创业公司。

相似的故事又一次上演。进入2017年,无人货架进入竞争红海期,成为拼资本的游戏,“几家无人货架都想进办公室,怎么竞争?只能给人家倒贴钱,500块一个点位。”价格战一打,家底并不殷实的创业公司不久便宣告资金短缺,他们的投资方也非家大业大,无力给予更多支持,江宇晨与同伴只得寻求其他融资。

于是,出现了前文中会谈的一幕。“我自己都没什么信心,”江宇晨耸耸肩,“当时,无人货架赛道上,有背景的创业团队就有十几家,创始人都是美团、淘宝各种大厂背景,而且在一线城市。换成我是投资方,你一个没有背景的二线城市团队,我也不愿意投。”拿不到下一笔融资,无疑意味着,江宇晨与伙伴们唯一的选择是退出竞争。

“有巨头和大资本在,你去想一个创意来创业,最后的结果就是被收购,”谈及对创业的看法时,赵扬保持着一贯较快的语速,不知是仍有些愤愤不平,还是已然看淡,“更惨的是人家直接模仿你,连收购都不用,根本就是死路一条。”

扬帆未起,即告终结

25岁到27岁的三年间,赵扬苦过、富过、又走向困窘。在他看来,互联网环境下的创业,好似经历了一场高密度的人生,将普通人生数十年经历的起起落落,压缩至数年,呈现在人们的面前。

但他至少经历过“起落”——比起来,齐道远的创业,更像是一场自始至终的苦行。

一位年长12岁的旧友找到还在媒体工作的齐道远,“我们创业吧!”旧友与齐道远分享了自己的想法,借助他们二人的创作能力,以自媒体方式创业,凭借内容平台,对接厦门本地的投资者与创业者。

那是创业潮最为兴盛的时候,几乎每个人都有些跃跃欲试。“你能感到有一堆创业公司在等着被发掘,也有一堆资金在找项目。”离开媒体,投入创业,在齐道远看来,这是难得一遇的重大机会,一旦错过,就错失了无穷的可能。

当时很多人都想到了好点子,例如在爱立信担任高管多年的王秋生想开一家咖啡馆,再利用咖啡的导流能力,销售一个北欧品牌的文创产品;又或者上海男生孟遥想借助崛起的微信生态搭建一个演唱会门票炒作平台,进而发展成一个类似娱乐圈的“毒App”。

“觉得自己什么都能干,”孟遥形容创业前的状态,“能找产品、能找关系、能推广,只要有个人帮我做技术,这事就成了。”他甚至拒绝了一位投资人的投资意向:他认定自己的点子能值2000万元,但对方只给了500万元的估值,愿意投资100万元,他觉得被小瞧了,一气之下拒绝了这笔投资。

但同样得到500万元估值的齐道远并不像孟遥一般强硬,在得到天使轮融资后,他和合伙人也顺利入驻了投资方搭建的孵化器,对方为他们免费提供了一间拥有十几个工位的办公室,等待着他们扩张。

然后,故事几乎也就终结于此:在此后的一年半中,齐道远的团队从未经历过扩张。更糟糕的是,鼓动他创业、并承诺将全身心投入的那位旧友,之后未能履约,只以兼职身份来“照看”公司,每日在微信上与齐道远互动、安排工作,甚至要隔上一两个月,才会在办公室出现一次。

齐道远过上了“一个人创业”的日子,一个人写稿、一个人吃午饭、一个人办理工商税务、一个人维修电脑,他窝在孵化器的办公室中,一整天也不会与他人交流。妻子有些担心,每天中午吃饭时,给他打个电话,长达几个月,那是齐道远一天中唯一会与人交流的机会。

他曾试图为团队招募第三人,一个符合期待的女孩子接受了Offer,前来报道后,看着公司颇有些“不对劲”的状态,不到一星期就离开了。这对齐道远打击很大,“创业开始,我一直相信自己在做的事是有吸引力的,从她的反应来看,我第一次感到,这件事好像没什么意思。”

在此之后,由于忙于日常业务,分身乏术,招聘的事情也暂时被搁置下来。他试图与合伙人交流,希望对方能够投入更多精力在创业项目上,趁着创业初期,快速招人扩张、扩大影响力。毕竟,对方不仅持股更高、话语权更大,而且相比年轻的齐道远,经历资深的合伙人在能力和业内资源上都更佳理想。

与赵扬的活跃、孟遥的傲气不同,齐道远有着江南人的秀气与温和,也更看重“分寸”。在这些与合伙人的交流中,他提出了自己的看法,对方一一应着,未做争辩,齐道远便也到此为止,没有进一步追问。自始至终,他都不知道,为何合伙人不能如预期般全力投入?为何在答应他的提议后毫无动作?他究竟保留了什么,又在想些什么?而这些话,他终究未能问出口。

实际上,公司不缺钱,毕竟不用付房租水电、不用参与互联网类项目的“烧钱”,而种子轮得到的融资主要支出在齐道远一个人的薪水上,“这种状态持续下去,可以花好多年”,齐道远自我调侃。

由于齐道远的一些文章作品在当地的圈子里小有名气,这也吸引了同行前来慕名“挖人”,却无合适人选加入他的团队。慢慢的,他眼看着那些起初在写作能力上不如自己的团队逐步扩大,在业务上超越自己公司。

十几个工位的办公室里,永远只有齐道远一人在办公。投资方等了大半年,看不到任何扩张迹象,便将其他团队安置进来,给齐道远留了一排工位;又等了月余,依然不见人影,干脆把这间办公室全部交给新团队,请齐道远搬至另一间办公室中,给他和合伙人留了两个工位。

他很清晰地记得,搬家那天,电脑突然无法开机,自己在别家团队的工位旁,独自摆弄了很久。

创业前的激情仿若已经是很久以前的事情。那时,他和许多年轻人一样,第一反应是要抓住机会,不能错过;而至于未来,如何依靠团队赚钱、如何扩张发展、甚至如何与曾是好友的合伙人相处,“这些,(我以为)都是可以今后再慢慢考虑”。

“当年有人说,你真心想做一件事,全世界都会帮你的,”他苦笑了一下,“其实,世界不仅会帮你,也会帮别人。”

当梦想蒙蔽了双眼,人们往往看不到前路维艰。从小衣食富足、工作后亦一帆风顺的孟遥,在拒绝投资、通过朋友找到免费办公室之后,才意识到,除了合伙人的工资,他还要自费去购买服务器、缴纳水电费、甚至打印费。大概孟遥自己都不曾想过,如今的他,会为了省钱,甚至偷偷委托自己的前同事,在前东家为项目打印物料。

他没有告诉父母,自己已经离开了那家长辈眼中前途似锦的国资公司。创业没有收入时,他就惩罚自己,天天啃黄瓜,不吃肉。而那段时间,他也肉眼可见地消瘦下去。

但项目仍未能如预期般进行。孟遥本以为,至多一个月,项目即可上线,结果,前端和后端两个小伙伴加班加点了三个月,才开发出第一个版本;那时,另一家定位相似的平台已经上线,并顺利拿到了实力资方的战略投资。

2017年8月,当别家平台在投资人的资源支持下,顺利霸榜两个月时,孟遥心里知道,机会错过了。“这是个非常细分、行业集中度非常高的赛道,有人比你先做起来,已经没你什么事了。”

四面楚歌,何去何从

孟遥在上海暗暗叹息的这个夏天,600公里之外的青岛,赵扬想找个地方躲起来。

六家餐厅全数溃败,赵扬觉得自己哪里都不对,他陷入了一种焦躁和恍惚,“自己什么都做不好,能力不行,要找地方去修炼、去疗伤,是一个山洞也好、树林也罢,我要去闭关。”

但现实往往不会给人以如此机会,在27岁这年,他不仅要面对断崖式下跌的生意,还有尚未交房的房贷、当下的房租,还有与女友日益僵化的关系。“当你的事业陷入困境时,伴侣往往是最担心的那个人,因为无法掌控,她的焦虑感甚至超过你本人。”齐道远理解这种感受。

分手那天,赵扬和两个合伙人还在办公室开会。眼泪止不住下落,他就坐在那里,一边谈工作,一边落泪,擦掉,接着流,再擦掉,再流泪。他自己都觉得不可思议,但他控制不住,泪水中蕴含着过于复杂的情绪,痛苦、委屈、遗憾,也有太多年轻男孩的不甘心。

三年前,他为了女友,离开一线城市,从上海回到山东老家,而青岛则将是他们的安家所在。此前的日子里,赵扬的事业小有所成,婚房置好,一个安定的二线城市家庭生活即将跃然纸上;而在半年之间,一切都变了。

如果生活是一间房间,在赵扬眼中,事业、未来、感情、家人就是支撑这间屋子的四面墙。事业墙裂开时,他匆忙去扶,结果感情墙也裂开了,他奔波在两堵墙之间,试图撑住局面,却只听得轰隆隆过后,四面墙全部坍塌,站在屋内四顾,一片废墟。

但他突然感到视野开阔。

“什么都没有了,也没有什么再遮挡视线的东西。”既然如此,那便重新开始吧,赵扬决定再次回到上海,“我要去最好的城市,重新开始生活。”

没有什么挫折是无法面对的。当王秋生决定放弃咖啡创业项目、重回职场时,他曾忐忑亲朋好友会来询问创业“失败”的原委,一番心理斗争后,他坦然了,“就大大方方回应,人总要面对自己的错误。”他的一个朋友去参加湖畔大学,其中一个环节是让学员互相讲述曾经的失败经历,必须选择最沉痛和刻骨铭心的回忆来讲,再告诉大家自己的收获。

对于所有的创业者来说,创业是一个经历,也只是生活的一个阶段,放下来,还要接着走。

那一年冬天,赵扬与合伙人清算了股份,拿到了属于自己的一笔资金,卖掉小房子,彻底离开了这座曾计划安家的城市。

为什么没有再次创业?最现实的答案是钱,这是赵扬、齐道远、王秋生等许多人在结束一段不太成功的创业后首先需要面临的问题,此时的他们更需要找到一份有稳定收入的工作,以弥补在创业期间所遭遇的经济亏空,以及作为接下来的生活来源——赵扬将带到上海的资金支付了一间小户型的首付后,他又需要还房贷了。

“学艺不精的小子在山下被打得鼻青脸肿,现在要去少林寺进修了”。赵扬决定积极地接受从一名创业者到“打工仔”的转型,在他看来,可以进入一家大公司重新学习是个不错的选择,“当初创业扩张到六家店时,公司人员扩到六十多人,我就已经有些招架不住,不知道如何搭架构和管理,回到职场,是一个可以模仿学习的机会。”

确定离开创业项目的那一天,齐道远与合伙人在附近的西餐厅吃了一顿散伙饭。两人聊了许久,更多时候,是合伙人在讲话,他为齐道远讲述了另一位创业朋友如何面对核心合伙人离开的故事,感慨创始人总是会面临核心团队离开的风险。

伤感之余,齐道远有些失望,“可能到我走的时候,他都没有意识到,真正的问题出在哪里”。他越发觉得,运营公司、建设团队、增长扩张、对外销售这些创业者的基本功,都是自己与合伙人的短板,也是自己需要弥补的方面。于是,他打算去一间有一定体量和规章的公司学习。

月余后,他步入了那个距离海边不远的科技园区,成为这间上市不久的新星公司中的一员,开启了他新的职场生活。

孟遥试图拯救过自己的创业,当门票平台难以获取收益时,他想过许多可以继续让公司“有收益”的办法,例如去卖保险,或者帮其他公司地推,这对在上海人脉广阔的孟遥来说不难,只要让相熟的“叔叔阿姨”帮帮忙,地推很快就能获得一笔流量。

“这是带领公司转型吗?”当面对这样的提问时,孟遥哈哈笑了:“哪有这么学术,就是看看有什么生意可以做,什么来钱快做什么,做一单赚一单。”

但他很快又放弃了,“这是卖苦力,没前途”。孟遥的终极理想是做出一家上市公司,这样左支右绌、消耗人脉,并非他创业本意。在经历了一场一无所成的创业后,孟遥也少了当初骄傲、不谙世事的孩子气,他甚至自我总结了在创业过程中存在的判断方向、运营、建设团队等方面的缺陷,最后他自嘲道,“自己其实啥都不懂”。

遣散了团队后,孟遥转去一家朋友所在的投资机构学习,不拿工资,从头开始,从看懂财报、使用天眼查开始学起。三个月后,机缘巧合,他拿到一家新兴科技企业的战略投资岗位邀约,开始了新的职场生活。

后来,他去复旦大学分享创业经验,面对跃跃欲试的大学生们,他给予的创业建议是:先去一家大公司,努力观察对方的管理与架构,再想办法争取内部创业,在背景雄厚的东家庇护下,走完一趟创业流程,之后,再离开公司,独立创业。

沧海过尽,仍需前行

江宇晨的无人货架项目,最终被出售给了同赛道中另一家背景雄厚的新兴公司。

他承认,对于这样的结果,心理是暗自高兴的。那时,适逢江宇晨即将毕业,因创业错过了校招,公司若果真难以为继,他或许会面临“毕业即失业”的困境;出售则意味着,他能够与其他一些伙伴一起,前往这家新公司任职。

这是创业为江宇晨带来的最直观好处:甫一毕业,他便以被收购团队管理者的身份入职,薪水高出应届生一截;一年后,当他去往下一家互联网大厂时,薪水在此基础上,又涨了不少,“从上大学到现在,一直赚得不少,老实说,我不纠结于创业还是打工,还挺知足的”。

这也是许多人创业的额外收获。作为创业者,他们的确很难称得上成功,但回到职场后,历经风浪的创业者们拥有着被认可的竞争优势,纷纷寻到了合适的岗位。

在结束创业后,赵扬、江宇晨、齐道远先后进入了头部的互联网大厂;孟遥在一家中型科技公司担任管理岗位,带领团队内部创业;而王秋生和另一位相对资深的创业者,则凭借创业时积累的企业管理经验,分别去往咨询公司和投资机构。

困境催人成长。在2017年底的那个冬天,赵扬开始跑步,从7分钟跑完一公里的速度逐渐提升至4分多钟,没多久,创业安逸期涨上来的体重便落了回去。对于赵扬来说,那是一种复杂的感觉,运动带来疲惫、又带来开心,如同自己的经历。在时间沉淀过后,赵扬渐渐释怀,甚至更加坦然。他用“温柔”来形容这种状态,“以前需要一个月去消化的事情,现在两天就可以消化好,对世界更包容、更温柔了。”那些人生无法抗争的阻碍,赵扬正在学着去面对和接受。

他并不十分满意自己如今的工作。尽管那是一家人人艳羡的巨头公司,但经过创业后,赵扬喜欢追求效率和掌控力,大公司中繁琐的KPI考核、僵化的制度,都让他感到压抑,他比喻:巨头好似一个泥潭,招揽了很多人才,结果,所有发着光、着着火的人到了这个泥潭里,全部被扑灭了黯淡下来,然后在泥塘里混日子。

“但是,现在有更好的选择吗?没有。没有的时候,只能积极地去接受。”赵扬正在利用这段时间,尽可能地去学习观察,为再次创业做储备。

有时,他会看准时机,径直冲进同事的办公区,热切地邀约:“老师,我可以和你聊聊吗”;在公司餐厅吃饭时,也会留意其他员工的谈话,从中吸收有效信息;有时,拜访餐厅客户,他会默默记下对方的运营优势和特色,整理成一个SOP,发给当年的合伙人:“这个思路可以学习,你参考看看”。

职场只是赵扬在缺乏资金和理想项目时的“权宜之计”,他的终极愿景自始至终都是创业。并且,他认为自己仍然有优势:“我不是一个职能型的人,感染力是我最大的优势。”在他看来,把理想讲成故事,使听者能够为之兴奋,人才愿意加入、资本愿意掏钱,这是一个创业者的加分项。

孟遥同样将自己最看重的优点归属于此,“我的核心竞争力就是感染力,能‘忽悠’人,让别人相信我,然后大家一起把事情做了。”三十岁带领公司上市的理想已经无法实现,他将这个目标推迟了十年,“到四十岁,我一定能做到”。

而这种感染力,正是齐道远所缺乏的。那些在办公室独自工作的日子里,齐道远逐渐意识到,自己缺乏创业气质——那种很强的人格魅力,“创业者,反而不一定要在某个业务上是最强的。”

齐道远不排斥再次进入创业公司,但他已经确定了,自己更适合成为“创始人旁边的那个人”,“给我一个方向,我能极近完善地把这部分工作做好,我可以做创业者最好的合作伙伴。”想清楚这一点,他终于达成了与自己的和解。

那段创业,无论对于齐道远、赵扬、或是其他一些人,的确难以称之为成功。但人生不仅只论成败,创业也使他们拥有了与常人不同的独特经历,而他们之所以成为今天的自己,又何尝不是得益于这一段特别的日子。

创业者的故事结束了,他们的生活还在继续。当清晨的阳光洒下时,你可以看到他们的身影融入人群,快步走向一栋栋写字楼或园区,心中的斗志仍未被消磨。谁又知道,在未来的未来,他们会不会再次书写新的故事呢?

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创业夫妻店,李国庆俞渝为什么成最坏的典型?

李国庆俞渝夫妻的公开决裂再一次把夫妻档创业的困境置于公众面前。创业本身就是个九死一生的事情。夫妻档创业,在企业成长期,“共患难易”;一旦企业的发展到了守业期,大多数夫妻档就出现了“共富贵难”。

究其原因,有管理困境的问题,也有夫妻的个人的性格因素,而不能共富贵的创业的夫妻档,大多数都会在财产大战中,公开决裂,一地鸡毛,把夫妻档创业污名化。

磨合困境

SOHO中国的潘石屹、张欣夫妇亦是本土土鳖和华尔街精英的合体,而他们的磨合要艰辛的多。

1995年潘石屹夫妇创立房地产公司SOHO中国,潘石屹任董事长,张欣任CEO。

查建英《龟的故事》关于他们两人初期的关系,如此描述,“张欣说1996 年和 1997 年是她生命中最困难的一年:她整日都和自己的丈夫争吵。”“她想坚持以民主的方式管理和解决问题。”

潘石屹的经验告诉自己运行自己的公司最好还是要靠自身良好的直觉:没有什么问题,没有什么辩解,没有什么重复的言语。“一个国家需要民主,但是一个 商业公司就需要专制,否则一切都会付诸东流。”他这样教训员工。

潘石屹和张欣吵的不可开交的时候,最后张欣选择了退让,回家生了两个儿子。后来张欣再次回到SOHO时,两个人分工非常明确。

2011年3月,《环球企业家》杂志曾在报道中如此描述,张欣和潘石屹的角色分工明确,妻子负责设计,而丈夫掌管销售、推广和政府关系。多年以来,常常是张欣雕琢出一个概念,潘石屹来销售它;她喜好前卫,他将其成功推入市场。

潘石屹和张欣这对夫妻也被西方媒体视为中国新富阶层的代言人。毋庸置疑,在潘石屹和张欣这对夫妻档中,船长和大副的角色是清晰的。

这种在公司中双方权责的清晰也体现在百度创始人李彦宏和夫人马东敏身上。

在百度,深居简出的马东敏究竟在百度内部扮演着怎样的角色,又对李彦宏的决策起到过哪些影响,外界一直在好奇事情的真相。公司内部派系争斗、李彦宏与马东敏夫妻争权……都是外界广为流传的种种说法。

“马东敏的形象被各种传言戏剧化了”,一位接近马东敏的百度高管曾向《深网》表示,马东敏在百度就两个主要角色,一个是董事长助理,一个是百度投资负责人,基本上她不负责日常的工作。

一位在李彦宏身边工作的百度内部人士告诉《深网》,“有关公司的重大决定,不可能是马东敏一个人拍板的,最终还是要征得李彦宏的同意”,该人士强调,换句话说,马东敏的决定背后其实也是李彦宏的意志。

“Robin和Melissa是我在这个层级里看到最相亲相爱的,Melissa百分之百是为了Robin在工作,完全是在执行和落地他的思想。”

但当当的这艘船,在李国庆看来,起航时俞渝只是顾问,但逐渐船上就有两个人,且都是船长。

李国庆,个性张扬,动不动向人开炮,被人戏称 “李大炮”。从商这些年,李国庆把自己活成了堂吉柯德。

李国庆,就读于北京大学社会学系,在大学担任学生会副主席,学校的风云人物。在体制内待了5年,而后创业。李国庆创业4年后的1995年,他为了寻找发展机会去了美国,那次美国之行,他认识了俞渝。

俞渝,重庆妹子,毕业于北京外国语学院,获得纽约大学工商管理学院金融及国际商务MBA学位。俞渝毕业后自己创办公司,在华尔街做金融投资服务。俞渝和李国庆认识几个月后,他们闪婚了。俞渝为了李国庆辞职回国。

当当初创期,俞渝负责财务和人力资源,李国庆负责市场、技术、采编、运营,很快将当当从爆棚的三百多家网上 书店中脱颖而出。当时俞渝给自己的定位是,“陪太子读书”,她主要是顾问,主导者还是李国庆。

“她有智慧,重大的融资谈判,我在做决策的时候,她都是我的回音板。”李国庆说。

在李国庆看来,“当当这二十年,硝烟弥漫,从来都是我说什么是什么,因为战争是很残酷的,我第一个五年跟淘宝打,第二个五年跟亚马逊进了中国,第三个五年跟京东打,俞渝甘拜下风,她当CFO,我来做总指挥。”

这对创业夫妻,是土鳖是海龟的合体,但他们对外界呈现的是,似乎已经跨越了不同文化给工作上带来的挑战,他们在创业的初期很默契。

权力更迭

创业时期,李国庆和俞渝能做到夫妻一心,但这对中国互联网创业偶像的夫妻档,守业时,面临的问题要复杂的多。当当打仗的时候,李国庆上,不用应对战争的时候,俞渝就愿意发挥更多的作用,希望李国庆听她的。

两个船长,谁说了算,还是谁说了都不算。背后更多的是权利的更迭。不是东风压倒西风,就是西方压倒东风。

李国庆和俞渝两个人在当当业务存在着比较多的分歧。比如当当卖还是不卖。在当当的历史上,第一次是2004年被亚马逊看上,第二次是2013年百度提出收购;第三次是2014年腾讯提出战略入股;第四次则是卖给海航。

“每次我都想扩张,她每次都想卖。”李国庆诠释二人的不同,当当的两任董事会,都建议李国庆——让俞渝回家,不当联合总裁或CFO,只当个挂名的董事长。两次李国庆都没有执行这个决议,“我1996年把人家从美国娶回来了,我觉得得对不起人家,给人家一个施展才华的舞台。”

我每五年都想过,把俞渝拉回家,宁可舍得一身剐,也要把这个皇后拉下马。但真到时候,董事会都做了决议了,我觉得这不行,我不能这么干。结果结局是被一脚踢开。

他认为,2014年10月6日,自己开创新当当,禅让当当总裁,导致一年内5个副总有4个辞职。这种夫妻店的弊端,不仅仅是高层的流失,也导致了当当错失了很多扩张的机会。

其实夫妻档创业,权利的更迭也在潘石屹和张欣之间发生过。

《环球企业家》2011年的报道,两人的角色平衡在2005年,因一次鲜为人知影响却更为深远的情感危机被打破——潘张的二人世界有了闯入者,肇事者是潘。

可以想见这是一场多么大的地震。濒临离婚的潘张要各自成立公司单干。

感情危机的受害者张欣开始变得强势并逐步接管SOHO中国。到2007年,在张欣的力主下,SOHO完成了上市。

上市之前,SOHO的绝对大股东潘石屹几乎将全部股份划到了张欣名下。

《南方周末》也曾在当年报道,张欣2011年3月接受的采访中,“现在老潘已经不怎么管理公司了,我事无巨细地都管。可以从潘发微博的频率看到,他和任志强现在基本上都是在给微博打工。”

张欣接管SOHO后,潘石屹的旧部也曾纷纷离职。2011年10月,SOHO上海总经理贺亚楠辞职,由前IT部及市场部经理闫伟接管。此前,主管销售的运营总裁苏鑫、主管工程的高级副总裁李虹、财务总裁王少剑及高级副总裁许洋先后辞职。

一位接近潘的人士则告诉《南方周末》记者,“2010年下半年老潘越来越退让,完全听命于张欣。他有些失落。”

为什么潘石屹和张欣能如此顺畅的完成权利的交接?SOHO内部员工一个流传甚广的说法是:在潘石屹夫妇2005年的离婚危机过后,巴哈伊教治愈了潘、张感情的创伤。

2018年2月28日,胡润研究院发布《2018胡润全球富豪榜》,SOHO中国的潘石屹、张欣夫妇以285亿元的财富排在第537位,比上一年上涨105位。

同样的事情,发生在李国庆和潘石屹身上,女方都最后控制了公司的经营权和股权,都是华尔街精英和本土土鳖的组合,结局缘何不同。

创业者王学宗在微博中指出,“张欣让潘石屹成为教友而和平相处,不再公开撕逼;而李国庆和俞瑜夫妇决裂互撕,今日也成为舆论的笑柄。”

王学宗分析,“潘石屹性格温和,为人精明,李国庆率直自负,脾气火爆,当记者面摔杯子,在微博上大骂老婆贱卖公司、流血上市。男方性格有所不同,结局也有所不同。”同样,俞渝也毫不留情曝光李国庆暗黑史。

因此,夫妻档创业的权利更迭的画风在李国庆和俞渝这里却变了。

王学宗认为,他们的撕如此轰动,涉及财富数量庞大,本质原因是投资银行搞收购兼并出身的老婆 ,要把法理上的巨额婚前财产变为自己控制的财产,最后老婆借助引入的外资股东,与外资股东共同把丈夫清退出局。

如果翻开中国的创业史,夫妻档反目成仇也并不少见。当感情降温,利益的争夺就排在了第一位。李国庆和俞渝夫妇不是第一个,也不会是最后一个。

财产争夺战

蔡达标,是中式快餐连锁企业真功夫的创始人,亦是真功夫的两大股东之一。另一位大股东,是其妻弟潘宇海。蔡达标夫妇曾经青梅竹马,为爱私奔。蔡达标与潘敏峰于2006年离婚后,蔡氏家族和潘氏家族的矛盾便开始爆发。

2006年9月,蔡达标协议离婚,潘宇海所持有的25%股权归蔡达标所有(潘亦为创始人之一,出资额占注册资本总额的37.61%);此后,蔡达标对外宣称上市计划,并于当年引入今日资本和联动投资,两家风投机构向真功夫注资3亿元。

2009年3月,在真功夫上市冲刺之际,蔡达标被曝出婚外情。

真功夫陷入了无穷无尽的内斗中,当时妻子要求分割丈夫一半股权(折合人民币4.7亿),诉讼费高达268万,堪称“天价离婚案”。真功夫完全错失了上市黄金期。

2009年4月,潘敏峰状告蔡达标,欲索回25%的股权;8月,潘敏峰在真功夫财务办公室抢走若干财务资料……真功夫的家族内斗最后以蔡达标入狱15年而暂时划上了句号。

蔡达标因为离婚案错失了上市的最佳时机,有此遭遇的也不仅仅是蔡达标,还有土豆网的创始人王微。

土豆网准备赴美上市之际,前妻杨蕾提起对王微的诉讼,法庭随后就冻结了该公司38%的股份进行保全,禁止转让。上市计划被迫搁置,还必须稀释自己的股权去套现,耗费了大量精力去应付官司,错过了最佳时机。

土豆上市首日下跌12%,市值仅为7.1亿美元;而优酷上市首日则大涨161%,市值超过30亿美元。2012年8月23日,优酷并购土豆,王微黯然退出。

而李国庆和俞渝之间权利的更迭背后,是持股比例的变化。

李国庆告诉《深网》,当年在美国上市的时候,管理层的占股是 32%,其中我27.5%,俞渝5%。后来,当当私有化的时候,我同意和俞渝的占股比例变成了五比五。后来俞渝建议双方各自拿一半股权给儿子,并代持了儿子手上的所有股权,最后俞渝持股64%,李国庆27.5%。

对此,俞渝尚未有明确的回应,但她认为,当当能有今天,大部分是她的功劳,李国庆起到的是负面作用。

海航科技去年曾抛出以75亿元估值收购当当网的方案,但最终因海航系债务危机而取消。据大摩财经分析,李国庆在10月24日晚向当当网的小股东喊话,试图争取这些当当核心管理层的支持。他称,他和俞渝离婚平分股权,才能促使俞渝“分红、融资、上市及改善治理机构”。如果团队股东中有人想出售,他亦愿意收购。李国庆试图以分红“诱惑”中小股东支持自己,“相信小股东更需要分红还当初参与私有化的借款”。

李国庆在朋友圈中写道,“当当我那个是我李国庆创立和管理;目前俞渝要求我接受25%的股权就和平离婚,我拒绝同意,我要求平分。平分后公司谁管理尊重全体股东决议……请大家等待法院判决”。

这起夫妻反目的悲剧,终归只能在法律面前划上句号。

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江宁科创投集团设立创业投资基金,首期规模3000万

投资界(微信ID:pedaily2012)11月28日消息,据《南京日报》报道,江宁科创投集团在河海大学全额出资设立创业投资基金,首期资金规模3000万元,重点关注该校创新创业项目。

这是继南京工程学院、南京晓庄学院后,江宁科创投集团与高校合作设立的第3支创业投资基金。该集团还分别与高校共同组建“江宁科创投南工程创投中心”“菁晓大学生创业投资评审委员会”“江宁科创投 河海大学商学院创投中心”,负责在校师生创业项目推荐筛选、投资决策,服务大学生创业项目需求。

“在高校设立创投基金是科创投集团实施‘两落地一融合’的重要抓手,通过校地融合,把高校科研成果与地方产业资源融合在一起,把高校创新创业与地方资本融合在一起。”江宁科创投集团负责人介绍,“集团充分发挥‘投、贷、保、租、管、服’综合性金融服务体系优势,为在校师生提供多元化、全方位创业服务,助力他们从‘创新小苗’成长为‘参天大树’。 ”

柳传志退休:中国企业家“教父”与他的后联想帝国

中国企业界的“教父”级企业家柳传志正式退休了。

12月18日下午,联想控股宣布,联想控股董事长、联想集团创始人柳传志卸任公司董事长及执行董事,将担任联想控股名誉董事长、资深顾问及董事会战略委员会成员。联想控股执行董事、总裁朱立南卸任公司总裁,将继续担任联想控股董事,并任董事会战略委员会成员。联想控股执行董事、首席财务官宁旻接任董事长。

柳传志被称为中国企业界的“教父”,尽管他本人并不不承认这个称呼,但马云、雷军、王健林等明星企业家都对这位“带头大哥”从不吝惜溢美之词。马云说“他是中国企业界财富”;雷军说“他在我们每一个中关村人的心理,都是中关村的教父”,而王健林说“为拥有这样的兄长和朋友而感到非常骄傲。”

很大程度上,柳传志所获得的巨大声誉已经超出了他所创办的联想本身。作为一名创业者,他一手缔造了联想集团这家全球最大的个人电脑公司,率先在世界高科技产业发出了中国声音;当联想集团站稳脚跟后,他又以投资家身份进入企业家的下半场,做了联想控股。

而更重要的意义在于,在这个过程中,柳传志带领联想这家中科院下属的国有企业,完成了股份制改造和产权清晰化,其在特殊历史背景下所产生的示范效应影响极为深远。

当然,公认的成就之外,柳传志的整个商业生涯也伴随着诸多众所周知的坎坷:路线之争导致曾经亲密伙伴与他分道扬镳、联想集团经营受挫让他不得不二次出山、以及“5G投票门”等事件给联想声誉带来巨大考验时的挺身而出等等。

股份制改造的漫长战役

2018年,柳传志曾在联想控股总部接受了腾讯新闻《财约你》的独家专访。从他的办公室向外眺望,不远处便是中国科学院在中关村的一丛砖红色的建筑。这位从不足20平的中科院计算所传达室开启创业生涯的商业教父,将自己与前中科院院长周光召的合照放置在办公室最显眼的地方。

中科院和周光召改变了柳传志的命运。因为两者对于管理者和企业核心骨干利益的肯定,让联想顺利度过了股份制改革的坎坷长征。

股份制度创造性解决了中国企业发展中遇到的激励问题,它背后更为基础的产权制度则更是为中国进步创造了条件。中国曾在多年前采用过这种制度,并在一段探索的弯路之后,重新引入了它。

作为中国企业发展的一个缩影,联想控股从中科院计算所旗下一家小型所办企业,发展为一家横跨信息技术、金融、消费与服务等多个领域的中国投资巨无霸的历史,反映了股份制度在中国的落地生根,并创造奇迹的过程。

相比同样为股权改制所困扰的同时代企业家,柳传志无疑是幸运的。联想成立的1984年被称为中国现代公司的元年,与柳传志同年创业的王石,笃信“财富、名誉不能两全”,早早放弃了万科股份,后来万科险被“门口的野蛮人”掌控,如今已彻底淡出了公司的经营;同样在1984年创业的李经纬,因股权改制纠纷被赶出了健力宝,最终在服刑期间含恨离世,健力宝品牌也不复当年“东方魔水”的荣光。除此之外,顾雏军与科龙、仰融与华晨、春兰改制等产权清晰化运动风波,也无一不是悲剧式的结局。

时至今日,柳传志仍在大声疾呼,要“高高举起产权的大旗”,他说:“只有注重产权机制,才能推动中国的创业创新。”

从争取分红权到拿到股权,再到通过股份制撬动财务投资和战略投资,柳传志整个商业生涯都在探索如何通过股份制分配利益,调动企业核心骨干的创造力。这是一场正视人性需求、协调国有资本与民营资本平衡的漫长战役。

股份制:正视人性需求

1993年,一场新的利益分配风暴席卷联想,处于风暴眼中的柳传志用股份制化解了难题。

此前,联想招聘了大量应届大学毕业生,并开始逐步成长为核心骨干,其中就包括后来联想集团的杨元庆和神州数码的郭为。这些年轻人面临着诸多现实问题:结婚、买房子。这推动柳传志在1990年代开始考虑“做企业主人”的问题。

柳传志直接去找了时任中科院院长周光召,他认为像联想这样的科技企业,其创办者和经营者是应该有股权的。这个股权比例,被柳传志和他的同事们定为35%。

股份制解决了高新企业发展的利益分配问题。虽然柳传志足足花了7年的时间才真正解决这个问题:联想属于国有企业,把国家拥有的产权拿出一部分分给创始人和经营者,需要经过国资监管部门的同意。彼时,无论是监管层还是社会舆论层,对于这一点尚未达成共识。

中科院想出了一个折中的方法:给联想的经营团队35%的分红权。通过这35%分红权拿到的钱,柳传志一直没动分文。一直到2000年,联想的管理团队用这笔钱从中科院手里买过来35%的股权。

同样,到了2000年,伴随联想“一同创业的一批的老人,都是技术出身,对于市场经济要怎么做,有点跟不上了”。

柳传志向腾讯新闻《财约你》回忆,当时联想面临的问题在于,“当年创业时,大家吃了很多苦,工资非常之低,好不容易企业发展起来了,你又叫没到退休年龄的创业者把位子让出来给年轻人,这不符合过去的惯例”。

如何为员工争取利益,如何让联想这颗大树完成新陈代谢,顺利新老交替,柳传志要怎么做?股权就是一个办法:给“老人”们一定的股份,保证每年分红,提升他的生活,“他就会很积极地支持年轻人去主持工作”。

通过漫长而迂折的等待与争取,柳传志对股份制的探索终于等来了一个好结局。

这套股权设计方案,不仅解决了管理者“做企业主人”的问题:调动了创业者的积极性;对于联想管理层的新老更迭,也是一个非常重要的政策支持:这些实施将退下来的老同志和刚提拔的新人的利益捆绑起来,使得原来身居要职的老同志自愿退下来,而且愿意用自己的资源扶持新人上马。

股份制的改造对联想的成长壮大功不可没,而在联想高峰时期,柳传志转身投入投资业。2000年,柳传志把联想集团交给了杨元庆和郭为,他向《财约你》解释“一个创新型的公司,不创新会落后,但是创新冒的风险也是很大的。我还是希望公司能够处于一个更保险的状况。有一支部队尖兵突进,又有一块能够保住自己碗里的饭。”

柳传志口中“尖兵突进的部队”就是联想控股。

联想控股:股份制的新演绎

联想控股是股份制内在逻辑在投资时代新的演变。

股份制是联想控股投资生意的基础:向有潜力的企业投资,或者在企业发展壮大后出售股份获利,或者成为长期股东,分享其成长红利收益。这一制度在当时中国颇为先进,帮助联想控股一步步壮大。

“双轮战略”是联想控股用来概略性描述其聚焦于战略投资与财务投资两个领域的发展策略。这家从卖电脑起家的公司,朝着“成为一家伟大公司”的目标,趟出了一条独特的股份制应用之路。

“双轮驱动”来自柳传志在2000年前后的一个想法:“不把鸡蛋放在一个篮子里”。柳传志希望让“赚钱”与“做事”两个目的相互促进。

那时,联想控股已经发展多年,旗下信息技术业务如日中天,甚至积蓄力量在几年后收购了IBM的个人电脑部门。时至今日,承载信息技术业务的联想集团依然是联想控股旗下体量最大的子公司。

“不把鸡蛋放在一个篮子里”,就是要在若干领域中“形成好的企业”,而并非仅仅将眼界局限在个人电脑领域——双轮驱动便是柳传志实现这一朴素目标的具体落地。

他用直白的语言解释了财务投资与战略投资的不同:“财务投资,投完了退出,换回钱来”,而“战略投资,投完以后不卖,不断扶植发展,形成新的行业”。

面对各式各样“做好企业”的发展路径,柳传志找到了自己钟意的模式,一是“从头做起——我寻找合适的人,让他们从头做”;二是“投资做得不错的企业,支持他,成为他的大股东”。

在联想控股,从事财务投资的主要是联想之星、君联资本和弘毅投资三家投资机构,全阶段覆盖天使阶段、风险投资阶段和私募股权投资阶段。

联想控股财报显示,2019年上半年,财务投资业务实现归母净利润13.5亿元人民币,期间共有七家被投企业成功上市。

而战略投资的职责则主要由联想控股这一主体来承担,财务投资机构“投得比较好时,(联想)控股就可以把它们买下来,变成我们做战略投资的基础”柳传志说。

联想控股财报显示,2019年上半年,旗下IT、金融服务、农业与食品等板块均实现收入及利润增长。联想控股说,“战略投资业务稳步增长”。

在当时与腾讯新闻《财约你》的对话中,柳传志谈及了联想控股及旗下实体对石药集团的投资。这正是一个体现股份制优势的典型案例。

此前,石药集团是1997年河北四家国有制药企业合并而成的大型制药企业,合并红利期过去后,由于缺乏地方政府的进一步支持,石药集团面临发展困境。

但石药集团的领头人蔡东晨在柳传志看来“的确做得好”,但“老虎”在笼子里,处处受限。联想控股及旗下弘毅投资“跟踪了好几年,跟蔡东晨成为朋友,相互了解”,并说服河北地方政府,终于获得了投资石药的机会。

2007年,原股东石家庄国资委挂牌转让前者全部股权,接盘者正是联想控股,交易对价8.7亿元,成为石药集团在香港上市实体的控股股东。

“投石药,等于把老虎放出了笼子,又给它插上了翅膀…让(蔡东晨)有决策权,有管理权;又能在物质上成为自己的主人”,当柳传志谈及石药集团改制,他为被投企业的进步表示高兴。

事实上,中国存在大量企业,因机制限制而无法发挥最大潜力,这正是联想控股这样的投资机构发挥优势,从中获利的机会。

这位资深企业家表示,联想控股将在中国最为稳定的几个领域投下重注,包括金融、教育、医疗、食品等。柳传志说,投资组合中“好的(业务)将陆续拆分上市,使得联想控股的整体市值有大幅提升”。

同时,柳传志也认识到了投资的难度。他说,创业者“真的有本事的话,人家(投资机构)给你投资你也是要挑的”,这位身经百战的企业家说,“我也不是什么人的钱都要,我也愿意要更有眼光的钱”。

柳传志希望联想控股能做成一家“百年老店”,而如何挑选接班人团队是他一直在思考的问题。“我分了几步来走。1994年以前,我事事亲力亲为。1994年到2000年期间,除了把活干好以外,我认识到要一边干活一边要跟人分享。再到后来,我应该再往后退一步,做到给人提供平台的这么一个角色。”柳传志说。

在联想35年的创办史中,柳传志培养了一批得力助手:杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢和宁旻等等。当然,也曾包括被他亲手送进监狱、如今已成地产大佬的孙宏斌。

此次接替柳传志出任联想控股董事长的宁旻多少让外界有些意外。联想控股官网的公开信息显示,宁旻1991年加盟联想,历任联想控股总裁助理、助理总裁兼董事会秘书、副总裁、高级副总裁兼首席财务官、执行董事;负责公司的财务与资金、资本运作、风控与审计,以及资本市场和公共关系等相关工作,并主持财务投资业务的运营管理。

今年11月最近一次谈及对接班人特质的期待时,柳传志说了三个关键词:不断追求、坚韧不拔、强学习能力。长期关注联想的业内人士普遍认为,宁旻的资历虽没有杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋和赵令欢资深,但综合考虑年龄、财务背景以及与柳传志的亲近程度等因素,宁旻的当选也完全在情理之中。

而随着联想控股的交接,柳传志本人也终于实现了自己已酝酿十年之久的退休计划。

本打算2008年退休

2008年12月9日,柳传志出席联想集团收购IBM PC业务 4周年的纪念会时说:“我原本打算12月底宣布退休计划,现在推迟了,会过几年退休。我把干企业当成乐趣,但是我有更有乐趣的地方,不会把着窝不走。”

柳传志推迟退休与联想集团当时的经营困境有关。彼时,刚刚借助收购IBM个人电脑业务实现国际化的联想深陷金融危机的泥潭,全球个人电脑市场销量下滑,一直倚赖的中国市场增长放缓,集团内部中国团队和海外之间的矛盾也越来越深。

2009年2月,柳传志在联想集团财报发布会现场宣布复出,担任联想集团董事局主席,原主席杨元庆接替阿梅里奥担任CEO。

柳传志和杨元庆制定了“保卫+进攻”的竞争战略:“巩固和加强在中国市场的优势,尽快把全球企业客户业务扭亏为盈,同时积极扩展新的增长领域,包括新兴市场、全球消费和中小企业市场,驱动集团的增长和盈利。”

新的竞争战略很快显现成效,2009/2010财年,联想集团随即实现1.29亿美元的盈利。受益于全球个人电脑市场回暖,联想主营个人电脑业务的市场份额在接下来几年间持续攀升,最终于2013年从惠普手中夺下了全球PC之王的桂冠。

2011年,柳传志将联想集团董事局主席和CEO的职务交还杨元庆,仅担任联想控股董事长及联想集团的重要股东。

退居幕后的老帅回归,带领困境中的公司重整旗鼓,并在一切尘埃落定后拂袖而去的故事,在中国商战史上屡屡上演,而联想这一战被柳传志书演绎得格外经典。

2011年以后,柳传志将大部分精力投入到联想控股的投资业务上,尽管卸下了此前两年重新管理联想集团具体业务时的重担,但为联想付出三十余年的他仍在为联想的名誉而不停奔走。

2018年5月16日,联想被指责在5G投票中“卖国”。柳传志在随后发表的一封题为《行动起来,誓死打赢联想荣誉保卫战》的公开信中写道:

“联想集团的全体同仁,今天的我们,正面临着严峻的挑战。我们有失误,就要以非常谦虚、开放的态度,面对现实、寻找解决问题的方法。联想30多年的成长过程中,一路跋山涉水,经历九死一生,我们靠的就是团结一心,众志成城。今天我们不能容许有人朝我们泼脏水,甚至冠以“卖国”的帽子,如纯属巧合也就罢了,若是有意为之,试图冲击我们的军心,打垮我们的士气,践踏联想人的尊严,打击一个民族品牌的骄傲,我们所有的人,都绝不能、也绝不会有半分容忍!”

柳传志还专门和华为创始人任正非通了电话,任正非对他说,联想在5G标准的投票过程中的做法没有任何问题,并对联想对华为的支持表示感谢。柳传志当时还录制了一段对外传播的音频,其中包括马云在内的多名企业家纷纷为联想站台,表达支持。

而在联想历史上,“5G投票门”事件并非部分人第一次觉得柳传志和联想“犯了错”,围绕联想企业发展路线的争论至今仍是绕不开的话题。

1995年,关于“贸工技”和“技工贸”的选择问题,让柳传志和曾经亲密无间的战友倪光南走向决裂。至今一直有很多人在固执的争论:如果沿着倪光南的方向走下去,联想乃至中国电脑产业又将一番怎样的景象?

对于这个话题的种种争论和假设,吴晓波在《激荡三十年》里意味深长的写道,“在中国企业史上,柳倪之争带有很强的寓意。它展现量中国企业家在满了国际化竞争和技术发展瓶颈的时候,做出了这样的思考和选择。一个无法回避的事实是,在20世纪90年代中后期,几乎所有知名的企业家都选择了柳式道路。”

每一代人都有其所处时代赋予的使命,企业家更是如此。柳传志的时代,其使命就是把公司做大,他选择“贸工技”,让公司先活下去,这是一个“用空间换时间”的游戏,用他自己的话说就是“先把饭碗端稳了”。而从这个意义上,柳传志无疑已经完成了自己的使命。

希望子孙觉得“这老头不错”

如今,75岁高龄的柳传志正式卸下肩上的重担,把更多时间用来陪伴家人。事实上,早在去年接受腾讯新闻《财约你》专访时,柳传志就直言家庭对他来说是第一位的。

柳传志是家中长子,在他这辈的四个兄弟姐妹中,除了一位在国外定居的妹妹,其他三人都住在同一个小区。儿子柳林和女儿柳青的事业也都在北京,作为滴滴总裁的柳青也已成为知名女性企业家。去年,柳家的孙子出生,柳传志说现在家里地位第一位是新生的孙子,第二位是他老婆,第三位才是他。柳家每月都会举行十几人的家庭聚会,可以想见退休后的柳传志定能尽享天伦之乐。

柳传志说自己并不在乎后人如何评价他,“将来历史会证明我们都是凡人,所以不在乎别人评价什么,我很在乎我们柳家子孙后代怎么评价我。”

柳传志更在乎家人的看法,他希望子孙后代提到他时都觉得“这老头不错。”

愿邀风云共年华

——柳传志、朱立南致联想控股全体同仁的一封信

亲爱的同事们:

今天对于联想控股来说,是一个非常特殊的日子。我们很高兴地告诉大家,经过多年打磨、精心准备的公司传承计划,在今天得以实现。董事会一致通过,由宁旻接任公司董事长一职,李蓬任首席执行官,他们未来将带领大家,朝着我们心中共同的愿景,继续坚定进发。

在我们的整个企业生涯中,做了一些工作,取得了一些成绩,同时也犯过不少错误,遇到过许多挫折。我们曾攀上高峰,也曾跌入深谷,但无论成功还是失败,经验还是教训,都是用生命的精华在交付成长的学费,收获存在的资格。

“产业报国”是我们的初心,也是我们的愿景。实现愿景并不容易,需要一代代联想人矢志不渝地拼搏,也因此,传承计划就格外重要。我们花了多年时间在公司治理、制度设计和管理文化锻造等方面进行认真规划、完善,并着意锻炼、培养和选拔领军人物,建设人才队伍。

宁旻历经企业发展的多次变革,高度认同企业愿景和联想核心价值观,具有大的战略格局,展示出突出的学习、组织与判断力,素质全面且对企业有深刻的理解和丰富实践;李蓬是具有国际化背景的优秀高级管理人才,践行联想文化,具有高度的承诺感,敢于创新,对投资和企业运营拥有深入的专业判断和实战经验。他们两位都是从一线打拼出来的年轻干部,志向远大,有心胸、能担当,用扎实的战功屡次证明了自己,也因此获得了董事会和广大员工的充分认可。今天的联想控股战略明确,班子成熟,2020年,公司将启动下一个五年规划的制定与执行,这是一个最合适的时间,把联想控股的事业交托到年富力强、更具创新精神、更为国际化的团队手中。

一代人有一代人的责任。今天,全球风云变幻,国际政经环境的复杂多变、科技的日新月异、产业变革的酝酿,以及商业模式的不断创新,会使未来世界的变化超乎想象,甚至可能令人措手不及,挑战巨大,同时也有大的想象空间;而作为一间投资控股公司,联想控股依然年轻稚嫩,必须全力学习攀爬,有太多地方值得改善、提升。如何把握好宏观形势,做出准确判断,如何解决关键课题,进一步构建战略格局,需要新一代领导者带领大家同心同德,用坚韧和智慧、执着和热忱,去克服艰难险阻,迎接未来的挑战与机遇。而作为联想老兵,我们会始终关心公司的发展,也将以另一种方式,继续贡献自己的价值。

告别联想的时刻,心中万千感慨。

在我们的园区一角,静静伫立着那间创业小平房。它是一个复制品,1984年联想创业时的那间小平房,因为要盖起现在漂亮的园区已经拆除了。那间斑驳简陋的小平房和今天窗明几净的高楼大厦之间,是联想走过的35年骇浪惊涛。

不会忘记创业初期的一步步风霜坎坷,以及在那懵懂和艰辛中奔涌出的向上的力量。如今,那些奋力打拼、同生共死的老一代联想人都已是白发苍苍。让我们欣慰的是,早年间的这批联想“园丁”能够享受到企业成长的果实,过着幸福的晚年生活。

不会忘记1994年与国际PC巨头展开的那场捍卫国产品牌的生死角逐,一大批年轻的联想生力军众志成城,历经苦战,在本土击败了国外强敌,进而又迈上世界舞台,参与全球竞争,为国家的科技产业化、信息化建设和互联网发展,为中国企业的国际化做出了自己的贡献。那些坚强的、激情洋溢的同事们至今依然深刻在我们的脑海里,成为生命的重要组成部分。

不会忘记新世纪开启时,我们共同谋划的联想控股新蓝图。我们希望用投资的方式,在不同领域打造出更多平台,让德才兼备者执掌帅旗;用资本的力量“为老虎插上翅膀”,用资本的力量助力中国更多实体经济和创业创新企业的发展,实现“产业报国”。于是,联想控股——这支有着光荣番号的队伍,让学习成为了一种生活方式,继往开来,孜孜以求,形成了今天“战略投资+财务投资”的业务布局。

我们的联想与众不同。在科学院的大力支持下,我们推动实现了公司的机制改革,为企业的可持续发展注入了新动力。今天,联想控股早期创业者和现在的员工总持股比例在30%左右,最高领导者态度坚决,企业的领军人追求的不是个人财富,而是要让更多的人共同受益,要保证创业的老同事生活无忧,要让不断加入的年轻同事成为企业真正的主人,这样的机制,将保证联想拥有湿润的空气,团结的力量,让员工发挥出更大的积极性和创造力,将个人的成长融入到企业的长远发展之中。

我们还通过多年积累与总结,打造出了坚实的管理和文化基础,包括“领导力三要素”,包括“企业利益第一”、“求实进取”、“以人为本”的根文化、“担当、专业、创新、协作”的文化表现形式,以及实战而来的方法论,它们在联想历史上的数次重大变革中,在我们经历的大大小小战役中,都发挥了非常重要的作用。

我们是幸运的。感谢改革开放的大时代,让我们有机会规划自己的人生,寻求生命的价值,让联想应运而生,能够为社会切实做出一点事情;感谢中国科学院为我们树立的“科技产业化”的旗帜,以及作为大股东在联想各个关键时期坚定不移的支持;感谢各级政府对联想无私的指导、鼓励与鞭策,使我们无论身处顺境还是逆境,都不会有丝毫的自满或动摇;感谢一直以来关怀、帮助联想的社会各界朋友,这些是联想最为宝贵的财富。

融入我们血液、刻进我们骨髓的是,这35年让我们拥有了一路跋山涉水、生死与共的同事们,感谢你们抱定我们共同的执念,在大风大浪中一次次搏击,不轻言放弃,不自我满足,满腔热诚,一起渡过无数次艰险的关口,一起分享每一步成长的喜悦。感谢这一场志同道合的缘分,感谢大家多年的信任、肯定和支持,以及为联想事业做出的不懈努力。

愿邀风云共年华。亲爱的同事们,愿你们初心不改,情怀永在,把诚信坦荡的一腔正气,攻城拔寨的进取精神传承下去,祝愿联想在你们的手中永远以创业的姿态向前,不因挫败气馁,不为小胜轻狂,努力做出新成绩,为我们的国家、我们的民族做出更多贡献!

柳传志 朱立南

2019年12月18日

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42岁被踢出董事会,短短6年后却大赚4个亿,且看他如何逆转人生?

他15岁去农村,29岁开始创业,短短3年时间就做到行业第一。经历了一场腥风血雨的厮杀后,他选择悄然隐退。现在,他在资本的魔方里挥洒自如,再度成为镁光灯追逐的焦点,他就是乐百氏的缔造者何伯权。

1960年,何伯权出生在广东小榄镇。据说出生那天持续了半个月的暴雨突然放晴,有位大师路过,送出一句揭语“天有意象,必是人龙!”父亲先是一愣,接着听见屋里传出一阵啼哭声。

何伯权小时候外号“机灵豆”,4岁就把家里的《唐诗三百首》背得滚瓜烂熟。从小学到初中,何伯权一路都是全校前几名。

谁知1975年初中毕业前夕,何伯权被直接下放到离家500多公里的岭南山沟,跟铁锹、锄头为伍了3年。

直到1978年恢复高考的第二年,何伯权的命运才迎来转机,那一年他考上了中山大学。

毕业后的6年间,何伯权在小榄镇制药厂从工人、车间主任、一路升到副厂长,硬是把一个小药厂做到镇上第一,他也成了镇长家的常客。

1988年,何伯权去香港过春节,在街头无意中发现一种乳酸奶,“8毛钱一瓶,小孩子人手一瓶”。当时,内地正刮起一阵保健品热潮,“太阳神”在不到一年的时间,销售额就超过1个亿。

回到小榄镇,何伯权直奔镇长家,“乳酸奶和保健品结合,肯定能火!”镇长一听靠谱,马上联系信用社,3个月后,95万资金到账,同时把小榄镇小有名气的“乐百氏”品牌借给了何伯权。

1989年3月,何伯权邀请了4个小伙伴,在小榄镇一间不足十平米的小屋里成立了乐百氏保健制品公司,主做乳酸奶。

此后的1个月,何伯权跑遍了广东的20多所大学,并跟中山医科、华南理工、广东医学院、广州微生物研究所等10个科研机构达成合作,联合研发乳酸奶。

3个月后的6月1日,“乐百氏乳酸奶”问世,广告语是“新一代人体高级天然保健饮品”。

为了迅速占领市场,何伯权从小榄镇拉来300个农民,分成30个组,每组10人。小组每天的工作就是拉着“热烈祝贺乐百氏奶投放市场”的红色横幅,穿梭于城市的大街小巷,基本一天占领一座城市。

一个月下来,行走在顺德、中山、东莞等珠三角的任何一个小城市,都能看到满大街的“乐百氏乳酸奶”,当年乐百氏的营收就突破300万。

在接下来的3年,何伯权相继在华东、华北、东北30多个一线城市建立了分公司。到了1992年,乐百氏的年营业额已经突破8000万元。

1993年,“马家军”轰动全国,辽宁省女子田径队几乎包揽了当年各大国际赛事的冠军。有什么秘诀?老马神秘兮兮“我有一种能让人迅速提高血色素、增强体能的祖传秘方,药方即便出1000万也不卖。”

何伯权不信邪,当年12月就敲开了老马位于沈阳的家门,“出1000万,卖不卖?”结果第二天,何伯权就带着药方飞回了广州。

到了何伯权手里,那个秘方就被包装成了“生命核能”。结果刚放出风来,全国各地2000多家代理商就踏平了小榄镇,“砸锅卖铁也要抢到独家地区经销权”。

何伯权是何等聪明,他马上搞了5场声势浩大的拍卖会,顺势将1700万的代理费便收入囊中。随后乐百氏就被那2000多家代理商一举推上了“全国乳酸奶第一品牌”,此后连续6年市场占有率第一。

也是在这一年,乳酸奶市场杀出一个劲敌——哇哈哈。

不过,哇哈哈选择的是搞定小城市,价格也比乐百氏低“乐百氏是6元6瓶,哇哈哈是4.5元5瓶”,对乐百氏影响并不大。

不过到了1995年,哇哈哈推出了纯净水,仅用了1年的时间就做到了全国第一。而乐百氏直到1997年才推出纯净水,乐百氏一下子占了下风。

怎么办?何伯权一方面砸下500万重金邀请巨星黎明做代言,另一方面请到麦肯锡做战略顾问,更是花了1200万的天价换回一份300页的咨询报告——《造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者》。

很快,1995年底,乐百氏的销售额就突破了20亿,而何伯权本人的净资产也高达6.8亿。

1999年2月的一天,何伯权应约去香港半岛酒店吃了一顿午餐,同桌的还有法国达能中国区的总裁。

结果大家都知道了,一年后的2000年3月,乐百氏与达能正式签订协议,共同组建乐百氏广东食品。不过,让人颇为费解的是,达能股份比例高达92%,而何伯权只有区区的3%。

不过,从那以后,何伯权出现在乐百氏的次数越来越少,据说还患上抑郁症,严重到需要请心理医生治疗。

2001年11月30日下午4点,一个爆炸性的消息从广州国贸中心乐百氏总部传来“何伯权和他的4位创业者集体辞职”。据说官方原因是“何伯权与控股方对公司的发展战略产生严重分歧”。

从2002年开始,哈佛大学就多出一个中国来的访问学者。何伯权研究的课题是“中国民营企业与政府的关系”。

在哈佛的1年多时间里,42岁的何伯权认认真真重做了一回学生,他每天5点不到就出现在教室,晚上10点还在图书馆查资料。

2003年6月,何伯权飞回上海探亲。听说老领导回到国内,呼啦啦一下子来了有四、五十号人,有的进了体制内、有的做了全职主妇、还有的自己创业当老板。

人群中有一位已经有点秃顶的小伙子,叫顾青,那是何伯权在乐百氏招的第一批大学生。2002年辞职创业,主做休闲鸭脖食品——久久丫。

不过,当时再见到何伯权的时候,顾青已经赔个底掉,身家只剩下4000块,就连买根牙签也要货比三家。

吃完饭,何伯权跟着顾青去到厂里。围着工厂兜了一圈后,何伯权甩出一句话“我给你50万,股份比你少两个点,怎么样?”顾青一下子愣住了,泪如泉涌,久久丫就成了何伯权投的第一个项目。

顾青这回玩了命。当年,久久丫就在上海开了16家直营店,年营收达到1800万。

此后久久丫走上了快车道,6年的时间,在全国20多个城市开了1000多家连锁店,营收突破1亿元。何伯权的那50万也涨成了4个亿。

其实,当时何伯权只是觉得顾青太可怜了,哪知无意中的一个动作却救活了顾青,也让何伯权重新找到了第二春。

2003年年底,何伯权干脆在广州大都会广场32楼成立了今日天使投资,那年何伯权43岁。

2004年6月,中大的小师弟郑南雁找到了何伯权,“想创办一家比如家更实惠的酒店。”何伯权二话没说,转手就给了郑南雁800万美元。

半年后,7天连锁酒店的第一家店开业。郑南雁把酒店开在了一条小巷里,原本以为靠着强大的网络订房系统可以招揽顾客,没想到在最初的5个月里,开房率始终不到30%。

郑南雁急得像热锅上的蚂蚁,在董事会上主动申请减薪三分之一,“年底再看,不着急。”何伯权心里有数。

要说姜还是老的辣,果然半年后,7天连锁就做到了满客房,此后势如破竹,短短5年开到了283家,覆盖全国41个城市。

2009年11月20日,7天连锁酒店在纽交所上市,何伯权投下的800万美元暴涨20倍,变成了1.67亿美元。当年,何伯权入选“福布斯中国最佳创业投资人榜”。

此后,何伯权投出去10多个项目,其中爱康国宾等6个先后上市,回报率均超过12倍,“投资诺亚财富带给我4000倍的投资回报,这也是我最骄傲的一笔投资。”

为啥投一个准一个?何伯权有他的四大独门秘籍:

第一,只投与终端消费者相关的产业,消费行业他最熟悉,而且中国人多,不愁没有销路。

第二,商业模式要在国外有成熟的样板,而国内没有先列。不管愿意还是不愿意,欧美的今天就是国内的明天,过去30年基本都印证了这一点。

第三,合作伙伴当CEO,必须也要投点钱。只有绑在一条船上,才能同舟同济。

第四,企业要有底线、原则和价值观。说白了,要志同道合。

如今,乐百氏的印记已经逐渐远去,何伯权早已闯出了属于天使投资的一片蓝天。未来,相信他的光芒一定会照到更多需要光明的地方。

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一大波90后闯入VC/PE圈

VC/PE圈出现越来越多90后面孔。

医学界流传着一个 “鉴龄大法”:看人的头皮暴露面积,据此判断年龄段。但这个方法在创投圈似乎并不适用——因为很可能走来个地中海,他告诉你,自己刚满29岁。

焦虑已成常态。清科研究中心数据显示,2018年中国股权投资市场总募资13,317.41亿元,同比下降25.6%。“钱荒”蔓延,大批僵尸VC涌现,大佬断言今年人民币投资会出现断崖式下降….焦虑之下,VC/PE机构遍地是头发丝。

然而,年轻者无畏。虽然行业不景气,但没有浇灭90后的热情,他们进入VC/PE圈,从分析师、投资经理开始职业生涯。他们越挫越勇,努力地想在每一笔投资中贴上自己的勋章。

这一波90后新鲜血液,正渐渐成为VC/PE机构里的骨干力量。他们日趋熟练地掌握船舵,紧随着创投行业的起起伏伏调整方向。

Base北京—1990年,投资副总裁,男

健威接受采访后,他在微信上对记者打的第一句招呼是:X总,您好。

沙沙作响的风声能明显从60秒语音中隔屏感受到健威还在路上行走。但他气息平稳,讲话逻辑井井有条。

健威是梅花创投的投资副总裁,1990年生人。作为一位福建龙岩人,健威普通话说得特别好,完全没有福建口音。这或许和他求学经历、工作经历有很大关系——2015年,健威北京大学智能科学系硕士毕业,然后到国务院国资委工作了两年,属于一个被北方熏陶了多年的南方人。

交谈后来才明白,称呼别人为“老板”可能是他的一种职业病。“一年除去出差、除去项目的执行、节假日,每年会有200个工作日。而这200个工作日中,我每天平均下来要聊3个项目,那么一年面对面聊的项目就有600个。”健威很平静地在讲述自己日常的工作状态。

之所以涉足创投行业,健威给出的解释是:本科学的是计算机,硕士学的是人工智能和智能机器人。若要发挥专业所长,技术和投资是两个不错的选择。而投资,能够接触多领域科技更吸引他。

健威有两个明显的特质——放得下身段,聊得起天。曾经他主导的一个项目在投资之前,被另几家机构盯上了,最后之所以投成功,他总结为“一线机构遇到优质项目的时候,也要放下身段去想尽办法促成交易,这不仅不丢人,我认为还是非常重要的一项技能。”

“前两天我吃海底捞,看到海底捞正在使用服务机器人,就抓住服务员聊了20分钟,搞清楚机器人能做什么事情、使用是否便捷、食客和服务员对它有什么评价、机器人正式运营之前经历过什么样的调试。”健威说,自己一直都有很强的好奇心去关注每一个细节,而这些细节都可能在自己进步中发挥“蝴蝶效应”般的作用。

他分享了自己入行两年的业绩:在梅花主导投资了10个项目,目前80%都已经拿到后续融资。健威的心里有一杆秤,一个项目满分100分,95分以上可以投;但经常会遇到90—95分之间的项目,很想投但要克制。在他看来,手里的每一笔钱都来自LP,要对LP负责。骄傲导致放肆,身上的责任感让他保持克制。

两年的入行时间到了投资副总裁的位置应该算是一个不错的职业发展速度。但他的言辞里满是对自己发展的耐心与期待。他对记者说出了自己的期许:

快速成长,投出更多的好项目,挣钱。

Base上海—1993年,IR,女

身处VC/PE圈,无论男女,都是一场拼体力拼状态拼颜值的马拉松。认识明兰近三年,她在一家母基金机构任职IR,两人只是约了一个中午的便饭,她也是精致着装。

明兰从大四的时候就在中关村创业大街实习,正式毕业后有幸加入了一家FOF,前后供职于一家老牌PE和一家新锐VC至今,一直cover机构的IR岗。不过,明兰也踩过坑,还在不靠谱的外汇公司待过2周。

创业大街是明兰大四第一份实习工作,正巧那是2015年大众创业万众创新最热火朝天的时候。那时候,大街上创业者来来往往,3w咖啡里永远熙熙攘攘充斥着各种创业和投资的荷尔蒙,西少爷肉夹馍排队从未停止,外送沙拉、上门服务、滴滴大补贴接踵而至,每个下午大街都有不少于5场活动。

当时明兰还不太懂泡沫是什么,价值投资的真正意义是什么,只是觉得投资行业是站在一切新鲜事物的最原始发生的那个端头。7-10年的基金期限决定了投资看到的一定是未来5年才会出现在市场上的模式或者产品。相较于二级、银行等传统金融行业,创投行业似乎更适合初出茅庐又热血膨胀的年轻人。

然而,经历了起初的激动膨胀到后来的迷茫焦虑,当下的她,更多的是平和。“仔细思索,这并不是一个适合年轻人作为第一份工作的行业。毕竟只有经历过经济周期、实业中的各种磨砺才知道创业所谓为何,成功从来没有捷径。”不忘初心、看清本质、提出问题找到答案,对明兰来说,这些都是在这个行业生存的基本要求。“我们这种并没有行业从业经历的年轻VCer要花更多的时间不断学习进修,建立扎实的能力壁垒,不断提高自己的认知边界。”

回顾这几年的工作经历,明兰印象深刻的还是签了人生中第一份LPA。“当时还出了个小差错,公司签署版本和个人签署版本并不相同,一激动带成了一份公司版本和一份个人版本,让LP签了两遍,要知道每份都要签字近40次,可以说是非常不容易了,但是签署完成后的感觉真的很棒。”

有时候,VC/PE圈里年轻人的成就这么简单,不需要投出多牛的项目,只需一份小小触及内心的兴奋。

90后正登上VC/PE舞台

中国创投行业经历了30年,岁月流转,人事更迭。

放眼VC/PE圈,有人说“60后”是要仰着头去崇拜的,“70后”更像是领军者,“80后”可称之为“中坚力量”,而 “90后”,更像是热血的新兵,他们仿佛被晾在了半空中,进也不是,退也不是。

实则不然。想当初,2014年曹毅创办源码资本,那一年刚刚30而立,也就是现在1989年出生、90后尾巴的年轻人。

现如今,90后在风投行业扮演越来越重要的角色。硅谷跨境基金Cheese Ventures(知势创投)的三位创始人都是90后,过去三年中,他们投出了一家独角兽公司超音速飞机Boom,以及GrubMarket、Oh My Green、编程猫、Matternet等五家估值超过1亿美金的公司。还有一位来自Hustle Fund 的90后女合伙人,在10个月的时间里与LP会面345次,完成第一支基金的募集。

这些年轻人,虽然资历较浅,但以极快的速度成长。“我待过的几家公司,平均年龄全部在27岁以下,中位数更低。战斗力最强的是哪些?是毕业三到五年的新人,可熬夜,可通宵。”一位圈内人士分享了他的经历。

麦星投资创始合伙人崔文立告诉投资界:“研究团队10多个清华北大知名大学的应届生,做事非常高效,已经成为了团队里的中坚力量。”

一位创投圈的老兵感慨:“我经常和同事说,我们的薪水比他们(90后新兵)高,但我们的表现,是否真的值得这些差价?当他们到了我们的年龄,与现在的我们相比,会怎样?”

英雄莫问年龄,好花无处不芬芳。

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