在线教育的搏命下半场:除了烧钱还能做什么

12月,在国外赫赫有名的多语种在线学习平台“多邻国”,拿到了谷歌CapitalG领投融资,成为估值15亿美元的新晋独角兽。但它7月时登陆中国市场的消息,似乎未能在行业内引起太大的动静。

年轻的中国区负责人罗恒凯似乎意识到这点,“在100多个国家里,我们在教育App应用排名都是第一;在中国却排不到前50。”

而5年前的情形是:多邻国刚在中国发布中文用户学习课程的iOS版本,首周就被苹果应用商店推荐并获得100万用户,那时候还没有那么多的在线英语APP。

鲜明的对比似乎提醒着,在多邻国缺席的这些年里,中国在英语学习市场,已经从蓝海走进红海。成人语言学习市场里的AI教育第一股流利说,在2019Q3里市值跌去80%。

不光是在线语言学习。走向竞争白热化的,其实是整个在线教育市场。

在线教育长跑六年,扎堆进场的各路企业,早已覆盖各学段各品类的细分赛道,也在线上编排满孩子有限的学习时间。2019年,在线教育市场规模预计达3133.6亿元,同比增长24.5%。

伴随着人口红利消退、线上获客变难,政策监管的逐步规范,在线教育行业早晚要告别野蛮生长,迈向更为规范的发展时期。

与此同时,发展中一些过度竞争所带来的行业供给过剩、优质师资不足、产品同质化、营销驱动盈利难等问题,亟待给出满意的答案。

供给过剩:“被制造”的刚需?

集中出现的关停、暴雷事件,在后半年落到了在线编程头上。以此来唱衰被视为前景大好的在线编程,并不可取。但过度竞争下不加节制的扩张,该敲起警钟。

这两年,一种类似于“不懂编程就是新时代文盲”的论调,伴随着从线上开到线下琳琅满目的编程课甚嚣尘上。

进场的玩家里,在线少儿编程备受资本偏爱。位列第一梯队中的编程猫,3年内完成8轮融资,总融资额近6亿元,今年上半年完成三轮融资。

能让80后、90后家长对这门非应试学科趋之若鹜,背后的动机可谓强烈。

中国互联网发展二十年,软件、互联网、数据、智能化等相关领域,成为时代发展趋势,支撑这些领域发展的程序员等技术人才,平均收入远高于不少行业。

“写代码=高薪好工作”的认知形成了。高考填报志愿时,这直接影响了一些家长的选择,和每次国内股市形势大好时,金融投资专业报考人数猛增的情形相似。

如同当年的英语在中国加入WTO后被升级为“未来技能”一样,国内互联网产业及人工智能的快速发展也使得“能掌握编程语言、具有计算思维以应对AI时代挑战”逐渐变成一种普遍的认知正确和选择正确。

加上近几年中国人工智能技术研究应用进一步落地,“人工智能”成为人尽皆知的社会热词。人才的巨大缺口,又使得人才培养成了宏观层面的重要议题。

中小学教育相关的教育政策中,编程学习同样受到大力推广。编程、AI纳入新课标必学内容。在一些地方的高考试卷上,甚至出现了对Python的考察。

这些,都成为企业推广课程时频被提及的“刚需”。在编程课刚推出时,也曾引来家长关注。但最终决定购买的人数,却比感兴趣的少了很多很多。

刚需不足。一位从业者道出了狂热与遇冷矛盾所在:“升学加分吗?”“真的能培养逻辑思维和计算思维?”家长的疑虑始终得不到正面的回答。

校内编程课发展滞缓,未在全国范围纳入升学体系;缺乏评价标准、难以量化等满足不了家长功利化应试需求。学科类辅导争抢学生时间仍不分胜负,素质兴趣类的编程课更难以抗衡。行业渗透率仅1.5%左右的数据,似乎暗示着这个“万亿规模市场”更像是幻象。

如果非要提编程的“刚需”,橙旭园CEO陈斌认为是奥赛。“跟数理化相同,编程在国内有对应的奥赛、有一定的升学路径。海外编程赛事也是留学中的加分必选。但这个市场不那么大,不是每人都参加竞赛。”

“少儿编程的市场,现实大大低于行业此前预期,差距很大。”

或许是因为市场规模快到了百亿级别,让企业对现实刚需产生“搏一把”的心理。生源有限的情况下,要争食其中一份蛋糕,就得看谁能付出更多的获客成本。

传统的买流量方式受制于渠道。有在线编程公司的试听获客成本达到单人6000元左右,甚至有报道称“截至2018年底平均获客成本已经达到了一万元。”

有机构尝试线下加盟,试图为线上引流,但缺乏品控和支持,又导致师资、教学质量良莠不齐,引来“跟奶茶店开加盟一样”的争议。一位投资人对亿欧直言,企业是在冒险,这种模式“用户不在自己手里、也不知道用户在哪里”。

加上行业师资根本性不足,一些在线机构尝试用录播替代直播、AI双师替代一对一,成本是控制住了,完课率和续费率却难以保证。

不亏就好,谈盈利为时尚早。过度竞争的隐忧浮出水面,当初遍地开花的编程课,如今只能面临过度竞争的窘境。

红海痛疾:供不应求

从市场火爆到处境艰难,在线编程因刚需不足而面临瓶颈。而在已经烧成红海的在线少儿英语里,即便跑出VIPKID、51Talk等明星企业,仍难解决长期亏损、供不应求的痛疾。

过去十年,日益明显的英语国际化和低龄化的留学趋势,都成为英语学习市场扩大的有效保障。中高考英语教育改革的推进,也革了一把“哑巴英语”的命,激发了英语听说学习市场的需求。而电脑、智能手机的普及,家庭消费升级,构成了线上学习的“软、硬件”基础。

2013年,主打4-12岁孩子一对一在线教学、聘请北美教师的VIPKID诞生。可以看到,在那个对“外教”“在线”“直播”还欠缺想象的年代,VIPKID所创造的“在线少儿外教”模式是个不折不扣的“新物种”。

相比早就出现的线下外教英语,线上的模式新鲜、低价也更为方便,众多家长舍得花钱,加速了这块市场蛋糕的做大。

资本嗅到了大生意的气息。成立三年,VIPKID拿到1亿美元融资,随后一举冲出了过半的市场份额、领跑赛道。这样的成长路径足够让人眼热。

同样跑出来的行业黑马51Talk,则是用更便宜的菲律宾外教模式,很快完成了4轮融资,并成为中国在线教育赴美上市第一股……在当时,似乎只要冠以“在线外教直播”的标签,就意味着高速发展。

标榜外教的路子,很快成为机构高端英语教学的标配。“一对一”“原版教材”……赛道跑进的玩家们,似乎很容易就能在平台、技术、课程上模仿得大同小异。但在外教供给上,却难以模仿得来。

事实是,真正能保障教学的外教,与用户激增的市场相比,还存在严重缺口。在线直播的方式解决了链接资源的问题,但优质外教供给还未能解决。

按理说,同质化明显的赛道中,优质师资能抬高竞争壁垒,决定续费和留存。

但聘用外教而非本土教师,意味着更高的师资成本。VIPKID师资来自于北美,也带来了更高的成本,51Talk主要来自菲律宾的外教虽然一定程度降低了成本,却也时常陷入口音不纯正的争议。

市场过于拥挤,机构难以盈利。为了在同质化的品牌中脱颖而出,靠营销驱动、烧钱买量来突出品牌差异的做法,变得十分普遍。即便烧钱带来大幅亏损,仍必须靠补贴抢占市场。激烈竞争的状态中,越是放松对营销推广的投入,就越有被挤出竞争游戏的风险。

一个例子是,2016年4月,哒哒英语斥资千万,拿下了湖南卫视真人秀节目《妈妈是超人》的独家在线教育合作伙伴。当时有声音质疑,投放的强度之大与其融资额相比,“可能不够烧”。

以至于,营销获客成了过度竞争的战场,为了获得短期的竞争优势,宁愿摊薄师资运营成本。行业竞争加剧外教短缺,对合格外教的招募难度和成本日益增加,企业只能降低招聘门槛。

外教乱象在今年集中走到台前:平台未按要求公示外教信息、身份真假难辨,以兼职替代全职、英语非母语口音不纯等。亿欧曾报道,菲律宾外教是“重灾区”,有些平台的抽佣比例高达70%,最后外教到手的时薪可能不如当地一名服务生,低薪无法保证教学质量。

不是家家都能背靠丰厚的资本。走进这个怪圈的企业很多都难以回头,要么挣扎要么倒下。而被过度竞争伤害到的用户们,最后会以“用脚投票”反向影响企业。

那时候企业亏掉的东西,都未必能像钱一样挣回来。

竞争下半场

2019年暑假的“高温”,不完全与天气相关。作为全年唯一一个能够决出胜负的时机,K12机构在今年暑期再度掀起网校大战,这事关秋季续课率的提升和全年营收业绩。

以学而思网校、猿辅导、作业帮为代表的在线机构,在招生广告上不计成本,也折射出了在线教育赛道竞争来到了猛烈冲击巨头之位、确定最终格局的阶段。

国金证券分析师吴劲草看来,“烧钱还会持续,直到大部分企业都烧不动为止。而现在还有企业在亏损运营,显然是没有烧完。”

对于头部企业而言,获得垄断性竞争优势的诱惑太大。资金充足的,通过烧钱抬高竞争门槛,获得压倒性优势。

“平台型在线教育公司,在同一赛道中,大概率只能活下来2-3个公司,剩下都会在烧钱大战中被干掉。”吴劲草告诉亿欧,大约3-5年内,形成寡头竞争格局,玩家数量减少、巨头企业盈利。

终局能看到,那么无论是行业的哪条赛道,竞争都不会停止。而随着市场和资本走向理性,更多企业意识到拉新获客不构成绝对的难点,在此之上还要形成优质的“内容+服务”,才是续费留存的关键。

在线英语小班品牌魔力耳朵市场总监告诉亿欧,在营销获客上会合理控制成本,“不做突击性的、大面积的投放,只会匹配业务发展节奏做适度推广。获客成本主要在于为用户宣传与转介绍优惠。”

提升运营效率之外,也有企业对以数据、技术驱动业务态度乐观。

在线艺术品牌“美术宝”副总裁马长久看好AI课,“AI课可以丰富用户体验,通过趣味化设计,辐射2~4岁的低年龄段人群,同时AI课也降低了师资成本,让最终售价下降,覆盖更广阔的下沉市场。”魔力耳朵首席技术官刘强向亿欧介绍,近两年对用户数据多维度采集和结构化标签的尝试,已经实现了数据和技术对业务场景反哺优化,一定程度提升了教师效率和服务水平。

解决市场上过度竞争的现状,光靠企业的自律远远不够。近两年密集出台的监管政策文件,也在把在线教育从蒙眼狂奔拉回良性竞争上,从外部加速了行业的优胜劣汰。

在市场争夺、用户占有的必经之路上,似乎难以绕得开“烧钱”。但也该看到,在过度竞争的伤害下品牌和用户都不会是受益者。在线教育虽然贴着互联网的标签,但本质仍是“慢”的内容生意。

互联网流量打法总会告终,内容、服务的竞争,才是撬动这门生意的价值所在。

To B出海掘金避坑指南

对于创业企业来说,出海往往会遭遇水土不服,甚至在客场作战时盲目踩“坑”。那么,如何选择出海市场以及出海模式就成为了To B企业出海的首要课题。

“在不远的将来,对为数不少的技术类创业公司来说,早晚都要迈出出海这一步。那么,在条件允许的情况下,能出海尽量早出海。”在“B计划融资季—技术出海”会上,德联资本合伙人肖然表示。

与此同时,肖然强调,技术出海只是技术出口的手段,而非目的。如果是非特殊原因的出海,最好国内的业务看到稳步增长的曙光,或者已经取得扎实稳步的增长。这代表着有一定规模的营收甚至是利润,以及相对充足的资金支持。

伴随近两年国内To B领域迎来爆发式投资热潮,To B企业面临的市场竞争越来越激烈,不少公司都将发展目光瞄向了海外市场。从投资机构的角度来看,To B行业三大结构性机会之一便是出海。

然而,对于创业企业来说,出海往往会遭遇水土不服,甚至在客场作战时盲目踩“坑”。那么,如何选择出海市场以及出海模式就成为了To B企业出海的首要课题。

挑战本土化:技术出海的三条黄金法则

“To B企业出海,应该避免以自己的想法考量国外市场。出海之前,要把国外市场调研清楚,判断产品到底是真需求还是假需求。”CalmCar联合创始人王若瑜表示。

在他看来,虽然有些产品或服务在国内市场接受度较高,但却不一定被国外市场普遍接受。因此,对于国内的To B企业来说,预防在海外市场“水土不服”的首要关键是能够深入当地。

肖然认为,相比国内业务,To B企业出海的难度可能会高出3-5倍。“国内的To B企业如果去海外做一个自己完全不熟悉的市场,吃的苦会更多。”为此,肖然总结了三条黄金准则。

首先,企业出海要有敬畏之心;很多巨头出海尚且不易,创业企业如果不具备敬畏心态,而是匆忙地投入人力、物力扎进海外的话,最后一定会受到损伤。

第二要有坚实的合作伙伴;创业公司出海一定要有合作伙伴帮助自己在某种程度上分拆业务环节,这种合作伙伴形态可能是多元化的,可能是渠道,也可能是一些巨头。同时,肖然建议,在选择合作伙伴的时候,最好优先选择当地有影响力的企业、世界500强的跨国公司或者政府属性的机构。

第三是产品Ready,能够快速对产品或者服务进行本地化优化。

此外,元禾厚望合伙人孙文海提到了适用于To B企业的战略逻辑。第一个是大市场小生意,即要在广阔的市场找到合适的切入点,这个切入点最好是刚需;第二个是大客户小产品,深耕产品的供应链,把大公司的每个供应链做好做精;第三是小市场大生意;比如一些市场虽然较小,用户较少,但每个用户都有很强的付费能力,这种市场前景也很可观。

控制现金流,能早出海尽量早出海

“企业适合出海应该从两个维度考虑。第一是企业能出海,尽量早走出去;第二个问题需要考虑的是,什么样的行业更适合目前阶段的出海。”王若瑜称。

肖然也认为,对那些早晚都要出海的技术创业公司,能出海尽量早出海。但前提必须是控制好公司现金流。

“AI已成为技术出海的先头部队。”肖然表示,在国内,无论从基础技术还是落地应用,AI通常都不会落后。因此,很多AI公司都率先出海。同时,一些处于国内领先的技术比如大数据、云计算、环境感知等,也需要抓住这一波技术机遇进行出海。

而除了行业分析以及阶段选择,创业公司的出海还需选对出海市场。在肖然看来,企业出海的市场选择和竞争分析是一个从宏观到微观的过程。

首先,选择发达国家还是新兴市场?进入发达国家门槛更高,进入新兴市场门槛更低。发达国家即欧美和日韩,进军发达国家比较困难。尽管新兴市场难度相对简单,但同时要考虑新兴国家的客户是否有足够的付费能力。

其次,选择渗透某一个区域市场后,还需要细分到具体国家。从宏观来看,需要分析这个国家的经济、人口、健康、教育等,每个维度都有一些细分指标。

第三,当地所属行业分析。在行业分析方面,一般会重点围绕产业链与生态环境两个角度评估。比如在产业基础上,要判断产业链的完备性与薄弱环节,包括当地的合作生态。

无门槛招商?Lazada将开启越南年货节大促

日前,lazada开启了越南年货节大促招商。据悉,本次大促将从2020年1月3日开始,持续至1月12日,共10天。

【亿邦动力讯】12月29日,亿邦动力获悉,日前,lazada开启了越南年货节大促招商。据悉,本次大促将从2020年1月3日开始,持续至1月12日,共10天。

据此次越南年货节报名规则显示,只要满足商家原因导致的订单取消率不高于2%,店铺评分不低于60%,且过去9天内成交额大于1的卖家都可报名,而卖家参与活动的商品也仅需满足30天卖出一件以上即可。

据了解,本次Lazada越南年货节将主要围绕出行度假、亲友聚会、新年送礼、辞旧焕新四大生活场景需求展开。大促将从1月3日开始至1月12日,持续整整10天,每天都有不同的主题。

大促整个阶段的时间安排为:12月31日起开始三天预热;1月3日至7日赛马,1月8日至12日根据销量上榜单,按每天主打类目推广;此外,物流截止接单时间为1月20日至21日。

值得注意的是,在此次年货节期间,Lazada越南站点的平台小二将免费为商家进行直播带货。同时,如果卖家商品中有鼠年特色好货,还可以有机会参与平台线下O2O展示。

lazada官方建议,想要通过申请获得越南小二的直播引流协助,卖家需要满足消费者需求,在选品和定价上需遵从新、好、多、省的原则。同时,在年货节活动中尤其长尾商品,卖家应设置多件多折促进更多商品的转化,其次是优惠券和包邮一定要根据利润情况设置。

据悉,前期前30天新卖家孵化时,Lazada会提供热搜词的指导、选品及优化升级的培训,以及新卖家专题活动;而对于入驻60天内,开单金额在1000美金以上的卖家,将有平台提供的搜索资源及flash sale闪购坑位的加持;对于90天内成长到头部的卖家,会有seller pick橱窗奖励,以及社交渠道外部流量的引入。

亿邦动力了解到,作为Lazada重仓的越南市场,其在东南亚的人口仅次于印尼和菲律宾,在2020年将迎来近1亿的人口红利,而2018年越南人均GDP为2563美元,2019GDP增速在7%。且在2019年,越南电商市场规模达到50亿美元,复合年增长率达81%。相关报告预测,越南电商市场总值在2025年将达到230亿美元。

小亚通完成数千万元A轮融资 推动Saas服务商生态发展

专注跨平台跨企业供应链在线协同、全渠道订单智能分发的跨生态圈系统服务商小亚通宣布完成了A轮融资,投资方包括联通新沃、深圳同创伟业等多方机构。在此之前,小亚通于2017年年中获得田溯宁、亚信时代科技集团有限公司等种子轮融资;2018年底又获得佛山市顺德区纵横十方投资合伙企业等多方联合的天使轮融资。

据悉,小亚通成立于2017年,创建之初,小亚通的功能偏向自媒体社交电商,首批用户是罗辑思维、吴晓波频道,不久占领了社交电商领域,随着客户需求、电商市场的不断变化,小亚通版本的升级迭代,各种会员电商包括一些自定义电商平台对接了小亚通,帮助商家间进行协同管理。如今小亚通已经发展成为一家跨平台跨企业供应链在线协同、全渠道订单智能分发的跨生态圈系统服务商,为数万家电商企业提供一站式的电商解决方案。

2019年是小亚通成立的第三年,据最新数据显示,目前已帮助10w+家商家实现云供应链搭建和轻量化电商变现,覆盖社交电商20+细分领域,含视频电商,自媒体电商,微商,社群电商,社区团购,会员电商,O2O等。通过多年来服务客户的坚实基础,在新的交互场景下,小亚通不断发掘客户需求进行产品更新迭代,成为第一批视频电商准入系统,并通过云供应链协同,打通上下游之间的关系,智能化服务直播电商实现人货场的精准匹配,赋能供应链端和流量端高效协同,在直播电商兴起的今天,小亚通充分赋能小B商家,帮助整合小B商家,加速红人资源商业化。

目前,小亚通旗下产品有“小亚通ERP”、“收单通小程序” 。其核心功能模块有:企业互联、商品管理、订单管理、打单发货、库存管理、财务结算、数据中心、售后管理、客户管理、线下收单小程序等功能模块。

小亚通创始人陈一锴表示,在未来,除了头部商家,会有越来越多的小B需要小亚通这样的服务商去赋能他们,通过长板合作,解决小B供应链端的短板,让小B具备真正的带货能力,并且在人口红利消失的今天,云供应链协同的更大意义在于帮助商家做存量市场,从GMV视角转变到LTV视角(客户终生价值),任何不考虑供应链底盘的流量模式,都是昙花一现,而小亚通在全域电商发挥协同上下游供应链能力,将订单分发能力做到全网最便捷和最有影响力,同时赋能商家互联网化,加速产业互联,真正做到无边界,全协同。

亚马逊占美国零售市场份额为6% 仅是沃尔玛2/3难构成垄断

腾讯科技讯12月28日消息,据外媒报道,毋庸置疑,亚马逊是一家大公司。但是它到底有多大呢?虽然亚马逊每年的销售额高达数千亿美元,但与美国零售业总体相比,这个数字是否很大呢?我们应该如何对其进行比较?我们经常听人说亚马逊有着“巨大规模”,也许还有它占据着“主导”甚至是“垄断”地位,但这到底是什么意思?亚马逊的实际规模是多大,它的市场份额到底是多少?

首先,市场份额原则上是亚马逊的业务除以整体市场规模的结果。以美国市场为例,这些数字会是多少? 亚马逊披露了其在不同国家的收入,2018年在美国收入为1600多亿美元:

不过,亚马逊总收入中只有53%属于真正的直营电商业务。现在其30%的收入来自平台服务,包括AWS(数字平台)和“第三方卖家服务”(销售和物流平台,也称为Marketplace)。另有10%来自“其他”(主要是广告)和订阅(Prime),剩余部分来自“实体店”,现在几乎都是指全食超市(Whole Foods):

事实上,亚马逊并没有给出具体数字,但我们可以做出些合理的估计。全食超市的门店几乎都在美国。如果我们不考虑这些商店,亚马逊大约66%的收入来自美国,我们可以合理地假设,同样比例的电子商务收入也来自美国。另一方面,你也可以猜到AWS、Prime,也许还有广告在美国有更大的业务比例,美国电子商务必须规模小一些,才能符合这个数字,但我们真的不知道。那么,让我们在66%的基础上填写下列表格。

这些假设情况显示,亚马逊美国电商业务收入约在815亿美元,其上下浮动在50亿美元左右。现在让我们回到“第三方卖家服务”这件事上来。亚马逊允许其他公司在其网站上列出产品,并作为“Marketplace”业务通过其仓库发货。它为此向这些卖家收取费用,并将费用报告为收入,这部分为427.45亿美元。

但是,亚马逊并不将实际购买的价值视为自己的收入,这符合美国的会计规则,因为从技术上讲,亚马逊只是作为代理。因此,如果你在亚马逊上从第三方供应商那里购买了一台1000美元的电视,亚马逊将向供应商收取150美元的运费、手续费和佣金,并报告150美元作为第三方服务收入,但亚马逊根本不会将这1000美元视为亚马逊收入。eBay有相同的会计政策,但它也将实际购买的价值作为单独的数字——“总市场价值”(或GMV)列出。

亚马逊过去没有披露其GMV,但在2018年的股东信中,它最终给出了一系列经过四舍五入的数字:全球第一方销售额为1170亿美元、全球第三方销售额为1600亿美元,全球GMV为2770亿美元。这意味着,亚马逊全球58%的电商业务实际上是由使用其平台的第三方卖家完成的,而不是亚马逊本身。澄清下:亚马逊没有将这1600亿美元视为自己的收入,所以它没有被列入收入表中,而是只报告了430亿美元的手续费。但很明显,这属于任何关于亚马逊市场份额的讨论。

因此,我们需要同时考虑亚马逊自己的销售额和第三方销售额(合起来,GMV)在市场份额中的价值。同样,我们知道其全球销售数字,但不知道美国数字。然而,如果我们假设66%的比例相同,并改用1170亿美元的电商收入数字,而不是1230亿美元,这意味着其在2018年美国收入情况:

——亚马逊自己销售了价值775亿美元的产品;

——亚马逊还帮助第三方卖出了1060亿美元的商品;

——以整数计算,美国GMV总额约为1840亿美元;

第二个问题:1840亿美元听起来是个很大的数字,但这与竞争对手相比如何?这会给亚马逊带来多大的市场份额呢?简单的答案是,美国政府给出了一个电商总销售额数字,2018年这个数字为5220亿美元。因此:

——亚马逊的第一方业务在美国电商市场占有约15%的份额;

——第三方业务约占20%份额;

——GMV的市场总占有率为35%;

拆分GMV很重要,因为亚马逊不会为第三方Marketplace设定价格或做出选择。这与任何有关掠夺性定价的讨论息息相关:亚马逊直接为15%的美国电商设定价格,而不是35%。另一方面,许多第三方产品将与亚马逊销售和定价的产品竞争,并相应地设定自己的价格。

然而,将亚马逊的在线销售与所有在线销售进行比较的问题是,这假设亚马逊只与其他在线零售商竞争。它假定亚马逊不会与商场、百货商店、沃尔玛或任何其他商店竞争。它假设从来没有人问过‘我应该从亚马逊还是从Barnes&Noble购买这个东西?’,而这似乎是个问题。

那么,如果我们把亚马逊看作美国“零售业”的组成部分,而不仅仅是“在线商务”的一部分,结果会怎样?现在我们有更多的数字可供选择。亚马逊美国GMV加上美国实体店收入大约为2000亿美元。至于美国零售业:

——2018年美国零售总额为6万亿美元,但其中包括酒吧和餐厅收入,尽管有些餐厅业务显然正在转向在线订购和送货,但还没有完成这种过渡,所以我们可能应该排除这一点;

——加油站收入为5110亿美元(巧合的是,几乎与电子商务的规模完全相同),亚马逊似乎不太可能销售汽油。亚马逊也不销售或修理汽车,汽车经销商和零部件收入为1.2万亿美元。在接下来的几十年里,这个市场将发生根本性的变化,因为我们先是转向电动汽车,然后是自动驾驶汽车,但目前我们也应该排除这一点;

——这使得2018年的“可寻址零售”(即不包括汽车、汽车零部件、加油站、餐馆和酒吧)收入达到3.6万亿美元。因此,亚马逊美国2000亿美元的零售收入约占美国可寻址零售额的6%。

6%的市场份额是不是很多?那么,沃尔玛有多大呢?沃尔玛2018年在美国的营收为3185亿美元。因此,2018年在美国,亚马逊在零售总额中所占比例略低于沃尔玛的三分之二。

你可能还想把零售业内部的其他东西排除在“可寻址零售”之外(比如建筑材料收入3350亿美元)。但另一条重要的线索是,监管机构不仅关注“零售”的份额(无论如何定义),还关注特定细分市场的份额,它会根据自己认为正在解决的问题来选择使用什么定义。

亚马逊占据了美国纸质书籍市场50%或更多的份额,至少占出版商电子书销售额的四分之三(它也有自己的电子书出版业务,但从未披露过任何数据)。沃尔玛占“可寻址零售”的9%,但杂货销售额占20%(在少数美国城市,沃尔玛的占有率超过50%)。

苹果占有全球智能手机销量15%的份额,同时在美国青少年手机市场所占份额高达80%。也就是说,监管过程的核心部分是“市场定义”。过去,欧盟将微软定义为在“商用第三方PC操作系统”市场占据主导地位,而Google Play则定义为在“应用商店”而不是安卓应用商店占据主导地位。

愤世嫉俗的人可能会说,这有点儿像是认定法拉利垄断意大利跑车市场,因为这些跑车多是由名字以“F”开头的公司制造的。但专注于真正重要的市场你会发现,如果亚马逊仍然只卖书,它甚至占据了美国消费纸质书籍市场90%的份额,但那仍然只占美国零售业的0.2%。这显然并不意味着它在“相关市场”不占主导地位。

最后,当然,亚马逊正在成长。它在美国的电子商务业务在去年可能增长了20%,因此它在总零售额和可寻址零售中的市场份额正在上升。因此,你可能会说,由于电子商务显然将占据零售市场更大的份额,而且亚马逊在电子商务市场占有很大的份额(35-40%),亚马逊在电子商务领域的优势意味着它将吞下其他一切,即使它今天只有5-6%。

许多人认为,人们不能简单地假设亚马逊在在线销售中的市场份额在未来将无限期地保持在直线上。电子商务越超出原有的商品类别,我们看到的新的、不同的模式和体验就越多。另一家在线零售平台Shopify目前的GMV为600亿美元,而5年前几乎为零。

有些分析师认为,亚马逊不太适合创建激增的模式,尽管它几乎所有的事情都以同样的方式进行。事实上,一种零售模式可以吞并所有其他零售模式的概念本身似乎是有缺陷的,百货商店没有,超市也没有,沃尔玛也没有,沃尔玛也曾是效率、增长和规模令人恐惧的巨头,但不知何故,它也未能压倒所有其他美国零售商。亚马逊也不会。

超市购物可刷手支付?亚马逊申请掌纹识别新专利

现在,你如果到Amazon Go无人零售商店购物的话,需要扫描一个专门的应用程序才可以进入。将来,可能会变成扫描顾客的手才可以进入。

这周四,美国专利商标局发布了一项来自亚马逊的专利申请,该专利是关于一种非接触式扫描系统,该系统将不再通过脸部来识别人,而是通过与手掌相关的特征来识别人,例如像皱纹和静脉这种。

虽然申请文件并不意味着亚马逊肯定正在开发这种技术,但根据《纽约邮报》9月份报道内容,亚马逊目前正在测试一项技术,该技术就是让Whole Foods的顾客在结账时,通过扫描手部进行付款,而不是刷卡。如果这项技术能够实现,那么亚马逊很大概率会在Amazon Go无人零售商店中使用它。并且,根据资料显示,该应用程序的许多发明人都是属于Amazon Go事业组的,包括公司的负责人Dilip Kumar,他是Amazon Go的技术负责人,也是亚马逊实体零售计划的副总裁。

这份文件,可以看出亚马逊在实体店购物技术方面的未来发展方向。但是,使用生物识别技术识别来进行人的识别,其实存在很大的争议。从其Alexa语音助手到Ring家庭安全工具,亚马逊已经因为一些产品涉及到隐私问题而受到诟病和审查。

对于这个方面,亚马逊发言人不予置评。

在周四对外公开的专利申请材料中,是这样描述的:“它是一种扫描仪装置,可通过该装置得到用户手掌的原始图像。…第一组图像反映的是手掌外部特征,例如用户手掌的线条和折痕,而第二组图像反映的是手掌内部解剖结构,例如静脉、骨骼、软组织或皮肤表皮下的其他结构。”

专利材料中还描述了扫描仪的放置位置,一般在给定位置的入口或出口处,内部数据与用户账户相关联,这样“如果用户从货架上拣选物品完毕离开时,该设备就可以为用户的账户开具出账单。”

自从大约两年前,无人自动零售商店在亚马逊西雅图的总部一楼首次亮相以来,亚马逊已经在美国开设了24个Amazon Go店铺。用户想要进入商店,必须经过一个旋转门,扫描特殊的Amazon Go应用后才能进入。然后,商店依靠传感器和摄像头的组合,识别用户从货架上拿了什么食物或饮料,用户可以直接走出商店,无需停下来付款,离开后,机器会从关联的账户上自动结算扣款。

在该专利申请材料中,有一张插图,图片那种显示的画面就类似于顾客在Amazon Go商店中的入口处扫描他们的手掌。

抢滩精品集合店:一场零售渠道的新探索

今年的零售市场处于摇摆状态,SPA、生鲜电商、社区团购等各个被期望产生新独角兽的赛道出现问题,明星公司倒下,不过在问题频出的同时,资本依旧在调转打法继续发力。

当下,资本将目光投向了精品集合店模式,这种模式以爆款产品为核心,实现了高库存周转率、高坪效,在关店潮的背景下让人眼前一亮。

不过这种模式真的是零售行业的未来吗?亮眼的数据表现能否跨越不同品类和时间周期,越来越好?市场还有着不少疑问。

零售渠道困局

近年来,国内电商渠道迅速扩张普及、线下运营成本上涨及产业链升级、用户消费习惯快速转变。与此同时,线上电商渠道中心化带来的马太效应和过度竞争使得消费品牌陷入发展困境,而随着移动互联网发展、视频时代到来,拼多多、小程序、小红书、快手在电商市场崛起,给线上电商渠道格局带来了新变量。

线下零售渠道出现接连下滑、处于崩溃边缘的同时,又在快速变动中,未来局势不明。过去多年里,百试不爽的模式已经不再灵光。

2005年,在电商渠道以高性价比吞下白牌市场之时,线下渠道转而追求品牌化高端化,品牌卖场、SPA(自有品牌专业零售商经营)模式开始在线下零售渠道中快速发展起来。品牌卖场的核心是以商业地产联销租赁来聚合品牌货源,SPA的核心是用合格的质量和设计以及高大上的品牌形象抢占追求品质的用户。

借国内商业地产高速发展的红利,两种模式在中国盛行超过15年。近些年,看准国内市场消费升级的趋势,SPA模式的快时尚品牌还迎来了一波高潮,其中典型如H&M、拉夏贝尔、ZARA、Forever21等国内外品牌。

国内产业链快速升级推动了白牌产品的品质提升,白牌产品与品牌产品质量差距迅速缩小,在这样的基础上,线上电商渠道开始拓展品牌产品业务,在其支持下开始出现大量纯网生高性价比品牌。

在此过程中,对渠道变化更加敏感的品牌卖场模式开始迅速向线上转移,重塑零售体系解决了隐患;而过度依赖线下渠道的传统SPA品牌还沉浸在高速增长的喜悦里,面对突然出现的剧烈竞争没有应对,业绩增长放缓,出现了大规模库存积压。

一位投资人表示,中国的发展速度太快,其他国家很少有这么多的快时尚品牌,但社交媒体发展和供应链的完善,让创业者打造新品牌变得容易,使得很多品牌能够快速脱颖而出,已有的品牌生命周期就会衰退。

在线下扩张过快的快时尚品牌,受限于过高的运营成本,难以调转方向进行价格竞争。连锁反应之下,就有了关店潮。从2015年开始,国内线下零售市场出现了大规模的关店潮,传统零售企业纷纷卖身互联网巨头。今年,拉夏贝尔资金链断裂、Forever21申请破产、快时尚品牌关店潮让线下渠道再次失意。

同时,当前市场正处于下行环境,各大品牌都在控制经营风险,大幅收缩广告宣传、备货压货甚至是研发,这相当于主动让出大片市场——无论是用户需求还是供应链生产都出现了大幅空白,又给全新网生小品牌的生长发展、抢占用户心智提供了绝佳的机会。

线下零售渠道节节败退,开始全面向线上学习,吸纳不同的品牌模式。

“渠道对新/网红品牌态度比以前更欢迎。大家都意识到新品牌有巨大潜力吸引新一代的消费者。”一位长期从事大牌时尚品牌的资深贸易商向捕手志介绍市场正在出现的趋势。

在产品品质差距不大,用户追求出现了性价比、品质、个性等多元化特征的背景下,零售渠道效率提升、产品品牌重新定位、针对年轻用户群打造新品类成为零售市场改造的重点。

精品集合店崭露头角

过去5年里,在零售渠道逐步走入困境的同时,市场也在探索新的买手制,期望以品牌集合为核心来打造高效的业务模式满足用户需求。近些年,中古店、网红店等买手店在社交平台频频引发关注,Costco的精品集合会员制更是被国内从业者追捧。

不过国内市场变化太快,用户消费习惯还处于快速试错中,大家不信任商家能长期执行同一服务,这让付费会员难以落地;而由个人开设的中古店、网红店偏向于售卖经典款设计款货物,既没有性价比也不具备面向大众市场普及的基础,更难以吸引资本的兴趣。

经过多轮试错,无会员门槛的精品集合店模式,在当下受到投资人的关注。

精品集合店模式可以视为买手制的一种,但又不尽相似;与品牌卖场有共通之处,但有着本质区别。市场中喜欢大概念,所以喜欢将业务模式定位为买手制、品牌集合店,但其实精品集合店更为准确。

顾名思义,精品集合店模式就是将用户认可度较高的精品集中在一个店铺内进行售卖,这是对买手制模式高性价比、精选设计不能共存的一次优化,高性价比精品自带流量自带销售转化,库存周转率赶超电商。

据公开资料显示,采用此类模式的KK集团,其彩妆品类保持每周上新、每月至少300款新品上架,每个月进行一次迭代,产品波段在三个月到半年,远超传统渠道。做不到这些的买手制模式效率堪忧,不具备规模化基础;品牌卖场则基本不关心产品,做的是联销租赁。

当下资本市场关注度较高数据亮眼的精品集合店品牌,除了KK集团,还有HARMAY也是这一模式。两家一个做的是网红百货,一个做的是大牌化妆品,从经营的品类和核心能力上,有着根本区别。

KK主打进口网红爆款产品及定制款,方法是通过海外直采和现金直采、无账期和冗杂的后台费用获得品牌供应商的稳定货源和低采购价格,再用不断增长的采购量加上优质的商业地产选址和店面包装换取品牌方的定制合作。定制款高性价比网红爆款产品为KK带去了固定的用户流量和高库存周转率,利用这些流量和供应链管理能力,KK有能力自造新的网红爆款。

HARMAY则是靠着自己多年积累的线上线下渠道和销货能力,从贸易商手中大批量购进大牌爆款产品,以换取稳定的小样供应,然后用性价比极高的小样赚取利润,维持整个模式的良性运转。目前HARMAY已经开始进行品牌直采,并引入大量中小化妆品品牌,与其中16家签了独家代理协议。HARMAY正在通过大牌爆款小样带来的流量,打造新的爆品。

在店面的运营上,两家不约而同地将重心放在了货上,除了独特的装修风格来营造独特的场之外,基本没有线下活动、没有销售人员,KK直接连会员也不做,所有的宣传是靠着高性价比爆款产品和陈列设计引导用户在社交中主动传播,KK新的THE COLORIST店铺已经提前预设了网红直播空间。这样的模式做到了最大限度节省人力成本、简化人员培训,也为接下来快速规模化扩张打下良好的基础。

对比下来,KK的成长路径具有更强的通用性,HARMAY靠小样起家的模式盈利可观。KK提供的模式对于所有中小品牌来说都具有价值,对于大部分品类都适用。毕竟不是所有产品都像化妆品一样都有品牌商配套供应免费小样的金矿可挖,零账期无后台费用现金直采这样的条件无论哪个品牌都愿意接受。

目前KK已经拿下了14个品类,推出了20000个SKU,旗下有KK馆进口集合店、KKV旗舰店、THE COLORIST调色师彩妆集合店三个品牌。当然,这跟KK集团的定位是百货也有关系。

即便如此,精品集合店的模式也不能生搬硬套进其他产品品类里,毕竟不是所有品类都有海量网红爆品,例如:图书;也不是所有品类用户习惯一起买同款爆品,例如:服饰;更不是所有品类用户都有复杂个性化需求,例如:生鲜。

在捕手志采访中,一位服饰品牌创始人明确表示,自家品牌虽然已经与不少线下零售品牌合作进行产品展示,但未来不会在线下进行任何销售服务;两家化妆品品牌创始人则把一半的工作内容放在了线下渠道拓展上。

其实当下市场中走品牌集合店模式的企业并不少,不过更多的企业做的是服装品类。捕手志简单搜集了一下,服装品类的买手品牌集合店已经有PLAY LOUNGE、AnyShopStyle、西有、集货、名堂、ICY等多家,其中银泰旗下的西有、集货、更是标准的精品集合店模式,其他几家多为提供产业链服务的设计师品牌孵化精选店。目前各家都还处于初期积累阶段。

2015年,西有成立主打高端品牌,目前已经开设30家门店;集货主打平价品牌,不过银泰官方给到捕手志的回复显示,集货业务目前处于调整中。服装品类想走品牌集合店模式,难度不小,银泰已经开始着手新的品类。

今年8月,银泰推出了化妆品精品集合店品牌:云店,其面向三四线城市,通过银泰数据系统选出销售表现较好的大牌专柜化妆品单品进行集合陈列,用户可在线下体验线上下单,最终由对应品牌专柜邮寄给用户。这与KK集团、HARMAY的运作模式有不小差别。

总结下来,精品集合店模式只适合那些用户需求多样、品牌数量多消费分散、注重功能性娱乐性、个性化较弱的品类,而无论哪一种精品集合店模式都有较高壁垒,难以模仿复制。

精品集合店的三个问题

当下出现的各类精品集合店模式,除了上边提到的品类局限,还存在着更多深层次问题。

首先,与SPA模式相比,精品集合店模式在产业链资产积累上存在问题。

对于传统零售渠道来说,例如:大型商超、卖场、便利店,核心都是商业地产,掌握重资产靠控制用户刚需服务赚钱。SPA模式是这一思维的集大成者,其能直接打通生产到销售全产业链条资产,将所有资产的价值挤压出来。

而精品集合店模式的核心是用户,需要用尽全力将用户愿意消费的产品集中起来,核心服务不是靠重资产拦截的刚需,而是帮助用户高效完成消费,盈利模式是利用爆款产品流行的时间差市场供应来挖掘利润空间,整个过程本质上类似于炒期货。

这与传统零售渠道所擅长的业务能力完全不同,使其难以去利用这种模式改造自家渠道;当然换一种思维,在其他零售模式出现危机之时,核心能力出色的精品集合店品牌在面对商业地产时有更强的议价权。

这也是品牌卖场模式与精品集合店模式表面上相似但本质不同的核心原因,对于传统线下零售渠道商来说,他们更容易接受去BA(业务需求分析师、导购)化的品牌卖场模式,继续做自己的联销租赁。而从产业链资产角度来看,以供应商的优势出发,名创优品这样以SPA模式为核心的十元精品店也符合传统零售渠道的需求,不过名创优品仿日的品牌形象限制了其向更多市场和用户群扩展。

另一家模式相似的NOME,主打瑞典设计师设计,但今年因为过高的设计费用出现现金流问题,也进入关店模式。SPA模式要么降低品质,要么失去性价比,两个方向都意味着缩小目标市场规模,陷入两难。

当下成功的精品集合店模式都集中在市场已存在的爆品上,未来相关企业能否提高自己的爆款打造能力,进而打通产业链资源,也并不确定。特别是现在已有大量零售企业致力于搭建产业链服务平台、做设计师品牌孵化业务的情况下,精品集合店模式深入产业链是迟早的事,只是成功与否的问题。

其次,相比过去零售渠道的强势地位,精品集合店模式与品牌商的货源合作稳定性上存在问题。

精品集合店模式更讲究选品,选品的成功决定了最终的高库存周转率,所以在选品上不能受到任何外部力量特别是品牌商供货商的影响,这使得零售渠道在面对品牌商供货商时不再强势,原本向后两者延长账期、压货以提高自身现金流的方法,可行性大幅降低。

如KK集团在与品牌合作时采用的模式是海外直采和现金直采、无账期和冗杂的后台费用,这么做能保证核心选品流程不受品牌商干预,由此将供应链效率最大化。

甚至对于用户认知度高的热门单品,精品集合店还需要找贸易商通过大批量拿货换得优质货源。例如:HARMAY的大牌爆品化妆品还在向贸易商采购,品牌直采、独家代理集中在中小品牌上。

而货源出现问题会严重影响精品集合店的发展,特别是在业务发展初期品牌还未受到用户认可之时,需要有竞争优势的爆品货源引流。对于过度依赖商业地产、不擅长精细化运营管理的传统线下零售渠道商来说,精品集合店模式的门槛太高。

当然,随着相关精品集合店品牌的发展壮大,其在面对品牌商时的议价权也会随之变大,届时是有能力通过延长账期、压货提升自身现金流的。这也代表着,对于精品集合店模式企业来说,在保证运营效率和精度的前提下,规模越大,竞争壁垒越高。

再者,精品集合店模式属于渠道品牌,在品牌文化对用户触达深度上不如产品品牌,未来产品品牌做出效率更高的SPA模式从而影响精品集合店又是一个问题。

品牌文化影响着用户日常使用体验,用户对品牌文化的需求是越来越高的,这些需求与品质价格服务相结合容易引发大的消费风潮。精品集合店追求选品,势必在产业链上的配合不够灵活,也就限制了其进一步提高效率的可能,也就无法达到理想上最高性价比。

一旦未来有追求独立渠道的品牌商能拿出相同的品类、更高的品质、更低的价格、更好的服务,同时整个社会追求品牌文化,消费时尚走向设计师原创、流行实用基础款,这种市场环境下SPA模式效率更高,手握重资产、注重爆款的精品集合店模式容易受到跨界冲击。这在市场持续下行的状态下,发生的概率极大。

优衣库的过往发展路径已经为此填下了注脚,其以注重品质、材质的基本款设计思路,获得了更稳定的发展。在近两年的快时尚关店潮中,优衣库靠着科技面料和雷打不动的基本款土丑风格赢得了用户认可,逆风上涨。

不过对于未来是否能出现全新的长青产品品牌这一问题,市场并不乐观。

一位长期关注消费的投资人认为,用户需求已经多元化,大部分产品品牌赶不上中国发展节奏,品牌生命周期将会越来越短。用户需要的是精品集合这种有价值的渠道品牌服务。

另一位业内人士表示,用户对产品品牌的需求是越来越多元化的,未来会有越来越多的产品品牌找到自己的生存空间,但难以生长到渠道品牌的规模,后者的业务稳定性也会更强。

但问题是:品牌的背后是文化,用户越来越在意品牌文化,渠道品牌承载的更多是产品品牌的文化,渠道品牌和产品品牌谁能更好的维持一个有深度的品牌文化?同时品牌文化的发展趋势必定是要与社会文化合流,在更大的社会文化风潮下,长期看产品品牌有足够多成长为大品牌的机会。

当然,对于当下的市场来说,KK和HARMAY能从当下尽显颓势的线下零售渠道中,找到一条能够良性成长快速规模化的路径,已经相当不易。即便是挑两家都在做的日化品类来看,也有着超万亿的市场空间。精品集合店的高壁垒、高效率在当下有着独特优势,而目前市场对其也有着多重利好。

在市场下行、资本收缩、电商渠道高效率的压力下,产品品牌现在更适合将主阵地放在线上以获得更好的灵活性,避免线下资产尾大不掉带来难以挽回的损失。这相当于产品品牌们主动让出了线下零售渠道。

但当下国内电商渠道出现的问题又让线下渠道的价值得以凸显:线上流量价格一路走高;过度追求性价比造成劣币驱逐良币;各种水准价格的商品放在一起,挑选过程复杂;新商家、小商家成长周期过长甚至没有出头之日;品牌形象难以良好传达给用户。产品品牌又不得不着手布局线下渠道,这就要求其必须以低成本与第三方合作。

线下零售渠道想要继续发展,必须以高库存周转率、高坪效为目标,同时也要满足品牌方的需求,给产品品牌带来直观的形象展示和曝光。当下的时间节点来看,精品集合店模式不失为是一种好的形式。

上述资深贸易商则表示,现在无论是对零售商还是品牌主亦或者是产业链,最重要是是打造出柔性快反的供应链。所以不同模式所要积累的核心基础设施相似,孰优孰劣还需要通过长期竞合,最终看谁的运营能力更强、谁的产品更好来决定。

同时,精品集合店品牌也完全可以推出自有产品品牌,如Costco早已推出自有食品品牌Kirkland Signature,其销售占比持续上升目前已超过25%,但Costco有会员制拉高用户粘性,也仅在食品这种不太注重款式的品类上做自有品牌。面对百货、化妆品、服饰等品类,又是另一回事了。

Z世代带领消费习惯巨变

未来的零售形态,无论是产品品牌还是渠道品牌,最终还是要看核心用户的消费习惯演变,对于当下来说,就是分析Z世代消费习惯变化。这从过往用户消费习惯的变化可以预测一二。

过去市场长期处于产能不足状态,产业链并不需要考虑打造品牌,而随着用户收入的提高,对品牌的需求也随之水涨船高,在很长一段时间内零售渠道端出现了品牌少需求强现象。

但经历过长期的产能过剩之后,市面上涌现了一大批基于电商平台品质好性价比高的品牌,这是快时尚品牌陷入关店潮的原因。但这不是核心原因,快时尚品牌们集体下滑的核心原因是,他们未能跟上用户消费习惯的快速转变。

对于一个典型的70后80后普通用户来说,在他们刚有消费能力时,能负担得起的产品质量普遍偏差,所以在很长一段时间里他们的消费习惯是追求品牌和款式——用品牌和流行款式来代替质量。一个直观的案例就是:过去质量好的基本款服装被视为工作服,费心思做穿搭被认为是买不起流行款。

随着产业链水准提升,质量好的高性价比产品越来越多,大多数用户能分辨产品之间的质量差别,也越来越注重材质,将材质与款型进行挂钩。就服装领域最直接的现象是:用户习惯购买基本款,越来越多人开始习惯学习利用基本款服装进行混搭。化妆品领域的现象则是:用户不再听感性的广告语,越来越多的人加入成分党。

这些新的消费习惯在90后、Z世代身上更加凸显,而随着Z世代的成长带来了全新的消费习惯,性价比、品质、风格、个性成为关注的核心,而是否是大牌流行款变得无足轻重。同时在社交媒体的助推下,中小品牌国产品牌正处于爆发阶段。

对于所有消费品牌来说,获得年轻用户的认可,才有可能保证未来数十年稳定的销售。因为年轻人面对消费品牌时探索欲更强,更愿意进行尝试发现并替换掉已有品牌,可以说年轻人就是消费品牌的未来。而当下14~35岁消费群体正在密集制造全新消费品牌,其中Z世代注重体验的全新消费意识与过往注重服务的理念发生冲突,正在重构国内消费品牌格局。

如何为Z世代带来优质体验,打造新一代品牌,是所有消费品牌正在考虑的事情。这需要品牌有能力传达出有价值的品牌理念和内涵的生活方式。

每一代年轻人都在基于已有的世界去追求自己的理想信念和生活方式,影响人们生活方方面面的消费品牌正是年轻人表达自己新意识的投票器。

同时每一代年轻人都有消费能力有限、对品质的要求在快速提高基础情况。如何用最好的体验最高效率最大的声量最高性价比帮助年轻人发出自己的心声?这是品牌们需要关注的。

不同商业模式没有优劣之分,如何把住他们的发展节点和核心能力才是要点。

注:文/翟更章,公众号:捕手志,本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。

翠微股份总经理吴红平:2020年零售业机遇与挑战并存

在即将到来的2020年,《联商网》采访了百位零售老总共同“复盘2019、展望2020”。复盘是为了更好的前行,展望让我们的脚步更为坚定。2020临近,让我们一起聆听大佬们内心最真实的声音!

▲翠微股份总经理吴红平

《联商网》:如果用一个或几个关键词来总结贵公司在2019年的发展,是什么?为什么?

吴红平:一店一策、转型升级、科技赋能。

2019年,零售行业步入新的消费升级阶段,新零售带来新变化,个性化、多样化消费渐成主流。翠微股份加快推进商业转型升级,坚持“一店一策”定位,推进时尚和社区两个中心建设。挖潜门店区域特色,细分消费群体,丰富服务型消费功能,促进线上线下融合,有效运用科技手段提升商业体验性和互动性,推进消费提档升级。

《联商网》:对于2020年,你对零售行业发展有着怎样的预判?贵公司提升的重点是什么?

吴红平:2020年,对于零售行业是机遇与挑战并存的一年。翠微股份将全力发挥国有企业主力军作用与上市公司平台优势,努力挖掘商业与科技、文化融合发展新动力。进一步实施商业转型升级,积极推进“一店一策”调改升级;充分发挥在商圈中的试点作用。为推动高质量发展,构建新型城市形态,打造高品质城市做出贡献。

后记:

北京翠微大厦股份有限公司成立于2003年1月23日,2012年5月3日公司在上海证券交易所首发上市,是目前海淀区首家发行上市的区属国有控股企业。2014年10月20日公司完成区属三家商业百货的重大资产重组。

目前,翠微股份拥有翠微百货、当代商城、甘家口百货三大商业品牌共计七家大型百货商场,地跨海淀、丰台、石景山、昌平四区,是集百货、超市、餐饮、休闲娱乐等都市品质生活服务于一体的大型商业零售企业集团。连续多年销售额位居北京百货市场前列。

注:文/罗秀玲,联商网,本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。

资本寒冬下的新品牌何以为继?

【亿邦动力讯】以钟薛高、完美日记、三顿半、王饱饱等为代表的新品牌崛起,让传统品牌意识到,依靠过去的营销渠道增加品牌曝光度已经行不通了。但在资本的冷却、获客成本洼地被填满、消费观行为愈发多变的当下,新品牌能否长青也成为业界关注的焦点。

投资了壹点壹滴、吉刻联盟、栗子孕育等项目的盛景嘉成合伙人、盛景桐创基金创始合伙人汤明磊认为,未来的新品牌必将是围绕人群来做的,但同时不会再有所谓的“国民品牌”出现了。“类似从老到小,从一线到三四线都可以用,都被用户喜欢的产品将越来越少,一定是围绕特定人群去做的,围绕人群需求和数据精准的咬合,这样产品才可能活得长。”

而重点投资新消费、新零售、大健康等消费服务领域的哲略资本创始合伙人丁厅则向亿邦动力指出,新品牌的出现会成为一种常态。 “‘新品牌’概念比较宽泛,我更喜欢用品牌的三个核心要素——产品力、营销品牌力和渠道,去判断一个品牌到底是不是新品牌。”

小切口撬动大市场

在关于新品牌为何能崛起的探讨中,有观点认为是基于新一代消费者的文化自信,亦有观点指出是旧的渠道垄断被打破,新的渠道建立以及重构供需关系等等。

三顿半、钟薛高、认养一头牛、王饱饱、完美日记等新品牌的蹿红都与这些因素息息相关。

以王饱饱为例,它切入了麦片这个细分赛道,并以低温烘焙、搭配大颗粒果干和酸奶块等为产品差异化策略,做到依靠KOL以及消费者自发的通过小红书、下厨房、微博等渠道分享UGC内容,从而为产品带来二次曝光,进一步提高产品声量。

这也使得王饱饱拿下了今年天猫双11麦片品类的TOP1,而在其身后的则是桂格、西麦、雀巢、卡乐比等人们耳熟能详的品牌。

再比如以“精品速溶咖啡”卖点切入咖啡市场的三顿半,其产品能实现在冰水、热水和牛奶等液体里速溶,口感和精品咖啡接近,且外包装风格独特。在营销渠道上,其以天猫、小红书等电商平台为主,通过高颜值及速溶于任何液体的产品特性,吸引消费者自愿将三顿半咖啡与苏打水、冰水等超人们预期的饮用搭配的UGC内容上传到小红书、下厨房等平台上,从而实现从站外到站内的流量循环。

作为其投资人之一的峰瑞资本黄海就曾指出,“投放、操盘不是它们最强的地方,它最厉害的地方在于,拥有非常多的免费流量与免费内容。”

基于此,在今年的双11期间,三顿半获得天猫咖啡品类第一的排名,并将速溶咖啡的“老大哥”雀巢甩在身后便不足为奇了。

此外,亿邦动力注意到,大部分新品牌都是基于抓住了细分人群的需求而打开市场,并借助新的流量红利、渠道变化等提高自身品牌声量,撬动更大的市场份额。

如在2018年的双11期间,因售价66元一支的“厄瓜多尔粉钻”冰淇淋,2万支在15个小时之内被抢空而一战成名的钟薛高,以中高端冰淇淋市场为切口,主力消费者为27到35岁的中产家庭。

投资了钟薛高、认养一头牛、大希地、熊猫不走等新品牌的头头是道基金合伙人姚臻向亿邦动力介绍,这几个项目,本质上都比较符合家庭场景的消费升级。“熊猫不走拼的是服务与效率,钟薛高和认养一头牛拼的是供应链的壁垒加上配送。”

她表示,目前投新品牌的维度主要关注三个方面。“在品类上 ,我们会选择一些高频消费或者是密集度相对比较高、比较容易建立起差异化消费的产品;另外会倾向于选择身处的赛道比较大且赛道比较明确,同时初期又能建立品牌认知,没有比较好替代的产品;最后就是看可规模化程度。”

供应链端或将迎来整合

姚臻指出,在整体发展速度和资本供给很难出现火热增长的现阶段,投资人更偏理性,未来将是投资人比拼谁的手上优质资源更多,对行业了解更透彻的时期,反过来,对于创业者要求也更高了。

“从投资者角度,大家对于被投公司的估值、创业者资质、资金使用效率的要求也更高了。但另一方面,原来流量的洼地现在被填满了,成本变高了,竞争变得更刚需了,但这种竞争里出来的公司生命力也更顽强一些。”

她指出,在消费者端会表现为新品牌的多元化,而在供应链端则会出现整合。

“新品牌成立的逻辑就是产业整合,有些大的产业集团在供应链一端有很大的优势,但在消费者洞察、品牌定位或者多品牌矩阵以及不同消费者的不同产品定位、品牌迭代等方面,需要新的品牌来承接消费者,同时做工厂、成本效率的优化等。因此,整合会出现在产业里,比如几个平行矩阵的公司形成大的产业集团,进行优势复用。”

而专注于产业路由器、母婴儿童与家庭经济领域投资的汤明磊也从产业互联网的角度,提到了相同的观点。

“比如做一个面向酒吧的饮料品牌,我最大的挑战在于不能同时进入中国的10万家酒吧,而这需要酒吧的产业互联网平台才能够实现。”

下一波新品牌机会在哪?

丁厅向亿邦动力指出,传统品牌的思维是产品产出后,通过渠道从上层往下层推,不需要对用户有多深的理解和学习,而从新品牌上可以看到它的整个顶层到外观设计都很好的体现了用户思维,从产品生产、宣发到最终交付用户手中。“在品牌端,新品牌完全把用户思维贯穿到底了。”

“在营销打法上,新品牌是全域的新媒体打法。”丁厅说,比如在线上流量掌控上,不管流量怎样变迁,从微博、公号到小红书、抖音、快手,新品牌有能力在全域的范围内做这件事,方式上也是比较完整的内容营销,像KOL、网红、社交裂变都会做的很好。

但是对于部分依靠网红流量崛起的新品牌,仅靠流量红利显然是不够的。“单靠流量的话,边际效应是递减的,早期依靠流量红利,品牌获得高爆发,但之后投入产出比会下降,因此单靠流量去打品牌是会有瓶颈的。”

此外,在渠道上,丁厅指出,新品牌大部分品类最开始都是通过线上发力,做到一定体量再去碰线下。

亿邦动力注意到,新品牌赛道的重要性毋庸置疑,所选择的赛道决定了品牌增速快慢的同时也决定了品牌今后要面对赛道容量的天花板。因此,也有观点指出,部分新品牌虽增速迅猛,但受赛道限制,难做成大体量。

但汤明磊向亿邦动力指出,赛道的天花板未必就是一个新品牌的极限。“我认为之后的品牌和消费的逻辑是人群逻辑,只要切对精准人群,围绕人群来做延展,就不会受限于赛道容量的天花板了。”

对于下一波新品牌的机会,汤明磊认为是基于产业互联网的流量平台。因此,他采取“横切一刀,竖切一刀”的投资逻辑。横切一刀是指所有的S2B2C产业互联网平台,这是流量领域最后的机会,也是最精准的机会;竖切一刀是指围绕人群经济做全场景的布局。

此外,据汤明磊介绍,自己也倾向于选择投一些目前还没有出现新国货品牌的品类和看上去相对蓝海的品类。 “比如,人们一想到母婴的反应就是童装,那我们可能会切母婴儿童品类里的‘中国版乐高’、孕妇彩妆、亲子珠宝等。”

汤明磊指出,未来更考验新品牌的不是抓流量的能力,而是持续做产品创新的能力、做产品的用户感知以及真正的去服务用户,“这些比在哪个渠道卖更为重要”。

美国时尚零售一泻千里Forever21关350家Gap关230家

在电商零售巨头亚马逊市值不断逼近万亿美元俱乐部的时候,美国实体零售商们却一泻千里。

据《商业内幕》杂志最新数据,2019年美国关店总数达9300家,打破了2017年约8000家商店关闭的纪录,其中不乏维多利亚的秘密、GAP、Forever 21等国际品牌。瑞士信贷今年10月发布的报告则警告称,预计2020年美国零售商店倒闭的风险将和今年一样高,甚至更糟。

瑞信分析师表示,服装或纺织品零售商将越来越难以维持业绩欠佳的门店,明年很大可能会出现又一轮大规模的关店声明,并认为一些位于购物中心内的商店最有可能被大规模关闭,包括梅西百货、彭尼公司、Gap和维多利亚的秘密等品牌旗下的门店。

据悉,Gap品牌计划在未来两年内关闭230家门店,预计年度收入将减少约6.25亿美元,但将节约近9000万美元运营成本,与Gap品牌一样陷入低迷的Banana Republic也会关闭部分门店,但集团暂未透露具体数据。

美国性感内衣品牌维密的市场份额也正随着消费者喜好的变化迅速被蚕食。为复苏维密,L Brands表示会积极关闭冗余门店,今年将在北美市场再关闭53家门店。维密在过去10年共开设820家店,关闭673家店,并出售了130家店的经营权。

据华尔街日报援引美国咨询公司BDO USA LLP的报告显示,已申请破产的洛杉矶快时尚零售商Forever 21今年上半年在美国关闭了700多家门店,这一数字超过了其2018年全年的关店总数。由于与业主谈判失败,该品牌还将关闭旗下300到350家门店,其中有178家门店位于美国。

为尽可能地减少和控制成本,英国最大服饰集团Arcadia在递交CVA计划后决定撤出美国市场,关闭核心品牌Topshop和Topman位于美国的11家门店,引起包括Vornado等房地产商的不满。经过调查,美国法院认为Arcadia集团拥有递交破产申请的权利,判定Arcadia胜诉,无需弥补美国房东损失。法律诉讼撤销后,Arcadia集团将可以自由关闭门店,并进行裁员、谈判减租和削减成本的措施。

美国时尚品牌Abercrombie&Fitch今年3月表示,计划关闭约40家门店,其中大部分为美国本土商店。11月26日该集团发布的第三季度财报显示,期内销售额为8.63亿美元,低于分析师此前预期的8.68亿美元,净利润则大跌73%至650万美元。

与此同时,梅西百货、西尔斯百货等传统百货巨头也难逃一劫,Barneys New York更是宣布破产。其中Barneys New York将关闭22家门店中的15家,西尔斯百货在今年2月脱离破产保护后又于8月、9月和11月开始新一轮门店关闭行动。

从2016年开始频频关店的梅西百货今年则关闭了位于怀俄明州、华盛顿州、加利福尼亚州、纽约州、印第安纳州、马萨诸塞州、弗吉尼亚州和西弗吉尼亚州的商店。受此影响,梅西百货今年第三季度销售总额同比下滑4.3%至51.7亿美元,净利润则大跌97%至200万美元,同店销售额出现两年以来首次下滑,跌幅为3%。

据美国人口统计局(U.S.Census Bureau)公布的10月零售销售预估数据,美国的百货商店行业凸显出了疲弱态势,整体行业的销售额较去年同期下跌了6.9%不仅是大卖场,服装店销售额下滑2.7%,电子产品和家电业务下滑了3.4%。

瑞银分析师Jay Sole还指出,该行跟踪服装、电子产品等零售销售商的指数目前估值处于低位,三季度门店数量下降了6%,这是过去十年里第二慢的降幅,但是这一部分零售商目前尚未摆脱困境。据他透露,13家上市零售商今年的销售额为300亿美元,一共有近1.2万家商店,但是总体利润为负数。

更令美国零售商感到担忧的是,消费者对于一年一度的“黑色星期五”折扣不再疯狂。随着越来越多的购物活动转移到网上,比较价格变得越来越容易,线下抢购特价商品的诱惑正在失去对购物者的吸引力。弗雷斯特研究公司的零售业分析师Sucharita Kodali表示,以往人们除了趁着“黑色星期五”挑选礼物,还会囤积自己需要的一些日常用品,而现在这些通过网上都能买到,且折扣力度更强,并免去了通宵排队、与人争抢等麻烦。

Coresight Research创始人兼首席执行官Deborah Weinswig则指出,“黑色星期五”不再是一个短短几天的购物节,而是延长至近一个月,甚至提前两个季度就会开始预热,进一步稀释了实体百货零售商折扣活动的吸引力。

分析师指出,投资者需要注意的是,对于百货行业来说,最大的问题并不是来自美国的消费者们,而是来自于其自身问题,因为调查显示,以亚马逊为代表的电商时代巨头对于这一行业的侵蚀仍然是其最大的痛点。咨询机构Coresight Research在对美国零售商进行跟踪调查后认为,关店潮若持续,纽约街头的闲置店面将迅速增加,甚至出现无人区。为加强管理,纽约议员已提议闲置店铺的业主进行登记,建立数据库,以寻求更加系统的解决方案。

或许为避免情况继续恶化,梅西百货近日宣布谷歌全球客户伙伴副总裁Torrence Boone为董事会成员,即日起生效。梅西百货董事长兼首席执行官Jeff Gennette表示,Torrence Boone的丰富经验和全球化视野对集团的未来发展至关重要,他将在广告、营销和技术方面为梅西百货提供更加专业的意见和指导。

Bloomingdale’s则将成为美国首个推出租赁服务的百货,其名为“My List at Bloomingdale’s”的新计划于9月中旬开始实施,共有60多个品牌、100多件独家产品以及数百款女装秋季成衣款式供消费者挑选。据悉,订阅该服务的消费者每月需交149美元的费用,可以挑选至少10件想要租赁的商品,为吸引更多用户,会员每推荐一个新人加入可获得25美元的奖励。

以H&M和Zara为代表的传统快时尚也在加速布局线上市场,相关战略的成效渐显。其中H&M在截至11月底的第四财季销售额增长9%至617亿瑞典克朗约合460亿人民币,全年销售额则增长11%至2327亿瑞典克朗约合1737亿人民币。

Zara母公司Inditex集团在截至10月底的前9个月内的销售额同比上涨7.5%至198亿欧元,毛利率为58.2%,净利润则大涨12%至27.2亿欧元。董事长Pablo Isla表示,业绩的增长主要得益于旗下品牌产品的创新,以及在数字化技术支持下在线上线下门店提供的高质量服务与体验。

不过由于经济预期变得黯淡,今年10月美国消费者信心降至6月以来最低水平,令人警惕一直以来支撑经济增长的消费者支出可能面临挑战。世界大型企业研究会10月消费者信心指数降至125.9,为连续第三个月下跌,且逊于经济学家预期中值。

美国财经媒体CNBC最新百万富翁调查显示,美国富人对即将进入2020年的经济和股市表现出越来越大的焦虑,但总体情绪仍然持乐观。调查显示,大多数百万富翁不认为明年会有什么重大事情发生,或者美国经济会跌落悬崖,39%的受访者表示预计明年美国经济将会走弱,38%的百万富翁预计明年经济将“保持强劲”,27%的人认为会“更强”。

可以肯定的是,消费者的消费习惯向移动端的转变在给零售商创造了机遇的同时也对线下零售业务造成了很大压力,美国实体零售商要想摆脱目前的困境还需作出更多的改变,关店止损并非长久之计。

注:文/周惠宁,时尚头条网,本文为作者独立观点,不代表亿邦动力网立场。