被“群殴”的奈飞,还值不值得被看好?

过去十年(2009年1月1日-2018年12月31日),作为“FANNG”五大牛股之一的奈飞,股价涨幅位于首位,高达6168.47%。将市值大于500亿美元的所有公司进行排名,奈飞股价涨幅依然最高,是第二名亚马逊股价涨幅的2.2倍,苹果的4.5倍,特斯拉的4.8倍。

7月18日,奈飞早于“FANNG”其他公司公布了第二季度财报,奈飞第二季度营收为49.23亿美元(去年同期数据为39.07亿美元),同比增长26.0%,但净利润为2.71亿美元,同比下降29%,用户增长为270万,未达到预期的500万用户增长。财报一出,奈飞股价应声而跌,市值蒸发了190亿美金,股价大跌11.29%,报321.51美元/股。至笔者截稿之时已经下跌至310.62美元/股。

曾经被市场看好的流媒体科技巨头奈飞,如今被迪士尼、亚马逊、苹果、康卡斯特等一众公司“群殴”,日子确实不好过。越来越多的企业宣布进入流媒体阵营,“流媒体混战”越来越激烈,作为头号靶子的奈飞,是会在“群殴”里变得更强大,还是会应声倒下,成了一个充满变数的谜题。

飞股价的规律性变动

奈飞第二季度营收增长本来是好消息,可高增速却并未挽回奈飞股价的掉落。营收增长的重要推手来自于奈飞的涨价,奈飞在一季度将8美元基本套餐提高了1美元,高清11美元标准套餐和14美元高级套餐分别提价2美元,全部三款套餐的平均增幅为15.2%。提价策略一出,奈飞股价应声而涨。涨价与股价提升,在奈飞的发展历程中一直是个规律性的存在。

奈飞于2014年首次进行提价,相关基础套餐由7.99美元升至9.99美元,老用户于2016年5月开始支付新价格。因此,2016年第一季度用户超预期增长,涨价之后的2016年第二季度,出现了220万用户增长低点。涨价之后奈飞的用户增长疲软,从而导致股价大跌的事件,近几年时有发生,此次股价下跌亦非特例。

此次涨价举措带来了奈飞第一季度比较好看的财务数据,一季度全球净新增付费用户达到了960万,创下了奈飞近年来单季度的用户增长新高。但第一季度透支的用户增长,终将在第二季度还回来。对此,奈飞早有准备,在做增长预测的时候奈飞就将用户数打了个对折,给出第二季度500万的用户增长预测。

但奈飞貌似低估了用户的价格敏感度,预估的500万用户增长和实际的270万之间存在落差较大。从上图奈飞以往的用户增长预期和实际增长数值之间的对比中不难看出,此次确实是奈飞四年来首次出现较大差距的误判。

高增长之后出现一定的增长疲软,有一定的规律性和合理性。从上图也不难看出,用户增长还存在一定的季节性波动,第二季度往往都是用户增长的最低点。用户增长第三季度后会有缓慢提升,在第四季度用户增长开始大幅增加。对于奈飞而言,股价的波动是非常常见的规律性现象,的确无需过度恐慌。

尽管奈飞自身保持着很好的规律性,但在外部市场不断变化的时候,奈飞的“节律”会不会被打乱,这是奈飞需要面临的不确定因素。

规律中的变量

流媒体大战已经开战,奈飞的竞争环境今非昔比。尽管奈飞会员的涨价幅度不到两成,但提价之后奈飞的高级套餐价格达到了16美元,高于HBO NOW 14.99美元的价格,奈飞的价格优势在逐渐瓦解。将hulu收入麾下后,迪士尼预计推出新的流媒体服务Disney+,月费为6.99美元,比奈飞的基本月费还要低2美元,对比之下,奈飞的价格又被动型提高了。在奈飞持续为负的现金流下,涨价会不会成为奈飞解决财政问题的常态手法的猜想,对新老会员来说都存在一定的伤害性。

尽管哈斯廷斯认为其他平台对自身的冲击较小,因为一个用户并不只买一个平台的会员,但用户的时间、预算有限,所购买的平台会员数还是有数量限制的,因此平台之间竞争还是很激烈。HBO的内容制作优势是毋庸置疑的,其流媒体平台HBO Max将于2020年上线。迪士尼整合了hulu之后发力流媒体,近几年的一系列并购让其内容能力和IP覆盖不断提升。加之亚马逊、苹果等巨头对内容的不断加码,奈飞未来的赛道越来越拥挤了。

增长了十年的美国本土用户,增长势头的消退,对奈飞来说是个十分大的负面变化。尽管从二季度的财报看,美国本土的营收为22.99亿美元,占比46.7%,相比去年同期的18.93亿美元增长了21.4%,看上去成绩不错。但此增速低于奈飞的总体增长速度,且从会员数量上看,美国本土会员时隔十年再度出现了负增长,付费订阅用户减少了12.6万。

美国作为世界传媒的风向标,市场得失对奈飞而言举足轻重。市场份额是资本市场给予奈飞高溢价的重要依据之一。美国付费用户的负增长会不会成为奈飞滑铁卢的先兆,使奈飞的前景愁云密布。金融市场一向最看好行业龙头,奈飞如果龙头地位不保,就很难再获得市场的高溢价。

国际方面,奈飞依然喜忧参半。国际流媒体视频服务的营收为25.48亿美元,占比51.8%,相比之下去年同期(19.21亿美元)增长32.6%,国际业务的增长速度超越本土,成为奈飞的重要增长引擎,这种趋势去年就已经很明显了。然而,第二季度财报一出,奈飞又释放了一个不利信号:奈飞全球用户增速放缓。各路对奈飞的围追堵截,对奈飞的国际市场所造成的影响,估计大于奈飞的预期。

从奈飞公布的数据来看,从2015年到2018年,奈飞的全球用户增长速度逐渐递增,且在2018年有了相对大幅的提升。这和奈飞逐年的用户积累以及2018年在内容和声誉方面取得的巨大成就不无关联。尽管今年第二季度,奈飞用户增速放缓,但利好的是奈飞即将在印度推出250卢比(3.63美元)的低价订阅计划,该计划将于第三季度启动。这将是奈飞打开印度市场的有利方式,也必然为奈飞带来更好看的用户数。

尽管从财务数据上看,奈飞的确无法算一个很健康的公司。但美国的传媒行业的世界霸主地位,制造了一大批的巨头级传媒集团。有一个公司的出现就革了这一大片企业的命,甚至引来各路企业的纷纷跟进,其市场威力可想而知。而且,后来的竞争者往往很难撼动先入者的先发优势,反而在社会上为巨头们制造了更好的社会舆论引导和用户潮流指向,加速行业潮流的变革。

这是奈飞近十年来飞速成长的逻辑,这种逻辑尽管在变动中受到一些挑战,但挑战升级的过程中奈飞也在飞速成长,况且先发者奈飞依然有巨大的势能,这也是很多机构都看空奈飞但并不敢做空奈飞的原因。 

内容:奈飞的命脉

奈飞将自制内容一直放在非常高的地位,原创内容不但为奈飞带来了更多的用户形成正向循环,同时,内容的遴选、生产和播放机制的不断演进也加深了奈飞的护城河。巨大的用户数据和持续不断的巨资投入,在用户体验不断提升的同时,使奈飞推出精准内容的能力也不断提高。内容作为奈飞的命脉,对奈飞的意义并不止于此。

奈飞的资金缺口和高负债是不争的事实。奈飞现金流缺口扩大的主要原因是近年来在流媒体内容方面的投入力度加大。付费用户的持续增长除了可以摊薄内容成本外,也可以为奈飞提供更低成本的融资,是奈飞生存得以维系的根本。内容拉新的能力一旦降低,多米诺骨牌之下,奈飞并不是没有倾倒的可能。

7月16日,第71届黄金时段艾美奖提名名单揭晓,HBO的《权力的游戏》《切尔诺贝利》,亚马逊的《了不起的麦瑟尔夫人》等热门剧集榜上有名。其中,《权力的游戏》以32项提名破单剧提名的新纪录。上一届艾美奖“奈飞”112个提名的风光不再,HBO成为本届获得最多提名的播放平台。这对奈飞获得市场信心十分不利。

在各方的围追堵截之下,出现流量型头部作品是奈飞扭转颓势的重要抓手。但二季度奈飞虽然有热播作品,却缺乏爆款作品。

第二季度的《Dead to Me》四周3000万家庭观看,《When They See Us》四周2500万家庭观看,并获得16项艾美奖提名。纪录片《Our Planet》创下上映四周(3300万户家庭)观看最多的原创纪录片记录,并刚获得10项艾美奖提名。

电影《Murder Mystery》放映头四周超过7300万户家庭观看,《The Perfect Date》头四周4800万户家庭观看。同时一些非英语作品如《The Rain》等,同样使奈飞的国际内容制作取得突破性进展。但对比《权利的游戏》《切尔诺贝利》,以及奈飞昔日的爆款产品,奈飞二季度还是不够亮眼。

自制没出现爆款,“釜底抽薪”让奈飞的内容方面再受打击。奈飞平台上播放时长最高的两部剧为NBC的《办公室》521亿分钟和《老友记》326亿分钟。去年奈飞通告《老友记》下线的消息,遭到粉丝抗议,奈飞只能向AT&T支付了8000多万美金,延长了这部情景喜剧一年的版权。奈飞想用9000万美金每年的费用,让《办公室》可以继续留存在平台上,但遭到了拒绝。迪士尼将旗下的内容也撤离了奈飞,转向自己的平台。

早期国内的芒果TV也有过这样的举动,为了让平台的用户数提升,将湖南卫视的自制综艺全部撤离爱优腾,只在自有平台上播放,这的确为芒果TV带来了比较大的用户增长。但现在随着平台用户数的逐渐稳定,很多热门综艺为了效益最大化还是又重新回归了多平台播放模式。短期之内奈飞看起来并不利好,但有较大用户基数的奈飞,规模势能还是可以继续释放一段时间的。

奈飞自己对这个问题的解释也很乐观:版权引进内容的减少,使奈飞有更多的预算可以投向自制内容,索尼、迪士尼和派拉蒙或者福克斯的离开并不会带来奈飞滑铁卢,因为这些即便是大流量作品,也只占用户的一位数百分比。这种论调具有一定的合理性,因为流媒体平台作为重要的分众平台区别于传统媒体的最大特性就在于其“分众”和“去中心化”的特点。因此,丢失掉一些作品对平台的影响并不会是毁灭性的。

而且,由于流媒体内容的时效性,用户的观看主要集中在内容播放和推广前期,这就使奈飞的自制内容成为其发展的重要指标。而其它平台放在奈飞平台上的版权内容,大都是发挥长尾效应的内容,急迫性弱拉新能力有限,因此奈飞看上去并不需要非常紧张。亚马逊的内容数量为奈飞的近十倍,但奈飞的原创内容更多(亚马逊原创占比0.3%,奈飞原创占比13.5%),优势更为明显。在海量内容的时代,提供优质的时效性内容远比提供更多的内容更具价值。对于国内用户而言,这种打击在舆论势能上的威力,将大于实际的用户留存威力。

但现实并不是完全乐观的。对于国内用户而言,版权购买内容(长尾内容)的拉新效果比较有限。然而,相对于国际市场,却会表现出另一番样子。奈飞毕竟内容自制较晚,内容积淀不足,国际观众很难一步到位的跟上奈飞现在的内容节奏。因此丰富的长尾内容是国际用户做选择的重要参考之一。尽管奈飞也在持续努力做国际自制内容,但个性化内容定制国际用户买单与否尚且不论,成本控制和内容影响力之间的平衡就够奈飞探索一阵子了。

结语

作为革命者和先行者,在流媒体之战中,奈飞获得了一定的先发优势。在从美国向全球市场的渗透中,奈飞获得了更广阔的成长空间。尽管各个行业的巨头们都纷纷进军流媒体,展开“流媒体大战”,但奈飞深耕的12年也并非一朝一夕可以被赶超的。传统媒体尽管有很大的内容制作优势,但各方利益链条复杂至极,想在一朝获得爆发式增长并不现实,因此,短时间内奈飞优势依然存在。

第三季度的前两周,由于大量影片的上映,奈飞的表现强劲。对于流媒体来说,优质内容的拉新能力是毋庸置疑的。从《延禧攻略》的千万级会员带动,到优酷最近的《长安十二时辰》热播撬动平台翻身,优质内容的影响力不容小觑。因此,奈飞也乐观估计,在第三季度优质内容的影响下,在第三季度美国的付费会员可以转跌为涨,并对第三季度做出700万会员增长的预测。

在盈利方面,有内容有用户,奈飞自然有后续盈利的广阔可能性。第三季《Stranger Things》的发布会上,奈飞与可口可乐、耐克、汉堡王和巴斯罗宾等一流品牌合作,增强用户粘性。同时,内容配套游戏的推出,和奈飞继续投资自有媒体和盈利媒体的论调,增加了奈飞盈利的想象力。尽管奈飞对此举的目的强调是粉丝互动,而非收入的扩大化,但对增强市场信心还是很有好处的。

跟国内的爱优腾相比,奈飞依然坚挺的只依靠会员收费来平衡营收,并且非常明确的指出不会探索广告方面的营收。过去一年奈飞花了大约15亿美元在技术上,通过对用户体验的升级和用户粘性的提升去创造更高的价值,这种克制极似微信的战略逻辑。奈飞尽管依然阴云密布,前路曲折而困难重重,但未来会不会有爆发式的增长出现,还是值得拭目以待的。有“大梦想”的奈飞也在积极呈现出联通一切的努力,为合作者提供连接和服务,如支付集成等,拥有海量优质用户的奈飞,加上内容制作链条,平台连接价值,想象力还是非常广阔的。

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纳爱斯的荣耀与血泪

宝洁公司总裁曾说:“水没有流到的地方,雕牌洗衣粉都卖进去了。” 

这个神话缔造者叫庄启传,作为雕牌、超能、纳爱斯的创作者,他不但打破宝洁、联合利华的行业垄断,做到全国第一。还在宝洁的“射鹰行动”中稳稳胜出,让宝洁巨亏3000万,撤出中国三四线市场。

从一家全国排名倒数第二,只生产肥皂的国营小厂,到一度领跑中国洗涤市场,销售额突破百亿的品牌,纳爱斯面对国内外强势品牌如何逆袭?销售额排名第二的纳爱斯,何以比第一名立白拥有更高的品牌价值?

神话人物庄启传不幸离世,加之饱受诟病的带血的承包责任制,纳爱斯在繁荣背后,面临着怎样的隐忧?

纳爱斯崛起之路

日化产业是中国最早对外开放的市场领域之一,1980年代,我国改革开放进入新时期,世界四大洗涤行业巨头宝洁、联合利华、汉高、花王争先恐后占据中国市场。彼时,个体经济开始蓬勃发展,但尚未形成气候。传统厂商由于计划经济包产包销的余温尚在,自主品牌意识淡薄。在此情形下,国外日化巨头如入无人之境,几乎垄断了国内洗涤市场的大半江山。

90年代初,中国推出“国退民进”策略,不少国企从企业经营中退去,引进大量外资,本土日化企业“集体阵亡”。面对强势的外资品牌,中国洗护市场风云变幻,但而今销售额超过百亿,在洗护市场具有绝对优势的中国企业,当属立白和纳爱斯。两家企业都曾领跑行业,但背景完全不同,一个是改革浪潮中的个体经济典范,一个则是国营工厂成功转制的创新典范,纳爱斯属于后者。

纳爱斯产生于1968年“文革”期间,几个老干部建造了这个只生产肥皂的地方国营丽水五七化工厂。这家企业用经营惨淡来形容,一点也不为过。在轻工部全国定点118家肥皂专业生产厂中,纳爱斯是排名倒数第二的地方国营工厂。

1971年,19岁的庄启传进入这家化工厂成为一名普通工人,谁都不会想到正是这个年轻人改变了这家惨淡的小厂,并带领它登顶中国洗涤市场。只有初中文凭的庄启传,从工人开始,历任供销员、组长、副科长、科长、副厂长,十几年时间他从基层慢慢成长起来。直到1985年,时代和机遇把他和纳爱斯推向了新的篇章。

1985年1月,丽水化工厂民主选举厂长,“文凭热”正兴盛的时候,工人们偏是选上了初中文化的庄启传。工人们看重的正是这青年干啥都想争第一的一股犟脾气。

1986年,纳爱斯有别于诸多企业,毫不留恋计划经济,涉入市场为上海制皂厂贴牌加工,签订了3年的代工合同,想趁机学习他们的制造技术,日后开发新产品。这种快市场一步的行为,不但为企业带来了120万的代工费,使企业渡过生死关口,也为企业积蓄了创新的能力。但庄启传说做贴牌加工,“寄人篱下,太受气了。我怎样受气,我就要怎样争气,一定要把自己名牌创出来。”

1989年,因为煤炭供应紧张,许多肥皂厂都因为缺少燃料而被迫停工。庄启传怎可能轻易言败,他决定以柴代煤。在寒冬工人们满手血泡,仍然坚持劈柴,将锅炉烧得通红,倔强的厂长和员工成为企业登顶的重要保障。次年,国际市场放缓,国内市场疲软,国家取消了油脂和肥皂收购的财政补贴,进口油脂关税提高,一系列打击下,将庄启传推向了自主创新的自救之旅。

庄启传到香港考察期间,获悉一种英国香皂以独特的香型和外观获得市场青睐。1991年,回厂后他立即组织人员进行技术攻关,生产出来的产品多项指标与“力士”难分伯仲,但售价仅为其一半。传说是个左撇子的庄启传,跟普通人的思路完全不同,有了纳爱斯香皂后庄启传贷款200万,不是用来做市场和渠道,而是用来打广告。但赌徒押对了注,纳爱斯香皂大获全胜。

1992年,纳爱斯与香港丽康公司投资合作成立了NICE(纳爱斯)日化有限公司。同年纳爱斯对肥皂进行了颠覆性的技术性改造,不但让肥皂不再臭了,去污能力提升了三到四倍,还将中国人习惯的肥皂颜色从土黄改为蓝色——雕牌超能皂就此问世。

作为一个利润不到100万的企业,庄启传却决定拿出100万来搞赠送。纳爱斯在《浙江日报》刊登广告,读者只要剪下报上的广告劵,就能免费领到一块超能皂,效果惊人的好。1993年6月,庄启传在央视砸下500万,伴随着“肥皂,我一直用雕牌”的广告,蓝肥皂彻底占领市场。到1994年,“纳爱斯香皂”“雕牌超能皂”连续多年荣登全国销量第一的宝座,纳爱斯不仅拿下全国老大的位置,还将肥皂市场90%以上的利润揽入怀中。

彼时,立白才刚刚在广州租办公室,开始洗衣粉代工业务。对比之下,做了几十年肥皂的纳爱斯,从肥皂向洗衣粉过渡的过程中则花费了更多的精力。1997年,立白的洗衣粉销售额达到10亿,稳居广州第一。全国市场上,城市战区有宝洁、汉高、联合利华等分庭抗礼,下沉市场则是“奇强”一家独大,市场格局已经基本稳定,且各方都虎视眈眈。在市场几近饱和的1998年,庄启传却说他发现了新机遇,随后纳爱斯进入洗衣粉市场。

尽管纳爱斯进入洗衣粉市场并不早,但其量产时间却并不落后,1999年中国最大单塔洗衣粉工程在纳爱斯投产成功,纳爱斯还成为了汉高、宝洁等国际品牌的贴牌加工企业。为了避开国外巨头的围追堵截,纳爱斯和立白一样选择了三四线城市做为主战场,和那些规模、能力都更弱的地方品牌正面交战。

“跟我干,3个月利润翻倍!”位居浙江丽水的纳爱斯,依靠浙江义乌小商品市场的2000多家批发商,将产品销往全国。成熟的批发网络为雕牌带来爆发式增长,为其快速占领中国市场赢得了宝贵时间。同时低价策略的雕牌,将洗衣粉价格降到29元/箱,售价一度低至每袋2元,不但符合下沉市场的用户喜好,也为经销商创造了利润空间。比起自建营销网络的立白,纳爱斯的销售系统更容易获得爆发式增长,但其稳固性和持久力上还是略逊一筹。

彼时,产品同质化现象较为严重,庄启传发现大家只知道要买洗衣粉,还没有品牌意识,更没有哪个产品占领消费者心智,他发现这个机会随后展开营销攻势。在下岗的社会大潮中,1999年雕牌洗衣粉广告切中社会痛点,小女孩一声“妈妈,我能帮您干活了”,瞬间与下岗工人形成情感联系,触动了大众最柔软的地方。在价格、营销、情感的多重作用下, 2000年纳爱斯洗衣粉销量突破40吨,继洗衣皂后,成为洗衣粉行业的第一名。

很快宝洁找上门来,想要合作,庄启传果断拒绝。面对这个“定时炸弹”宝洁的“射雕行动”就此展开。汰渍洗衣粉也展开低价策略,价格从3元多降到1元多,从城市也跟进了下沉市场的小卖店和农贸市场,只要有雕牌的地方,汰渍就紧随其后,与其展开贴身肉搏。庄启传也不示弱,把洗衣粉价格降到1.5元的冰点低价,他的底气在于纳爱斯在浙江丽水、湖南益阳、四川成都、河北正定、吉林四平、新疆乌鲁木齐有六大生产基地,靠近生产地布局销售网络,极大降低了成本,而依靠代工的宝洁与其相比自然无成本优势可言。

短短半年,汰渍洗衣粉就亏损3000万。最后,只能恢复原价,彻底退出农村市场。而雕牌的市场份额只下降了3.8个百分点,仍然高居行业首位。有文章称,2002年,雕牌洗衣粉市场份额占比39.63%,产品利润总额占行业的99.31%,相当于所有在华跨国公司销售总量的5倍。至此,雕牌进入全国31个省份,2300多个县,450万间商店,可谓无孔不入。为此,宝洁公司中国区总裁曾感叹,“水没有流到的地方,雕牌洗衣粉都卖进去了。”

2003年,纳爱斯的“雕牌透明皂”在全国市场占有率达67.1%,洗衣粉占有率达42%,并跻身世界洗涤用品前八强。纳爱斯集团从世界最大的肥皂生产基地演变为最大的洗涤用品生产基地。

产品品类和附加值的扩张之路

最初的低成本策略和依靠技术模仿引进,可以让纳爱斯快速在价值链低端占有一席之地,但其所取得的成功只是暂时的,不能给企业带来可持续竞争力。尽管依靠产品规模和代工业务,纳爱斯获得了大部分的行业利润,但在一个薄利的赛道,纳爱斯无法获得丰厚的利润。无差异的、低附加值的产品,很难让企业获得市场主导地位,改革迫在眉睫。

为此,庄启传砸入2个亿,研发高端洗涤用品,扩展5个系列等13大产品。2003年,纳爱斯推出主打“营养”功效的牙膏,透明的包装和膏体与以往的所有牙膏形成区隔,快速获得了市场认可。2004年,推出的雕牌洗洁精,销量连续两年增长25%,成为继肥皂和洗衣粉后,又一个行业第一。接着又在2006年把眼光放在儿童市场,推出极度细分产品即富含VC的伢牙乐牙膏,此品牌至今仍是儿童牙膏市场第一品牌。同年,纳爱斯还推出高端洗涤用品——超能天然皂粉,以独特的产品定位和较为高端的品牌形象获得了很好的市场反响,且产品同样在市场上独树一帜。

随着产品结构和经济增长模式的转变,纳爱斯集团开始涉入盈利水平高、市场用户容量大的中端市场——个人护理用品市场。进军个人护理市场,亲力亲为、徒手起家的方式会很慢且立白早年就投入巨资尝试仍不幸折戟,想要迅速进入个人护理市场,收购是不二选择。

2006年,纳爱斯把英属中狮公司旗下的三家公司裕暘、奥妮、莱然收入麾下,开创了民营企业收购外资的先河。通过收购集团拥有了“百年润发”“西亚斯”“奥妮”三个著名品牌和83个商标的所有权或独占使用权。2008年,纳爱斯豪掷5亿拿下央视特约剧场冠名权,百年润发月销量突破千万。多品类拉动下,纳爱斯实现销售收入91.7亿元,立白紧随其后。

2008年,在蓝月亮以单品进入,引爆洗衣液这个品类后,纳爱斯也迅速跟进推出超能洗衣液,以一句“超能女人用超能”抢占市场。2010年,纳爱斯推出YOU ARE YOU我的样子、麦莲护发素等日化品,但对比之前每出一款必为爆款的纳爱斯,开始有些失灵,市场反应没有了昔日辉煌。2015年,纳爱斯以7000万美元收购妙管家,成为了迄今为止大陆在台湾的最大收购项目。纳爱斯希望凭借妙管家继续扩产自己的产品种类,并借力其国际渗透打开国际市场。

日化行业竞争越来越白热化,立白快速崛起并在2012年登顶洗涤市场销量冠军,外资日化巨头也在下沉市场和线上销售上不断发力。纳爱斯则选择与瑞士奇华顿、美国沃尔玛等世界500强企业全面合作,线上线下齐发力,来促进销售迅猛增长。

经过多年耕耘,纳爱斯在中高端市场发展稳健,到2015年,其高附加值产品在产值中占比已达67%。与此同时,销售额也突破190亿元,位居世界日化第五。尽管在2012年,立白超越纳爱斯,做到全国第一世界第四,且一直领跑行业,但对比之下,纳爱斯的产品附加值和品牌调性上确实更占优势,对长期发展更有利。

自超能洗衣液后,纳爱斯将更多的精力放在了个人护理赛道上,百年润发经过短暂的辉煌后销声匿迹,而后面的自我创新和收购,并未能挽回颓势,纳爱斯的新品和爆款都减少了。貌似进入吃老本阶段的纳爱斯,2016年模仿国外竞争对手,先于国内同行推出超能洗衣凝珠,虽然取得了一定的先发优势,但市场尚未被培养,超能洗衣凝珠也并未成为新的网红产品。

但毋庸置疑的是,纳爱斯的高附加值新品占总体销售的80%以上,对比国内洗涤品牌,甚至龙头立白,在产品结构和未来发展势能上依然领先。“2018中国品牌价值榜”纳爱斯集团品牌价值居日化行业榜首,“中国轻工业百强企业榜单”行业榜首。然而,在纳爱斯的繁荣背后,同样有着深深的隐忧。

带血的承包制:企业价值隐忧

2014年,全国以牺牲经济增长速度为代价进行去杠杆和结构调整,国内各个行业的发展速度明显减缓。为了重获新生,蓝月亮的想法是降低卖场的陈列费用,但不幸与欧尚、大润发等品牌谈崩,全面下架,全部转入线上的蓝月亮此后再无缘洗衣液霸主地位。

纳爱斯采用的策略是刺激分公司人员积极性,从而带来销量的大幅提升。这就是2015年推出的承包制。一篇名为《高库存,价格乱,数百员工含泪离职,谁在毁掉纳爱斯》的文章对承包制进行了深度分析。承包制即公司在2014年销量基础上,制定销售任务,将产品以低价一次性卖给承包人。原则上优先考虑公司原负责人为承包人,但如果非负责人想承包也可以,只需要承担更大的销售量即可。承包制的初衷无非是让更有能力的人进入,且同时降低了公司风险,将员工的积极性释放出来。

为了避免市场混乱,承包人还需要交大量的保证金。完成率为112%,才算是完成任务,不扣保证金。完成率低于100%的,不但要扣除保证金,还会被自动离职。2014年,纳爱斯全公司第一名的达成率为118%,因此2015年拿到提成的任务达成率分为118%、126%、132%三个等级。

但在公司的其他投入没有变化,市场已经是饱和、甚至竞争进入白热化的情况下,并非行业龙头的纳爱斯,想单独依靠员工的一腔热情,来再造一个纳爱斯,的确非常不现实。各大品牌上行压力增大,连宝洁也业绩大幅缩水,要实现业绩的巨大飞跃谈何容易。第四季度的时候,92%以上的分公司,基本无望完成118%的任务拿到提成。

第四季度,纳爱斯销量却突然迎来了爆发式增长,在2015年底只有4家分公司未完成118%的任务,全公司的达成率为125%。该年,纳爱斯全年销售额超190亿,位居世界第五。可突然的爆发式增长,这些货品到底是真的卖出去了,还是沉淀在了渠道上,纳爱斯其实应该冷静的进行一番思考。如此“喜人”的业绩下,总部预算8千万的提成,最后实际下发了2个亿。

2016年,庄启传信心倍增,提出“再造一个纳爱斯”的目标,要用一年时间,走完之前花47年走过的路。口号已经喊出去了,可是按照这样的方式奖励下去公司也吃不消,因此,2016年的承包制度几个月就一变。企业以所谓的内购会、包场会来做变相促销,这些密集的促销,使市场的价格极度混乱,库存积压严重,业务的积极性越来越差。加之15年透支的业绩,早晚要还回来,最终到年底完成任务的只有两三家公司,且每况愈下是可以预见的未来。

从纳爱斯的角度说,业绩差并不是一个坏事,不用那么担忧。没那么多人完成任务,奖励金额就不需要那么大了,企业的利益并非如员工一样与销量是正相关的。在这场活动中,企业早就盘算明白,把自己置身事外了,背锅的人是那些承包者。对企业来说,参与承包的人越多,就有更多的人被套上紧箍咒,做成了企业有利润,做不成企业有保证金,旱涝保收的计策貌似没有不扩大化的理由。一场远离初心的金融游戏就此展开,庄家只需要发展更多下线坐收渔利即可。

2018年,承包制度终于被推广给了全公司所有员工。每名员工都需要给公司交纳一定费用做为承包保证金,连管培生都不能幸免。承包保证金是从17年应该发的提成款里直接扣除,使企业可以发放最少额度的奖励金。

而且分公司全员都达到销售额120%的时候,保证金才不会被扣除。与总体大环境的增速相比,这个数字基本就是痴人说梦。为了让这笔钱更难到手,公司甚至规定了连坐制度,全分公司只要一人未达标,全员受牵连。就算完成了任务,也无法轻松拿到这笔钱,公司需要对分公司的各种费用的使用情况考核通过后,方能行权。

承包制四年下来,员工的工资并没有多拿多少,而风险越来越大。市场越来越难做,还有部分员工15年的保证金没有拿回来。员工在这样的压迫下难免叫苦连天,产生要离职的念头。但离职谈何容易。很多人在辞职的时候,发现自己17年的提成奖不够交18年的保证金的,这些人需要把18年的承包保证金交了才能换回“自由身”。

在市场大环境整体不好的情况下,连宝洁也在面临着销量不断下滑的现实,纳爱斯作为非行业龙头,在2014年的行业拐点期间创造了10%的增速就已经很不容易了。纳爱斯凭什么有信心自己的员工可以实现120%的销量,这看起来更像一场醉翁之意不在酒的资本游戏。

结语

《高库存,价格乱,数百员工含泪离职,谁在毁掉纳爱斯》的文章,除了将上述问题悉数列出外,在文章下方很多企业的员工前来评论,维权的道路曲折而漫长,员工用欲哭无泪来形容这一场闹剧。曾经是员工满手血泡的填柴火,才换来了纳爱斯的崛起,此后也正是有这些员工的持续努力才有了纳爱斯的繁荣,但用这样的制度为员工带上紧箍咒,让员工为企业卖命背锅,这不是一个善良的企业应该有的态度。

文章发表于2018年6月6日,文章末尾处说,彼时66岁庄启传已经到了退休年龄。想要早点隐退的庄启传,让员工心里愈发没底气。短短一个月后,7月11日,纳爱斯集团创始人、董事长庄启传因病去世。尽管承包制所造成的负面影响依然存在,但在缅怀这位纳爱斯精神领袖的诸多文章下,我们还是看到了人们对于这个传奇人物的敬佩和崇敬。

至今庄启传病逝已经一年之久,纳爱斯在媒体上的曝光度渐渐淡下来,未来纳爱斯将何去何从,我们不得知。但纳爱斯的品牌价值和高附加值产品占比依然值得被肯定,虽然在2010年后鲜有爆款产品推出,但未来随着人们消费升级,纳爱斯依然有希望借着市场的东风,再创奇迹。不过,这一切是在纳爱斯真心实意的改换企业姿态,实现和顾客、员工、渠道商互利共赢的基础上才能实现的。

中国企业在面临外商的时候,之所以可以在惨烈的市场竞争中脱颖而出,一方面是模仿和成本优势下,所带来的低价竞争,而另一方面则是企业在渠道上的努力和费心思。这些企业之所以走向成功,就是充分考虑顾客、员工、渠道商的利益的前提下,去做产品创新,做员工培养,制定渠道友好的策略,在利他的基础上,实现自我价值。

实体经济来不得一点弄虚作假,那些表面文章和外表的繁荣,终将在时间和市场的考验中,露出原形。实体经济市场就如同一面镜子,照着每一个企业的努力。是不是在渠道上用心,有没有在产品上发力,有没有在管理上下功夫,有没有在营销中占领人的心智,这些终将在市场上最终体现出来。没有整个闭环里各个环节的合力发展,单纯依靠某一个环节的突变所形成的“繁荣”,终将被市场打回原形。

而在这一切背后,还有一项支撑企业基业长青的根,那就是企业的善良,唯有一个向善的企业,懂得对他人的尊重和爱护,才能最终得到市场的认可。

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农夫山泉的勇与谋

在FBIF2019食品饮料创新论坛营销分论坛上,FBIF联合科尔尼咨询公司发起的“2018年度中国10大创新食品公司”榜单结果公布,农夫山泉斩获“既有勇又有谋”的评价。

根据2018年3月的数据,“后来者”农夫山泉以26.4%的份额位居行业第一,领先第二名华润怡宝5个百分点,超过4至6名(娃哈哈、康师傅、百岁山、可口可乐冰露)份额之和。作为行业龙头,农夫山泉还在不断刷新着行业认知,也不断拓展着自己的领土边界。2018年,维他命水创造了产品销售环比上涨5234%的行业奇迹。

在饮料界做的风生水起的农夫山泉,野心不只在“山泉”,其也在不断开发自身的“农夫”角色。 “中国在产业发展的进程中,目前农业还是一个短板”,农夫山泉却勇敢的从农产品中的“硬骨头”开始啃,推出17.5°橙子、苹果……2019年,农夫山泉又推出天然桦树汁喷雾和以优质大豆为基底的植物酸奶。

一个创立仅二十年的品牌,如何超越娃哈哈、康师傅等品牌,获得惊人利润和超高市场占有?在销量增长的背后企业有怎样的渠道、产品秘籍?农夫山泉如何保证了其多元化的成功,它有着怎样的“勇”和“谋”?

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农夫山泉“水战”

全国瓶装水市场有不少于3000个品牌,其中农夫、怡宝、娃哈哈、康师傅、百岁山、可口可乐(冰露)六大品牌占据市场份额八成,农夫山泉一个品牌就超过了全国四分之一的市场份额。至今未上市,未批露过财务报表的农夫山泉,显然是财富圈的一个隐秘地带,但从有限的数据也不难窥见农夫山泉的盈利能力。

2013-2017年短短四年间,农夫山泉实现了90亿到162.5亿的几乎翻倍增长,净利润更是实现了从13.62亿到33.7亿的近3倍增长。截至2018年6月30日,农夫山泉净利润就达到20.24亿元,公司净资产131.9亿元,盈利能力和现金流都非常正向。尽管农夫山泉随处可见,但是它背后的掌门人钟晱晱却非常低调,这个名字从未在任何富豪榜上出现过。

始建于1996年的农夫山泉股份有限公司,原名“浙江千岛湖养生堂饮用水有限公司”。旗下产品大致分为三类,一个是其初期依赖的药业保健品如龟鳖丸、朵而、成长快乐、清嘴、成人维生素等,第二类是休闲食品如母亲牌牛肉棒,第三类就是后来居上,成为企业核心的饮料饮用水类。钟晱晱不仅是农夫山泉的掌门人,更是养生堂家族的绝对控制人,根据万泰生物招股书呈现的信息显示,养生堂有限公司是核心的控股型平台公司,钟睒睒个人持股98.38%,并通过其全资控股的杭州友福持有1.62%股权。

1998年,创建农夫山泉的时候,市场上已经有了娃哈哈、康师傅等不同品种的饮用水,但那时农夫山泉没有跟风推出充斥市场的低档纯净水,而是创新性的打造出含有多种营养物质和生理活性的天然水,并以“农夫山泉,有点甜”的广告词,形成独家概念。通过对消费者全新的味觉引领,农夫山泉形成了独特的消费者认知,通过辨识度极高的红色包装,一炮打响了市场,在消费者心里树立了天然健康的独特品牌形象。

2000年,“年纪轻轻”的农夫山泉,展开了一场对行业颠覆性的革命,打了那些传统饮用水大牌一个措手不及。这一年,农夫山泉称“只卖天然水,停止生产纯净水”,并向外界宣称“纯净水无益”。一夜之间,这个“半路出家”的农夫山泉,得罪了国内整个饮料行业,这些企业以娃哈哈为首联合起来对其展开抵制、封杀。可是,这次声势浩大的“水战”不仅没使农夫山泉受到影响,相反,使其一下子挤进了市场前三甲。

在2007年,时隔7年,想要成为行业老大的农夫山泉“得罪了”康师傅。那时候康师傅已经是非碳酸饮料和即饮茶市场的老大。借机2000年娃哈哈和农夫山泉鹬蚌相争,康师傅大力发展矿物质水,以低价、高产迅速占领了大部分中低端市场,行业占有率跃升。康师傅随即发力,想在饮用水市场也成为冠军。在这个时候,娃哈哈和达能纷争,无顾水战。康师傅和农夫山泉的登顶之战随即拉开。

农夫山泉,以“水测试”发起攻势。康师傅则以保守的方式来降低成本,增加生产线,稳打稳的低价政策,在这场水战上,取得了胜利。2008年6月,康师傅瓶装水占有率为20.8%,行业第一,但是仅隔6个月,这个看似已经结束的战争,又爆发了巨大转机。康师傅被曝出水源来自自来水,而非所谓的矿泉水源,水源门后,康师傅市场份额暴跌,矿物质水由盈利走向了数千万的亏损。

2013年,是农夫山泉“不好过”的一年,各类危机事件一个接一个的爆出。先是“虫卵事件”“抄袭事件”,之后是各类“质量事件”,接连的打击直接导致农夫山泉在北京停产。之后的“标准门”“商标事件”让农夫山泉的行业危机雪上加霜。但一个优秀的企业,最大的特点是可以在危机事件中勇敢的活下来,让困难成为成长的试金石,为消费者呈现焕然一新的企业和产品。伊利在三聚氰胺事件之后的自我大体检大升级就是这样的典范,农夫山泉也表现出了这样的企业精神。

两年后的2015年2月1日,农夫山泉带着他的三款新作品:农夫山泉玻璃瓶高端矿泉水、农夫山泉天然饮用水(适合婴幼儿)和农夫山泉学生天然矿泉水,重新回到了大众的视野。其中,系列的高端水,农夫山泉邀请了3个国家、5家顶尖设计工作室,经历58稿、300余设计后,耗时3年设计完成。之后,农夫山泉在欧洲找到的可以解决工业化问题的玻璃生产商,才得以呈现。

这是继东方树叶包装获得2012年的Pentawards银奖,打奶茶包装获得了2014年的Pentawards银奖后又一优秀的品牌形象设计。农夫山泉将水不断做出行业新高度。产品的八种图案设计,表达了农夫对长白山和栖息其中的生灵的敬畏,农夫山泉已经不再是简单的一瓶水,而是把对自然的热爱对生命的敬畏融于产品之中,从而与那些简单依靠产品和渠道的品牌之间形成鲜明对比。在传递极致产品体验的同时,农夫山泉为消费者呈现了别具一格的品牌精神。

农夫山泉学生水的设计同样可圈可点,产品不但充分代表目前塑料包装工业较高制造水平,也体现了产品对消费者全方位的关爱和满足。如同安踏的水泥地球鞋,爆款的产品中往往体现了品牌对消费者的深度观察后的需求满足和痛点解决。这款产品针对学生群体的特性,解决了很多孩子共享一瓶水的卫生问题,而且开盖状态下,侧翻、倒置,水都不流出,避免毁坏书本和作业。色彩鲜艳的插画设计,同样将自然情趣和生命敬畏传递出来。

纵观商场,有的企业喜欢站在巨人的肩膀上,有的企业却一开始就选择自己做巨人,农夫山泉显然属于后者。不寻求在成熟市场里谋求一个新品牌,而是着力开发一个未有竞争对手的行业新概念、新标准,从而建立以自我为引领的新赛道。“有点甜”“矿物质水无益”“大自然的搬运工”,农夫山泉一次次的以从未有过的理念占领消费者心智的时候,也悄然的改变了行业风向标,革了其他品牌的命。

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渠道和质量管理:企业发展基石

农夫山泉和其他的几个快消品巨头相比,建立时间区区20年出头,旗下单品也算不上多,但是为何能达到净利润如此之高,这就离不开其产品渠道、以及强大的终端管理客户管理措施。产品渠道很大程度上影响着消费者的关注度,进而影响产品的购买率。

农夫山泉以传统渠道、现代渠道、特殊渠道为主,在一二线大中型城市先占有市场份额为先,这与很多企业其实并没有构成本质上的差异。事实上,在很长一段时间内,尤其是在2010年以前,农夫山泉的渠道控制力比起竞争对手来说比较弱,“既然不能控制渠道,那就抢占终端。”这一超前的意识,使得农夫在后来经济衰退期也受益无穷。

2010年,胡建及领导的IT团队,为农夫山泉搭建起一套终端管理系统平台,借助GPS服务和全球定位来增值业务,把每个经销商、每个终端门店、每个终端业务员的销售数据集中管理起来。借助手机终端,实现了对业务代表和销售人员的实时监控和管理。公司的管理触角直接由一级经销商扩展到零售门店,甚至直达终端消费者,实现了对终端的绝对控制。

终端管理系统平台以电子数据流作为依据,从订单到收货,农夫也能够随时查询、分析所有的数据信息,为决策提供支持。作为零售业,渠道终端的信息化和数字化,一直是大品牌的竞争核心,也是日后其品牌发展的重要保障。百威在众多啤酒品牌中脱颖而出保持世界第一的位置,除了产品等因素外,跟其数字化渠道管理系统是密不可分的。

信息平台的创新应用,不但为农夫提供了宝贵的行业销售数据,也改变了业务代表的工作模式。渠道上所有业务员的拜访计划、每家店的拜访频次,管理系统会自动分配,并与业务员的工作绩效挂钩,从而最大限度的激活渠道活性。业务代表更加积极的冲到前端,直接掌握终端市场的变化,形成应对策略,不断加强与前端的业务、情感关联,增强渠道活力与粘性。

由于牢牢掌握了几乎所有终端的销售数据,农夫摆脱了以往过度依赖经销商的业务模式。经销商正在变成配货商,他们不用自己跑单,只要按照农夫的订单做物流和配送服务,从而形成了企业依赖。这种经销商库存和订单管理系统,为农夫山泉和经销商建立了良好的共赢关系。在2015年,农夫山泉还率先在全国范围布局,建立自动售货机——24小时营业的微型超市,并成立专门的事业部给予运营,截至2017年,已超过10000余台。

除了优化终端管理渠道,为了让销售和经销商更专注于销售、市场和终端拉动,农夫山泉采用“减负发力”,不断完善供应链。2010年率先引入当时还少人问津的供应网络规划工具LLAMASOFT, 进行产能规划、仓储布点规划和发货路径优化。2011年又引入民企极少关注的供应链计划系统JDA ,实现需求预测、协同计划、主生产计划、补货计划等业务信息化,并实现LLAMASOFT和JDA两个软件数据的自动对接。

农夫山泉的供应链市场统筹部,通过对全国订单供需平衡的评估,防止经销商看库存盲目上单,抢货,囤货等行为,提高了铺货率和均衡性。为了更大限度的保持供应链的高效,农夫山泉每月做一次物流路径优化, 每年做一次产能规划、仓储规划,将原本静态的日常供应网络管理模式,改为了动态模式,大大提升了物流效率,也最大化了预测改善后的应用效果。未来农夫山泉打算释放销售,解放经销商,全面掌握渠道,在渠道建设和控制方面为行业提供新的范本。

除了渠道终端外,对于一个传统的食品企业,质检环节也十分重要。在源头方面,农夫实行全自动化的泉水灌装生产线,灌装时间可设定,模式可在不同毫升切换,过程还有数字模拟显示,随时检查灌装时间,生产瓶数。另外还建有完善的售后服务和召回制度。科技研发投入方面,农夫山泉也毫不吝啬,其背后的养生堂集团每年都会拿出10亿元用于科技研发。

正如钟晱晱说:“一个传统的企业在十年、二十年或是更多的时间里专注自己的专业领域,沉淀下来的各类知识,工艺,标准,传统和方法,才是他们宝贵的财富。”不盲目跟随互联网和房地产热潮,踏实走好自己的路,才会在暗藏汹涌的商战里存活。

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农夫山泉的多元化

具有行业创新意识的农夫自然不会只局限于做水,农夫山泉在构建自己的产品矩阵时,基于渠道的横向多元化战略(即依托某种产品建立了销售网络,产品进入销售终端市场后,可以进行产品叠加),形成了瓶装水、果蔬汁、茶饮、功能性饮料等品类格局。并且在新的赛道上,农夫山泉保留了饮用水领域的战略逻辑,注重产品研发,注重新的标准和概念的推广,致力于行业标准和规则的制定和引领。

在站稳了行业前三甲之后的几年,农夫山泉开始涉足饮料深加工行业。2003-2004年相继推出了“农夫果园”混合果汁饮料、以及功能性饮料“尖叫” 。尖叫与脉动同年上市,在此之前,市场上已经出现了红牛等功能性饮料产品,在“拥挤”的功能性饮料领域,尖叫依靠其风味独特,营养各异,一改功能性饮料“难喝”的印象,另外瓶身的创新设计为其赢得更大的消费市场。

正如钟晱晱所说,“产品本身才是决定市场的唯一杀手锏”,农夫山泉在产品上的用心是有目共睹的。善于“用瓶子讲故事”的农夫山泉,十分重视自身品牌的形象设计,除了公司内部的成熟研发团队,还不断向外界优秀的设计团队抛出橄榄枝,利用世界一流的设计力量为品牌增添活力。“尖叫”就是请到了世界著名的华裔设计大师陈幼坚,这位被称为“真正让东西方交融”的设计师,曾经多次为奥运会、世博会等国际赛事设计招贴。

陈幼坚及团队为尖叫设计了螺旋式的现代运动风格,配上独特的字体设计和半透明的渐变包装材料。双层封闭式的瓶嘴设计可以有效隔绝空气,只要通过简单的挤压就能喝到里面的饮料,满足单手打开的使用场景,击中了运动人群的痛点,提升了饮用的便捷性和客户体验。农夫山泉再次利用大胆差异化定位和独特的设计占领了功能性饮料的一片天地。

此后,农夫山泉纵深跃进农业领域,犯下的错误,公司用了近十年时间来弥补。2007年第一次来到赣州,看到漫山遍野的纽贺尔脐橙,钟睒睒没多考证就决定在这里建厂,农夫山泉进入了全世界农产品加工行业公认的“禁区”。橙子加工后去不掉的苦味、工厂停电缺水、种植园地势险峻气候恶劣、所选品种全年榨汁期仅为40天、工厂设备使用率极低……问题接踵而来,农夫山泉每年的亏损达到2000多万。

跌倒了的农夫山泉依然没有选择放弃,他们开始探寻正确的农业现代化之路。在果树的培育上下功夫、逐年提高橙子品质,将GPS定位引入果园管理,对每一个果园的数据进行标准化统计、追溯、反馈。在强化田地管理和打通产业链的同时,农夫山泉也为鲜果制定了四大标准体系、34道作业流程、79类管控内容和148项监控细项,并组建了世界领先的脐橙智能筛选体系。于是,皮薄、个大、肉质饱满、水分充足、果渣少,橙子的糖酸比均值约在17.5的农夫山泉17.5°橙面世,以精准的数字量化了橙子的口感,也为行业建立了史无前例的行业标准。

在鲜橙获得成功的同时,农夫山泉也从未放弃对脐橙榨汁可行性的研究。2015年12月,第一批17.5°橙汁上市。由于NFC果汁(非浓缩还原汁)需要全程冷链存储,售价偏高且销售区域非常受限。2016年6月,农夫山泉将自己积累了20年的无菌灌装技术引入NFC果汁生产,成功解决了NFC常温存储的难题。自此,农夫山泉的现代农业项目初战告捷。之后农夫山泉继续扩大自己的版图矩阵,使得农夫山泉在饮料业的地位更加稳固。

农夫山泉的多元化还不止于此,除了卖大米、面膜,今年4月随着酸奶市场的蓬勃发展,农夫山泉又有了新动作,于上海推出了“植物酸奶”这个新物种。这款酸奶采用植物奶发酵,不含胆固醇,饱和脂肪含量低的酸奶,共有3个SKU,分别是巴旦木、椰子、核桃。此类酸奶门槛相对低,且成本仅为普通酸奶的1/3,还能避免与其他老牌的乳牌企业正面交锋。前景如何我们未可知,但毋庸置疑的是,农夫山泉的多元化大部分还是围绕着其能力的核心优势展开的,在市场和产品定位上也相对清晰,还是有一定参考价值的。

4

品牌年轻化

今天很多的国内快消品行业都在面临着品牌年轻化的困局。大家都知道,未来市场的中坚力量是年轻人,品牌的年轻化对未来的品牌价值提升具有重要作用,但路径究竟怎样选择,大家并不完全清晰,农夫山泉无疑为业界提供了很好的范例。

作为一家被大家戏称:“被卖水耽误的广告公司”,农夫山泉的媒体宣传推广确实可圈可点。从广告投放上,农夫山泉由部门统一制定广告方案,但各区域根据实际市场情况制定投放方式。如在新品推出市场后市率达到30%时,投放线上广告,或者线下和线上媒体广告一起投放,但根据产品本身的特性进行不同季节和时间的投放。从而保证营销的效果最大化,让好钢用在刀刃上。

农夫山泉在年轻人市场上的成功,茶π的例子非常值得研究。农夫山泉在推出茶π的时候,饮料市场已经进入了疲软期,大单品的时代已经过去。但茶π却逆市狂飙,三年增长近30亿。一方面,口味独特和不断推陈出新的包装,吸引了将近70%的消费者购买,另一方面,为了树立年轻时尚的品牌定位,农夫山泉花重金邀请人气爆棚的BIGBANG来代言,直接在青少年中大火。“茶π,自成一派”,紧跟年轻人追求自由,活出自己的生活态度,博得了年轻人的认同感。

近年,农夫山泉紧跟网络综艺《偶像练习生》的热火,继续玩转粉丝经济。吴亦凡、蔡徐坤等明星效应下,农夫山泉以“买水投票”的方式,创造了维他命水产品销售环比上涨5234%的行业奇迹。依靠粉丝经济获得爆炸式增长,品牌年轻化的农夫山泉已经在年轻人群市场中站稳脚跟。2018年,农夫山泉又推出市面上第一款既有果汁又有气泡的瓶装茶饮“泡泡茶”。

“不务正业”的农夫山泉还拍了媲美《动物世界》的“最美广告片”,推出9款限量版趣味“故宫瓶”。农夫山泉还不断跨界,这个传统的品牌,与手游阴阳师联合,推出果味饮料,和支付宝、共享单车跨界合作,和网易云音乐文化融合,讲好品牌故事。

5

结语

勇敢的农夫山泉,用打造艺术品的心态来打造产品,形成了很好的行业区隔。他不是站在巨人的肩膀上,而是一开始就选择自己做巨人,着力开发一个未有竞争对手的行业新概念、新标准,从而建立以自我为引领的新赛道。通过强有力的营销,占领消费者心智的时候,也悄然改变了行业风向。

无论是在什么阶段冲入什么市场,农夫山泉总能形成独特的品牌认知,从而形成竞争优势,而且即便失败,农夫山泉也从来没有气馁过。东方树叶尽管不尽成功,但它与茶兀的成功有着千丝万缕的关联还是不容置疑的,农夫山泉的品牌危机、17.5°橙子的例子更无需多说。多元的农夫,闯进任何一个赛道都勇争第一的态势,可见其勇。

而在光鲜成绩的背后,二十多年对自己领域的专注与沉淀,对产品孜孜不倦的提升,对渠道和供应链的不断升级,对品牌精神和品牌内涵的持续挖掘,对研发持续不断的投入,对行业标准的不断探索和制定,对年轻人的持续研究和在传播上的科学发力,可见品牌背后的勇谋。这也是农夫山泉取得今天成就的重要原因。尽管农夫山泉的一些行为也受到一定的行业诟病,但从总体上看,其在产品、渠道、品牌精神和行业标准上的发力,还是非常值得今天的企业借鉴的。

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有人烟处,必有海天

海天的营收和伊利、蒙牛远不在一个量级,但资本市场为何对这个卖酱油的如此青睐?

根据最新公布的2019年一季度末“中国上市企业市值500强”榜单,海天味业(以下简称海天)以2341亿市值,排名第46位,甚至超越了响当当的伊利股份。2014年才上市的海天,上市市值为500亿,四年多间,市值连翻近5倍,可谓冠绝群雄。海天比紧随其后的伊利股份市值高出32.3%,比蒙牛984亿的市值更是高出138%。

2018年,伊利的营收为795.53亿,蒙牛为689.77亿,净利润分别为64.4亿和30.43亿。而对比之下,海天2018年总营收为170.34亿元,同比增长16.8%,实现净利润43.65亿元,同比增长23.6%。营收和伊利、蒙牛完全不在一个量级,但资本市场为何如此青睐这个卖酱油的?

不但如此,2018中国上市公司最佳CEO榜单,海天味业掌舵者庞康同样位居食品行业榜首,在总榜单中位居17名,涪陵榨菜赵平、桃李面包吴学群、伊利股份潘刚在总榜单分别位于21名、24名、49名。这个极度低调神秘的CEO,既没有接受过任何一家媒体的专访,也很少在大型公开场合发表自己关于公司治理、评价行业等方面的言论,他何以得到了这样的殊荣?

海天作为一个中华老字号已经有三百多年的历史,和仅有百年历史就老态龙钟的全聚德来说,海天为啥没有一点点老字号的老派感?

有人烟处,必有海天 

由于调味品产品科技含量低,行业进入门槛低,市场竞争十分激烈。当今国内调味品生产企业达到三万五千家,其中销售额超亿的就有两千多家,如加加、老干妈等。同时,外资企业通过控股或并购进入国内市场,如雀巢收购太太乐、豪吉、日本味之素收购淘大、联合利华收购家乐、老蔡。但尽管如此,海天味业却是其中无人能及的佼佼者。

海天官网写着一句话:有人烟处,必有海天。这不是吹牛,目前全国25%的酱油都产自海天,这些酱油又通过近四十万个终端销售网点送到千家万户,海天的营销网络已覆盖全国的每一个角落。除了国内市场,海天还把产品远销到全球70多个国家和地区,是华人聚居区的一个标配。现在的海天不仅生产酱油,还有蚝油、酿醋、调味酱等等八大系列200多个规格和品种。

这种无可撼动的行业霸主地位,奠定了人们对海天的无限想象力。且海天确实保持了强劲的增长,形成具有调味品市场竞争力的调味品体系。2018年,海天酱油营收102.36亿元,同比增长15.85%,首超百亿大关,收入占比60.1%,高比例的酱油稳增奠定整体收入稳增基础。同时,蚝油实现营收28.56亿元,同比增长26.02%,调味酱实现营收20.92亿元,同比增长2.55%。

从行业上,伊利有蒙牛这个强力竞争对手,打的不可开交,每年都有巨额的销售费用。而调味品行业竞争就没那么激烈了,而且与海天体量差不多的公司基本没有。无论是品牌形象、产品品质、渠道建设还是精细化管理,海天均是行业标杆,强大的综合优势造就竞争对手难以复制的壁垒,未来马太效应之下,海天再创新高也未尝不可能。

海天:三百年历久弥新 

于海天而言,这种畅销景象其实已经持续了三百年。三百年前的乾隆年间,广东佛山由于气候温暖,阳光充沛,兼之水路交通便利,商贾往来频繁,就引领全国风气之先,催生出传统的酿造业“佛山古酱园”。产品远销珠江水系的西江、北江一带,甚至包括港澳、东南亚和欧美地区。彼时,在悉尼唐人街,佛山产酱油甚至会限购——每人限购3瓶,而且不送货。至建国前后,不少酱园的产品还直接外销港澳。

1955年,佛山25家实力卓著、美味悠远、享誉港澳的古酱园谋略合并重组。“海天(古)酱园”则是25家酱园中历史最悠久、规模最宏大、产品品类最多、影响也最广的一家老字号酱园,因此一致同意将新组建的厂命名为“海天酱油厂”。

庞康1956年出生于广东,他与海天发生关系是在1982年,那一年,26岁的本科生庞康来到了海天。80年代的海天对于整个中国来说,只是一间规模很小、影响也不大的国有企业,当时厂里资产只有50万元。作为金子毕业生的庞康当上了副厂长,随后几年迅速被提拔为一把手。

庞康深知陈旧的传统工艺无法进行大规模发展,在现代企业竞争中没有半点优势。沿着老路走下去,路只会越来越窄,利用现代化科技大规模生产,才能将企业翻入新篇章。但庞康也明白,一家老的企业在使用先进设备焕发新的活力的同时,也要保护传统的酿造文化,保住招牌。

1988年,国企推行承包经营责任制,庞康获得了企业发展的主导权,他坚定不移地将“扩大产业规模”作为总目标。为了实现规模化,在90年代海天刚有一点家底时,庞康便豪掷3000多万引进国外生产线,进入新世纪后,他的投资手笔越来越大。

1994年底,海天作为佛山市国企改制首批试点,把原来单一的国有经济重组为职工个人出资和国家出资的有限责任公司,分别占股70%、30%。成功转制的海天,也成了全球最大的专业调味品生产和营销企业。2005年,海天投资10亿打造了年产能超100万吨的世界最大“航母级”调味品综合生产基地——海天高明生产基地,为海天实现规模化生产迈出了坚实一步。

2006年,正赶上流行炒房或者搞互联网,有人建议海天也实行多元化,“酱油能卖多少钱?”但是,庞康不为所动,“老祖宗留下这块300多年历史的老招牌,不能毁在我的手里!”但是,话又说回来,究竟该如何在21世纪,将传统文化与现代工艺结合呢?庞康的思路是:搞创新。

他每年坚持划拨5000多万的经费用于研发,在不懈的努力下,将海天酿造工程技术中心升级为国家级技术中心。同时,通过一套大数据模型,测算出一年四季最佳的日照时间和最适宜的温度,使晒池适合黄豆发酵,酿造出独特风味的“广式酱油”。

2007年,海天出资10.44亿元购回了国有30%的股权,海天彻底变成一家由员工持股的民营公司。2008年,庞康建起80万平方米的阳光晒池群,并投资10个亿,从德国引进10条自动生产线,119道工序全部自动完成。在全封闭环境内,每条生产线每小时灌装48000瓶酱油,每一瓶海天酱油都可以追根溯源,“是哪一天,哪条线,哪一笔订单生产的。”

海天调味酱上市的时候,庞康心里也犯嘀咕,“大伙会喜欢新产品吗?消费者会买账吗?”毕竟对于整个调味酱市场来说,前有四川麻辣酱,后有老干妈。“走自己的路,让别人说去吧。”2011年,庞康为这个300年的酱油添上一个新丁,进入调味酱领域,他在海天调味酱上加了一点甜甜的味道,并喊出,“海天调味酱,我们不一样”。配合适合不同年龄群体的营销,海天调味酱卖得脱销。

2013年,庞康花了一年时间,培训了一支超过1000人的销售队伍,把海天的渠道覆盖到全国300多个地级市,1000多个县,33万个终端营销网点,当年销售额达到84.02亿元。为了刺激经销商的积极性,海天按月结算,还有额外奖励,如苹果手机、宝马、奔驰等。这使海天即便采取预付款的模式也并没有打消经销商的积极性,还使海天有非常好的财务状况。2013年,海天蚝油的销售收入为11.14亿元,调味酱的销售收入为11.60亿元,位居细分行业第一。 

2014年,海天又投建了一座150万吨的生产基地。目前,海天的总体生产规模已经超过200万吨,占地3000亩,同行已经无法望其项背了。除规模化生产外,庞康还不断丰富产品品类,生产出包括调味酱、蚝油、鸡精、鸡粉、调味汁在内的8大品类产品,使海天在产销规模、技术领先度和产品丰富性方面稳坐行业头把交椅。

为了更加迅速扩大海天产能、拓展海天产品的市场份额,巩固市场地位,同时为海天未来多元化调味品发展战略的实施打下市场基础,2014年2月,海天味业登陆A股市场。上市后海天总市值超过497亿,58岁的庞康把“酱油”打到了资本市场。一夜之间,34个员工身价过亿,庞康更是以199亿元的身家,跻身于顶级富豪行列。上市之后,一段时间内,因市值一路狂奔,海天被称为“酱油界的茅台”。

海天通过酱油为代表的精品战略,搭配蚝油、调味酱等调味品体系的综合优势,实现业绩稳步快速增长。但海天味业依然继续开疆拓土,2017年2月,海天味业向醋行业发力,收购镇江丹和醋业有限公司,进军食醋领域。在醋领域基本都是区域性品牌的现状下,海天还是有望被打造成下一个全国第一的醋品牌。

海天护城河 

好的企业因为有好的产品,好产品是建立在创新基础之上,而创新就需要大笔大笔的研发投入。整个食品饮料行业,研发费用过亿元的企业真是少之又少,而贵州茅台、海天味业、伊利股份就属于这类为数不多的企业。高研发投入的公司虽然不一定能够成功,但是好公司一定是从高研发的公司中成长起来的。

2018年,海天的研发费用为4.9亿,同比上升22.7%,外界可能很难想象,一个酱油企业居然有一支超过700人的科研团队。此外,海天还与中科院、牛津大学、中山大学等科研机构建立了长期合作关系,承接了多项国家级科研项目,累计获得发明专利和实用新型授权超过200项。通过将科技成果转化为生产力,不仅推动了海天自身的发展,也促进了整个行业的发展。

海天酱油产销量连续二十二年稳居全国第一,并遥遥领先。这和庞康持续数年在公司核心工艺、技术、装备水平上的不断提升是密不可分的。这些对于提升生产效率,稳定产品质量,减少耗能,降低生产成本,提高土地集约利用等方方面面的正面作用越来越明显。也进一步保障了食品安全,并加大了竞争壁垒。

传统的酿造酱油虽然都是经过蒸煮、制曲、发酵等程序制作而成,但若对各环节的严格把关程度不同,其产品品质也有所差异。比如海天草菇老抽,一般专业的厨师一眼就能将之辨出,因为用“草菇老抽烧完菜后酱香浓郁,略带金黄,而且能持久不变,而用其它同类产品来做,要么是黑,要么先前颜色好,出锅不久,颜色就淡下去”。

再比如海天金标生抽,“食用之后会有一股长长的回味”。调味品行业竞争激烈,不乏有竞争者想通过价格战争夺市场份额,然而往往因为其产品质量没达到海天的水平,无法从中夺取市场份额。

是什么造就了海天产品优质的品质?一是管理,海天在企业内部成立了全面质量管理小组,提出了“100%提供精品”的口号,从原材料、生产、检验、包装等环节全方位确保产品的优良品质。

二是技术,海天坚持以技术引领品质优胜,一直致力于用现代科研技术对传统酿造工艺的传承和创新,建成了全球面积最大的玻璃晒池群和多条世界领先的全自动包装生产线,并从国外引进成套科研检测设备,成立了省级“酿造工程技术研究开发中心”和“产品检验中心”两个实验室,以确保每一瓶产品的安全卫生和高品质。

卓越的品牌是海天获胜的另一法宝。海天是调味品行业率先走上打造品牌之路的企业。1994年,海天第一次完成VI系统,在包装上突出“海天酱油”的品牌名称。而后又通过CIS企业识别系统,从更新包装开始着手,将海天品牌形象进行了统一整合,并同步着力推广品牌形象,重点通过产品的终端渗透力进行品牌形象的推广。

而今海天在品牌标识中注入“家的温馨”,独特设计了红色屋顶式房子的logo,并印满海天所有系列产品的包装,由此向消费者传递海天的品牌精神。海天依托其品牌、渠道、科研、设备、管理等方面的优势进行产品线延伸,并以蚝油、调味酱为突破口,取得了快速发展。并借用大众和新媒体进行营销,利用《奇葩说》《最强大脑》《极限挑战》等热门综艺,持续拉大品牌领先优势。

2018年,海天再次彰显了它优秀的成本与渠道管控能力,在成本上行压力下,由于产品结构升级与规模效应整体毛利率仍同比提升0.78个百分点至46.47%。海天持续强化渠道建设,拥有中国调味品行业最为强大的营销网络,并每年不断优化,为未来的市场拓展和品类的发展奠定了坚实的基础。海天还在积极探索营销新模式,加快电商平台建设,进一步巩固在渠道和终端上的竞争优势。

结语 

中国的市场比日本要大太多了,现在只有4家上市公司,市场空间巨大,因此企业只需要在产品、销售和经营管理方面不断提升自己的能力,则大有可为。从市场占有率看,虽然海天味业已是国内最大的酱油品牌,但其市场占有率仅在10%-15%之间,而日本最大的酱油品牌龟甲万在本国市场占有率高达30%。因此,海天未来还有巨大的潜力可以挖掘,作为行业寡头,它自然获得了资本市场的热捧。

海天作为调味品行业龙头,通过持续的品牌打造、品类延伸和渠道下沉,实现了收入和利润的持续稳健增长,综合竞争优势不断强化。渠道方面,海天通过精细化运作持续提升覆盖率与渠道管理质量,目前已达成地级市及以上城市的100%覆盖;产品方面,通过持续的新品类扩张与现有产品的细化创新引领调味品行业发展,也进一步扩大了品牌及渠道协同效应。

正是庞康清晰地发展思路,将传统工艺与现代技术相结合,将产品的前瞻性和传统手艺的保护相结合,制造了大家喜爱的产品。通过技术等手段的赋能,让这些产品得以安全大量的生产。庞康让海天实现了一次次大飞跃,不断提高产能,直到酱油做到百亿。同时,在海天的管理和渠道优势下,多品类战略也让海天的势能不断做乘法。

庞康值得被尊重还有一个很大的原因是专注,紧紧的守着自己味业的本分,绝不随便乱涉足。将自己的核心能力锻炼到世界第一,并且不断亲手打破自己创造的一个又一个记录,这种追求极致的精神太难得了。对已经是第一的人来说更难得,但简单分析会发现,很多行业第一往往都保持了这样的极致单纯。而上市后创造大量富翁、对渠道商的慷慨也让我们窥见一个善于分享、伙伴友好的庞康。天时、地利与人和占尽,则必然会成为优秀的企业。

不同于很多品牌的百年老字号的打法,把时间写进消费者的脑子里,海天则把三百年传承的时间写进了每一瓶酱油的味道里,进入了消费者的胃里。海天呈现给消费者的是有人的地方就有海天的亲切感,是家庭里其乐融融的感觉,是温暖关爱和美味的记忆。所以尽管三百多年,我们看不到海天的沧桑。海天没把时间写进给消费者看的广告里,而是写进了企业的能力里,并在庞康的创新性改造升级下,成为海天异常宽阔的护城河。

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“隐形富豪”许连捷

2017年年初,一张许连捷在机场吃泡面,斜靠在候机厅打瞌睡的照片在网上刷屏。和关注娃哈哈宗庆后坐高铁二等座、马云泡面就咸菜一个道理,他们都是首富。有人评价,福建有两名真正的大商人,一位是曹德旺,一位就是许连捷。但相比曹德旺在全国的知名度,许连捷只能算“隐形富豪”。

许连捷作为实业创业教父,有着深厚的创业史和名望,被安踏丁世忠、七匹狼周少雄、特步丁水波、匹克许志华这些闽系商界后辈尊称为“教父”。他从一个卖鸡蛋卖芋头的少年,成长为千亿元市值企业“恒安国际”(简称恒安)掌舵人的经历,也确实称得上传奇。

“恒安”这个名字,也许并不为很多人熟知。但如果提到心相印、七度空间、安儿乐与亲亲,想必大家不会陌生。凯度消费者指数最新报告显示,截至2018年10月5日,恒安集团以整体家庭渗透率76.3%(同比增长2.6%)排名第七,甚至领先于可口可乐。换句话说用过恒安产品的人比喝过可口可乐的人还要多。

如果说“晋江模式”是中国经济发展模式的杰出代表和先驱力量,那么恒安的发展无疑是“晋江模式”的典范和集大成者。晋江人凭借“敢为天下先”“爱拼才会赢”的精神,在传统产业领域摸爬滚打,摸索出一套“晋江模式”。习主席说,“晋江经验,其中最重要的一条就是,始终坚持在顽强拼搏中取胜,让这片土地充满生机勃勃,不断诞生新的奇迹”。

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“快半步”成就恒安优势 

13岁开始卖鸡蛋做生意的许连捷,后来卖水果、瓜子,按他的话说,“能想起来的都干过”。还被扣上过投机倒把的帽子,但在与逆境周旋中,丰富了许连捷的机敏和智慧。他无时无刻不在寻找机会干一番大事业。1979年政策一松动,他就下了海,先后做过运输队、服装厂、拉链厂,直到1985年创立恒安,他才走上崛起之路。

恒安集团的崛起可以部分归功于当时中国卫生巾市场的空白,但是同时也归功于许连捷的远见和魄力。当时,卫生巾市场还未开发,32岁的许连捷判断这种产品日后一定有市场。1985年,在周围的企业都在做代工的时候,恒安主动转型,从一个家庭手工作坊式的服装厂转向卫生巾制造,成为最早进入中国卫生巾市场的企业之一。

恰是这种“快半步”的节奏,让恒安既充当了市场的拓荒者,又避免了成为“烈士”。创业初期,许连捷就有了品牌的意识。1986年,他花了三万元钱打广告,并机警的向发达城市进军。恒安的产品一进入上海,就迅速占领了上海70%~80%的市场份额。1988年,宝洁进入中国,面对庞大的竞争对手,恒安采取差异化策略,定位在大众消费市场巧妙避开了竞争。

1990年代初,国有厂商退出市场,购汇额度也放开了,恒安的盈利水平迅速上升,净利率超过20%。更重要的是,卫生巾市场迅速普及。凭借市场的先机,“安乐”卫生巾占据国内卫生巾产品市场半壁江山。“安乐”几乎成了卫生巾的代名词。恒安的生意好到有人用钱包着刀子,逼着业务员开提货单,“100箱货拿出门口,一倒手就可以赚1000元”。

但许连捷十分清醒,“最辉煌的时候,危机就来了,有这么好的生意谁不做?”当时,花王、金佰利和强生公司都进入中国市场,而国内已经注册的就有四五千家卫生巾厂。为了更好的分析战况,许连捷躲到了马来西亚,白天跑市场晚上闭门思考。知己知彼天地宽,从马来西亚回来,许连捷头脑无比清晰。只有进行技术、设备革新,“恒安”才会有更大的生存和发展空间。许连捷决定对标日本花王公司开始升级。

1992年他力排众议,以中档设备五倍价格,高出一个亿的预算,引入日本最先进的设备,生产“带翅膀”的卫生巾。许连捷说:“只有引进高档设备,才能从根本上摆脱低水平的竞争”。护翼卫生巾“安尔乐”不但打开了国内高档卫生巾消费之门,还使国内卫生巾的生产技术与国际水平缩短了20年。与此同时,恒安还完成了全国布局,建立起遍布大江南北的产销体系,从一家区域性公司一跃而成为全国性行业领头企业。

1995年,安乐、安尔乐系列产品刚被评为“福建名牌产品”后不久,许连捷又居安思危、未雨绸缪,立刻趁势斥巨资购进国外生产线,开始生产“安儿乐”婴儿纸尿裤。而在1997年,纸尿裤刚占据市场份额第一时,他又马上砸下5亿元,进军生活用纸行业,缔造了“心相印”这个响当当的品牌。“安尔乐”也于1999年被原国家工商局评定为中国驰名商标,成为国内能唯一与跨国公司产品抗衡的品牌。

进入新世纪,“安尔乐”华丽转身,通过新技术、新方法、新工艺,不断提升产品品质和功能,“七度空间”系列卫生巾,成为引领市场潮流的产品。恒安不但注重技术设备引进,1996年起还成立了“研究中心”(后改名为研发部)为公司研制开发了大量具有国内先进水平的生产设备。2002年以来,研发重点逐步转到新产品、新材料开发与应用上来,拥有了一批具有自主知识产权的新产品。

2002年,许连捷收购吉安丽人堂日化公司,生产经营“美媛春”系列产品。2008年下半年,在即将迎来恒安百亿元营收规模的前夕,许连捷又为自己的企业再添一个主营休闲食品的“新丁”——同属闽系、与恒安相距不到百步的亲亲公司。

从卖卫生巾到卖化妆品,再到卖小吃,外界对于许连捷一直有着喜欢“乱跨界”的质疑。但仔细分析他的多元化线路其实能发现,恒安的每次跨界,都是围绕着它核心产品的优势进行的。恒安版图的扩大中,许连捷的宝洁梦也逐渐清晰了。

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制度创新成就百年恒安 

想要让恒安成为百年企业,许连捷知道,体制才是企业长青的根基。尽管业务发展顺利,许连捷还是警醒的看到了繁荣背后的危机。1995年开始,公司销售收入徘徊在十亿左右,没有大幅提升。早些年靠亲戚们帮扶起来的公司,发展到今天重要位置都由七大姑、八大姨和亲朋好友占据。如果没有一套透明运作的制度,专业人才进不来,公司的业务也很难发展。

1998年,许连捷选择上市,很多原始股东想不通,因为公司的盈利能力很强,他们觉得没有必要摊薄自己的股权。对许连捷来说,上市的主要目的是规范治理结构,因为上市有很多条款要求,比如说关键岗位亲属回避,明晰股权结构等等,要实现百年恒安这件事必须做。

1998年,恒安在香港挂牌,以10倍的市盈率顺利入市,同时创下了这年港股上市最高市盈率和最高认购倍数的奇迹。自此恒安正式导入现代企业管理制度,进入资本市场接受公众监督,这是恒安发展史上的里程碑,也在接下来的一场危机中救了恒安一命。

1999年,一个悲剧发生了。集团的一个副总裁全家被害,150多个刑警在公司待了五个多月挖地三尺进行取证,当时外边谣言四起,许连捷心力交瘁,一度回到农村的土屋居住,恒安陷入“无政府状态”。但是在此混乱之下,财务记录始终认真、规范和严谨。如果当时没有上市后整套规范的管理制度和透明运营的流程,发生这么大的血案就可能对企业运营产生毁灭性的打击。

企业在前进,恒安自我革新的脚步从未停止过。2002年,许连捷认为,恒安的体量太大、弊病太多,靠自身力量变革已力不从心,便果断花了2000万元引进世界著名管理咨询公司,对公司进行全面管理变革。许连捷从自己下手开始革命,将自己的集权层层瓦解,推动了集团的变革。“TCT行动”实施6年,家族企业脱胎换骨,人员减少1500多人。各项重要指标增长6倍,人均销售收入增长6.5倍。

中国经济从2003年SARS之后开始进入新一轮的高速增长期。2002年~2012年,也正是恒安发展的黄金十年,无论是上市公司的销售收入、净利润,还是股价或市值,每年都保持着20%~30%的增幅。增长最快的是在2008年~2009年,其销售收入从80亿港元跃升至108亿港元,净利润从13.41亿港元跃升至21.18亿港元。也正是在这一阶段,许连捷又进行了一次改革。

第一次改革实现了家族企业到现代企业的变革后,许连捷又展开了第二次精细管理的变革。2008年,恒安在金融危机的大环境下,再次引进世界知名管理咨询公司,从企业战略规划、管控模式、供应链优化、绩效管理模块等四大模块全方位提升企业管理水平。

变革虽然不久,但效益已经显现。年物流运输费用曾经高达4亿元,经过总招标,大幅度下降,天津到北京下降50%;包装箱经过总招标,下降幅度达70%。

同时,在金融危机的大环境下,恒安逆势扩张,迈出恒安发展史上最大的规模扩张步伐,在福建晋江、湖南常德、山东潍坊建厂。到2010年末,恒安造纸规模年均60万吨,恒安纸业的规模进一步拉开与国内同行的距离,成为真正的生活用纸巨头企业。

电商、O2O、大数据、信息化、智能化,逐渐成为新的社会潮流,许连捷自然不甘落后,带领恒安进行新的变革。2014年3月,恒安再次开启以供应链转型升级为核心的第三次管理变革,顺应大数据时代对企业发展的要求。携手国际巨头IBM和SAP,通过流程的疏理和再造,以及信息化水平的提升,打造“端到端”信息集成和高效协同、快速反应的供应链平台,推动实现运营可视化、计划一体化。

自此,恒安国际已成为一家横跨卫生巾、纸尿裤、生活用纸、药妆、零食等多个行业,拥有心相印、安尔乐、安乐、七度空间、安儿乐、美媛春、亲亲等庞大品牌矩阵的多元化企业。2014年上半年,恒安主营业务为占收入46.6%的纸巾产品;第二大板块为卫生巾系列产品,占营收的29.6%;第三大板块为纸尿裤系列,占营收的12.8%;剩下约一成的营收由零食和药妆等产品贡献。

2014年9月,福布斯发布全球最具创新力排行榜,来自中国的百度和腾讯分别荣登31位和37位。但让人意外的是,这两家视创新为生命的互联网巨头,居然被恒安国际超越了。恒安以48.2%的创新溢价不仅超越了百度、腾讯,甚至还将星巴克、可口可乐抛在身后。

2016年6月,恒安集团与柏明顿管理咨询集团携手合作,正式启动阿米巴经营管理咨询项目,打造平台化小团队经营与合伙制,使人人成为经营者变为可能。凭借“平台化小团队经营”策略贴近消费者的灵活性及市场反应能力,恒安集团得以快速地就供货、产能及产品开发作出调经营整,按照各个市场的消费者需求,有效制定更适合各地域性市场的销售策略,以及推出针对不同消费族群的产品。

恒安集团建立的完善的科研和创新管理体系,推动卫生巾、生活用纸、纸尿裤市场占有率连续多年位居全国行业第一。参与纸品、卫生巾及纸尿裤等产品10个国家标准起草,专利累计申请506项,发明105项,实用新型110项,其中授权发明25项,授权实用新型108项。他还创立了国内卫生用品行业的首家企业大学——恒安管理学院,为国内卫生用品行业培养了一大批专业人才,促进了整个行业的发展。

恒安创立30余年,其市场表现可以概括为两句话:其一,从无到有,成为市场的开拓者;其二,从有到好,成为市场的领跑者。1985年创业伊始推出的安乐卫生巾,1996年推出的安儿乐纸尿裤,1998年推出的心相印纸巾,都是抢先时代半步推出的拓荒性产品,引发了一波又一波消费革命,恒安也因此一直保持市场开拓者的形象。

国内外成千上万的竞争者,会让蓝海迅速成为红海。恒安的法宝是产品创新。在卫生巾领域,继安乐后,恒安又相继推出升级换代的安尔乐、七度空间等;在纸尿裤领域,恒安则通过研发不断推出超能吸、小轻芯、扭扭弹力裤等新品,并针对老年人市场推出安而康成人纸尿裤;在纸巾领域,恒安针对市场新需求不断推出湿水不易破乳酸纸巾、精致压花不分层纸巾、可爱印花纸巾、抽取式厨房用纸等新产品,从而让心相印连续十几年稳居全国市场综合占有率第一。

“恒安”,有许连捷的胆识和眼光,有他的开拓和革新精神,在成为百年恒安和千亿企业的路上,在成为中国宝洁的路上,让大家看到了不断的惊喜。

3

结语 

作为恒安奇迹的缔造者,许连捷对管理有着深刻的理解和笃定的实践。他说,管理首先是尽心尽责,尽力去发现运营中出现的问题,寻找可能存在的不足之处,并主动提出来,寻求改善的意见。如果你不尽心尽责,单纯听汇报,看表面文章,这就是一个非常危险的管理者。“我每做一个决策,包括价格调整,或者营销策略调整,都要跑一跑市场,去一线看看,绝对不是坐在屋子里面拍脑袋就干的。”

一个企业可以长久成功一定要有“应对变化的适应力”,无论恒安做了哪些管理创新或者经营创新,都是源于现状形势的倒逼,也是把握趋势而进行的战略选择,并且在此过程中充分利用外界的智慧赋予的“刀”,大刀阔斧的去实践。以快半步的节奏,稳扎稳打的在实践中前行。

每当外界问起恒安成功的秘诀,许连捷不喜欢多谈自己,也不愿意多谈具体数字和细节,而是更愿意分享恒安的精神、文化和价值观。他有点固执地强调:“这些才是百年恒安的基石嘛!”

许连捷曾在自己的微信朋友圈中转发过一篇名为《价值观胜过商业模式》的文章。文中写道:今天,我们身处互联网时代,企业所面临的经营环境比以往的任何时代变化都要快,在这样的环境中,企业的商业模式总是在不断地被颠覆,唯有商业模式背后的价值观保持相对稳定。往往正是这些价值观支撑着创业者去不断调整。

比尔·盖茨说,在人的本性中,蕴含着两个巨大的力量,一是自立,一是关爱他人。对中国企业来说,“外求变”正是为了达到自立强大的目的,而“内守善”则又变成关爱社会、关心消费群体和企业创新的巨大力量。作为中国生活用品龙头企业的恒安,正是一直秉持这种“外求变,内守善”的原则,历经了30多年的风雨征途,成为一家受人尊敬的中国企业。

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双汇万隆:屠宰业的“乔布斯”

万隆曾被美国《时代》评选为食神,他还被誉为“屠宰业的乔布斯”。正是在他的带领下,双汇从道路泥泞、杂草丛生、总资产不足500万的漯河肉联厂,发展为市值逼近千亿、规模全球第一的“肉业帝国”,如今已稳坐行业霸主地位。

在中国目前不多的40后企业家中,万隆格外亮眼。万隆之于双汇,如同任正非之于华为,宗庆后之于娃哈哈。公开报道中,万隆开除过一堆副厂长,也开除过副市长的侄女,但在政府关系处理上,万隆拿捏得当,万隆自己曾说,换做别人,早出局了。双汇所有重大的关键时期,万隆都展示了他的威望和掌控力。

万隆大胆地与高盛等精明的资本合作,既没有在国有资产流失这个大坑中摔倒,还顺利完成了MBO。自1998年上市以来,双汇发展累计分红114亿元,是其在公开市场上融资额的13倍。其间,历经1998年亚洲金融危机、2003年非典事件、2008年全球金融危机、2011年3·15事件以及2015年震撼全球的A股灾难,但双汇发展平均收益依然完胜巴菲特。

双汇控股母公司——万洲国际(原双汇国际),是全球最大的猪肉食品企业,业务辐射全球20多个国家(地区),拥有中国“双汇”、美国“史密斯菲尔德”等众多备受市场青睐的产品和品牌。双汇牌冷鲜肉、双汇王中王在中国家喻户晓,史密斯菲尔德品牌享誉欧美市场。万洲国际在肉制品、生鲜品和生猪养殖三大领域均排名全球第一,是全球规模最大、布局最广、产业链最完善、最具竞争力的猪肉企业。  

双汇成为火腿肠界的“王中王” 

双汇集团的前身是成立于1958年7月的河南省漯河市一家濒临倒闭的肉联厂,由于体制、市场等原因,直到1984年,这个国营小厂连续26年亏损,期间不但没向国家上缴一分钱,反而背上了534万元的债务包袱。

1984年7月万隆当选厂长,作为“民选”出来的企业家,他争取到了“人财物产供销”的管理支配权,对企业进行了大刀阔斧的改革。铁腕之下,不到5年的时间,在经营管理、产品开发、市场营销、分配机制、干部制度上不断创新的双汇,已将产品远销苏联、东南亚及港澳地区,成为当时中国最大的肉类出口基地。

苏联解体后,双汇失去重要的出口市场,万隆焦虑不已。有一次他在火车上,看见对面旅客吃火腿肠,那时这还是个新鲜玩意儿。回厂后,万隆押上几年来的身家,全力进军火腿肠市场。1992年2月,第一支“双汇”牌火腿肠问世。

双汇要做火腿业务,春都成了“拦路虎”。春都除了是火腿肠品类开创者之外,1997年之前春都是不可撼动的行业垄断者,在创业头十年间创下了高达70%的市占率。双汇和春都之间的竞争随之拉开。

双汇开始了“降标准+降价”的策略,展开差异化竞争。双汇火腿肠把100克火腿肠中的猪肉成分,由85%调低到70%,价格随之由每根1.1元调低到9角钱。为了应对“双汇”“金锣”等竞争对手,春都火腿肠也立即调低了自己的火腿肠猪肉比例以及售价。

双汇一看春都上钩了,紧接着又往下调,价格最低至一根火腿肠5角钱!双汇每调一次,春都都忙着跟进。60%、50%、40%……猪肉成分比例也同步下调,一直下调到10%。被生动地调侃为,火腿肠卖的不是肉,而是面粉,春都的美誉度不在。而且由于春都多元扩张,内耗过大,企业已经遍体鳞伤。

1996年,随着业务逐渐扩大,双汇进行了一波资本引入。通过外资引入为双汇增添了血液。1997年,亚洲爆发金融危机,面对火腿肠行业的哀鸿遍野,双汇与期初的价格战反道而行,率先推出了“双汇王中王”高档产品,以添加大瘦肉块作为产品卖点,以热播的“狮子王”为吉祥物,随后还请来葛优、冯巩代言。在价格恶战中异军突起,一跃成为中国高档火腿肠的代名词。

1998年12月,“双汇实业”在A股上市。企业通过上市募集7亿多元资本,开始了其快速发展的新阶段,经过若干年的发展,双汇集团逐渐把产业布局到全国,成为国内肉制品加工领域的知名企业。

从“中国最大的屠夫”变身成为“世界第一屠夫” 

中国是世界上最大的猪肉生产和消费国,是全球最大的生猪屠宰市场。近年来全球猪肉消费增量的70%以上是由中国猪肉消费增长带来的。但猪肉消费水平多年停留在很原始的档次,很多地方喜欢消费现杀现卖的热鲜肉,营养和卫生状况堪忧,而且每个地方都有一个或几个屠宰场,猪肉要异地销售,难于上青天,全国性的品牌少之又少。

打赢火腿肠之仗后,万隆非常坚决地让双汇进入冷鲜肉市场。1999年底,万隆引进了第一条现代化、规模化、标准化的屠宰冷分割生产线,率先把“冷链生产、冷链销售、冷链配送、连锁经营”的冷鲜肉模式引入国内,实施品牌化经营。结束了中国卖肉没有品牌的历史,改变了传统的沿街串巷、设摊卖肉的旧模式。

通过制定“六大区域发展战略”,双汇品牌得以迅速推向全国,产业集群效益大幅提高,2005年时,双汇营收已冲到200多亿。为了肉制品产量进入世界前三强,万隆感觉到改制迫在眉睫。

于是,2006年双汇引入国际私募基金,高盛集团、鼎晖投资以2.5亿美元收购地方政府持有双汇股份的国有股。主导了国有资产退出,成功实现了双汇的改制。自2007年开始,通过一系列的股权变更,以万隆为首的双汇管理层和员工最终成为双汇发展的实际控制人。改制之后,双汇积蓄的能量爆发,从2006年到2010年,集团销售额从200亿跳到了500亿。

在2012年度,公司进行了资产重组,将与肉制品加工业务相关的资产全部注入到上市公司,整合了产业链,实现了主业的整体上市,完成了双汇集团迈向国际化的国内布局。万隆为双汇留下了良好的公司治理结构,管理层收购给予了管理层足够的激励,并且退出机制能够为双汇选拔和培养优秀的接班人。同时,整体上市使得双汇的产业布局更加完善,产业链得到了进一步拓展,规模效应突出。

尤为难得的是,在国内市场初具规模后,万隆大胆吃螃蟹,2013年9月26日,举债数十亿美元,收购了美国最大的生猪养殖、屠宰、加工、销售公司史密斯菲尔德,它同时是美国第二大肉制品生产商。双汇国际海外并购成功后,一跃成为全球最大的猪肉加工企业,至此双汇国际生产基地遍布欧美亚三大洲十几个国家,使双汇品牌真正实现走向世界。

海外收购不但为双汇带来了市场机遇,其技术注入为双汇创造了更大的可能性。生猪养殖是猪肉产业链上至关重要的一环,但是由于中国制度体系不完善、资金不到位等问题在制约着双汇国际在规模化养殖方面的发展。海外并购为双汇解决这一产业链问题提供了契机,史密斯菲尔德食品方面的先进技术和销售模式方面的管理经验,为双汇以后的产品结构调整奠定基础。

2013年双汇发展年报显示,它的冷链建设已经全部完成。双汇在全国18个省(市)建有30多个现代化的肉类加工基地和配套产业,形成了养殖、屠宰、肉制品加工、新材料包装、冷链物流、连锁商业等完善的产业链,年产销肉类产品300多万吨,拥有近百万个销售终端,全国除新疆、西藏外,双汇的产品都可以做到朝发夕至。

2014年,万洲国际整合中美欧100多家企业在香港上市,成为全球最大的猪肉食品企业。2017年,万洲国际被列入香港恒生指数成份股,成为唯一在列的肉类食品加工企业,彰显了其在国际资本市场的地位和影响力,双汇集团董事长万隆也被评为“美中经贸发展领军人物”。2018年,即便在非洲猪瘟疫的攻击下,双汇的净利润依然坚强增长,同比上升13.78%。

宁肯检死,不能查死 

食品行业来说,质量就是生命,在这方面,双汇也有过血的教训。2011年3月15日,中央电视台新闻频道在其播出的三一五特别行动《“健美猪”真相》节目中,指出被喂有瘦肉精的生猪涉嫌流入双汇集团旗下济源双汇食品有限公司。消息一出,双汇发展股价应声下跌,最终跌停,短短几个小时双汇发展市值蒸发52亿。

由于生猪自养比例较低,主要依靠对外采购,包括向普通养殖户收购,如果原料采购检验关没有把好,没有筑好生猪源头安全“防火墙”,就会导致食品安全问题的发生。于是万隆放出狠话:“宁肯检死,不能查死”。双汇将“瘦肉精”的检验提高到国家标准之上。不再抽检,而是头头检验,为此全年增加费用3亿以上。

原材料采购上,双汇吸取“瘦肉精”事件教训,加紧对上游产业链控制,花费重金扩建绿色饲料生产基地、生猪养殖基地,派驻专人到生猪产地检测,实施“原材料批批检验,生猪头头检验”的措施,加强养殖与加工衔接环节的控制力度,从源头上把关产品质量。

冷鲜肉从原料检疫、屠宰、快冷分割到剔骨、包装、运输、贮藏、销售的全过程始终处于严格监控下,防止污染发生。双汇还率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内,实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变。屠宰后,产品一直保持在0-4摄氏度的低温下,不仅大大降低了初始菌数,其卫生品质也显著提高。

食品安全监控方面,公司建立并完善了控制体系。引入国际上先进的ISO9001、HACCP、ISO22000、GAP等认证标准,并对生产流程、供应链、物流配送等进行标准化和规范化的管理。设立三级管理委员会,实行一票否决制,并将管理权与监督权有效分离,使监管效果达到最佳。

同时实行全程跟踪。双汇给自养生猪配备各自的档案卡,由饲养员采集留底;对生产环节的关键工序实行视频实时监控;数据采集系统从原辅料接收开始对产业链的各环节进行系统的管理控制,实现过程管控和批次管理。

双汇打通了上下游绿色产业链,打造“数字双汇”。从肉类来源、生产加工、物流配送、终端销售等环节,实施可追溯、透明化的监控管理,确保百姓餐桌的食品健康。“标准化”“信息化”的全产业供应链网络建设,更助力双汇集团步入“互联网+”时代。

时代造就了双汇,双汇无愧于时代 

万隆说,“时代造就了双汇,双汇无愧于时代”,正是双汇率先打破计划经济的束缚,冒险闯市场,才在市场经济的大潮中得到了历练,在改革开放的大浪中有了大发展。企业内部管理水平、现代化企业管理机制的引入,是双汇大发展的强劲动力。而站在时代端口的双汇,在时代不断地自我革新是其抓住时代机遇的重要原因,今天面对互联网化和电商业务我们依然看到双汇的变革和参与。

万隆始终坚持专注如一的单一化战略,以核心产业为基础进行多元化战略可以明确企业的发展目标,集中资源与技术提高自身的核心竞争力,避免盲目拓展造成资源浪费。在确保主业成为行业第一品牌和市场地位稳固的前提下,带动相关上下游产业的发展,相关产业又反哺主业,支持主业进行市场竞争,从而加强自己的核心竞争力。

作为国际化大公司,双汇和其母公司万州国际能形成协同发展,抵御内部和外部风险的能力更强。冷鲜肉方面布局除美国以外的市场,在肉制品方面布局中美以外的市场。为此,万州国际在美国、墨西哥、波兰、罗马尼亚等国家进行了大量收购。如今的双汇,也正在借助国际国内科技优势、资源优势、资金优势,在国内和国际市场谱写新的可能性。

2018年3月,“BrandZ™2018最具价值中国品牌100强”排行榜,双汇发展入选该榜单,排名第40位,也是唯一入围的中国肉类食品企业。稳高温,上低温,这是双汇的核心战略,近两年,其精力主要聚焦在低温冷鲜肉业务上。从发达市场看,低温冷鲜肉占比高达90%,国内市场的普及率仅有30%,成长空间巨大,万隆无疑是选对了赛道的智者。

在消费升级的大趋势下,万隆一如既往的抢在时代前端,强势推广美式肉制品,与此前推冷鲜肉的思路一脉相承。培根、香肠等低温肉制品,对存储、冷链运输的要求很高,在国内的主要消费场景是宾馆、酒店和高档餐饮场所的小众市场,规模有限。让这些产品飞入寻常百姓家,是万隆的下一个尝试,押对了注,再造一个双汇并非不可能。我们期待着这位屠宰业乔布斯再造商业神话。

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燕京啤酒:这个昔日霸主掉队了

2008年,奥运圣火进入北京顺义的燕京啤酒集团,作为北京奥运会赞助商,燕京啤酒在世界面前展示了一个响当当的民族品牌的风采。时至今日,燕京依然是中国市场占有率前五名企业中唯一没有外资进入的“血统纯正”的名族品牌。

2003年,世界最大饮料设备制造商德国克朗斯公司总裁宫喜德先生访问燕京,在看到了燕京发展中所取得的成绩时,他非常震惊的说:燕京的发展是个奇迹,用仅仅20年的时间就跨越了世界发达国家啤酒企业100年走过的路。

成立于1980年的燕京啤酒,用了不到20年的时间,从小到大,从地方集团成为了全国跨地区集团。1997年燕京啤酒在港股和A股上市,次年就创造了1.87亿元的净利润,数年领跑中国啤酒行业。然而,又一个20年燕京啤酒回到了原点,2017年燕京净利润只有1.61亿元。

有人说燕京啤酒是起步早、跑得快、后劲不足,也有人说燕京啤酒英雄迟暮,这个昔日霸主确实风光不再。但2018年燕京啤酒及子品牌价值总计为1458.13亿元,依然是个值得尊敬的民族品牌。这个胡同里打下天下的民族品牌,下一个20年我们愿意为它虔诚期待。

胡同里打下的天下

早期的北京啤酒市场只有五星和北京两个牌子,而且每天生产的啤酒只够卖两三个小时,远远供不应求。1980年,在人们的强烈呼吁下,燕京啤酒厂的前身顺义啤酒厂破土动工了。当时的顺义县政府不仅减税帮助燕京啤酒厂扩产,还推行了灵活的用人机制,搞活生产。这个开始压根没被人注意,在农村顺义的啤酒,投产两年产量就达到了2万吨。

在燕京啤酒迅速起步后,国内的啤酒消费需求随即迸发。1984年,国家一纸文书推行“啤酒专项工程”,要求2000年啤酒产量要比1980年增长15倍以上,迎着政策春风,全国一下子涌出800多家啤酒厂。仅仅四年时间,到1988年啤酒就再也不是奇货可居的产品了,从卖方市场一下子转向了买方市场。

初期大众对啤酒更看重物体而非品牌,而且啤酒采用的是计划经济的包销模式,销售渠道一直为地方糖酒公司垄断。1988年,意识到市场变化的燕京啤酒率先脱离糖酒公司,打破了专营的局面。

燕京啤酒组织车队每天给北京城区的经销商送货上门。同时,厂领导和业务员扎进大街小巷,到处开辟个体批发网点,与上千家小经销商签订供货合同。燕京甚至配置了2600辆平板三轮车,让小商小贩蹬着三轮车走街串巷吆喝着卖,将啤酒送到了胡同里,“家家喝燕京”成了“北京第九景儿”。

这种原始的深度分销模式的建立,不但建立了牢固的市场网络,也为燕京积累了建设渠道的经验,让燕京得到了飞速发展。1993年,燕京啤酒产量达到18.5万吨,位居全国第三;两年后,燕京与“牌子最响”的青岛啤酒并列第一;1996年,燕京啤酒在全国率先突破50万吨,拿到首个单项冠军。

1997年,由北京燕京啤酒集团、西单商场、牛栏山酒厂三个北京企业,共同发起的北京燕京啤酒股份有限公司,在香港的红筹股和深圳A股上市。1999年,燕京成为国内产量率先突破100万吨的啤酒企业。从1996年至2000年期间,燕京啤酒占据着行业第一的位置,从一个小酒厂,一跃成为大型啤酒集团。

接下来,啤酒行业进入了跑马圈地收购阶段。收购不仅能最快地获取生产线、资源,缩短自建厂房的时间成本,同时也意味着抢占庞大的区域市场。并且这场收购战在1994年,青岛啤酒收购扬州啤酒厂时就已经拉开序幕,燕京岂能掉队。上市后燕京募集的13亿元人民币,正好为并购提供了大量资本。

燕京啤酒选择了强强联合的道路。2000年,收购雪鹿啤酒厂,占领了内蒙古的啤酒市场;2001年,用2.95亿元整合了山东85万吨啤酒生产能力和50万吨市场份额,约为山东市场的1/4;2002年,收购桂林漓泉,在广西站稳了脚跟;2003年,燕京啤酒控股上市公司惠泉啤酒,开辟第三条融资渠道。但先走一步的青岛啤酒获得了先发优势,2000年后成功赶超燕京啤酒,成为销量冠军。

“血统纯正”的民族企业 

中国巨大的啤酒市场,不但让国内企业卯足劲发展,也引来了世界众多啤酒公司的参与。90年代初期相继有60多家外资企业来中国试水,但在青岛、燕京的坚挺抵抗下、外加水土不服等诸多因素纷纷折戟。因此,第一轮进入中国失利的国际啤酒巨头改变了策略:以温和、隐蔽的合资形式进军国内。

燕京啤酒由于当时优秀的市场表现,引来大批“说客”。有统计说,当时的厂长李福成一共将30多拨外资挡在了门外,燕京啤酒成了唯一一家没有引入外资的上市啤酒巨头。然而,这个使其骄傲的民族身份,对其发展究竟是促进还是阻碍,是个有待商榷的问题。

对比雪花啤酒与SAB米勒的原始合作关系,青岛与美国安海斯布希公司(AB公司)的联姻,都不简单是资本的注入,技术、管理等流入也为公司发展提供了动力。对比之下,燕京内部缺乏活水,这在很大程度上束缚了燕京啤酒的发展脚步。2005年华润登顶,形成了华润、百威、青啤、燕京和嘉士伯五强割据的状态,燕京啤酒位列第四,并延续至今。

随后,燕京收购金威失败,应该是其发展历史上一个巨大的转折性事件。2012年情人节,港股上市的金威啤酒宣布“已经开始与独立第三方洽谈”了。这场收购,燕京啤酒志在必得,并准备好了50亿的资本蓄势待发。2013年初,戏剧性的结果出现了,华润雪花的母公司以将近54亿元的价格“截胡”了。

在行业集中度越来越高的情况下,已经没有啤酒公司跑马圈地大量并购小厂扩张商业版图的机会了。对于南方市场,金威是非常理想的阵地,并且华南的气候条件和巨大的市场份额,是谁都不想放弃的。在深圳曾经几乎垄断六七成市场的金威啤酒,是一条难得的大鱼,一旦吞下,必将给公司的竞争版图增光添彩。更何况,金威在宣布出售资产前,在天津、西安、成都和广东大本营,一口气建了6家工厂。

优势位置、市场份额、生产线个个都是燕京需要的。由于价格过高,青岛啤酒放弃了,百威英博的高端路线使他没有进入此次竞争,而雪花彼时已经稳坐全国产量第一,有燕京两倍的体量,即便燕京收购金威也并不会对其市场地位造成威胁,然而雪花依然没给燕京机会。

多年来,燕京啤酒采取“1+3”的品牌战略,即以“燕京”为主品牌,“漓泉”“惠泉”“雪鹿”为区域品牌。由于多年来燕京啤酒没有大的整合和并购动作,仍定位在北京、内蒙古、广西、福建等区域市场,随着啤酒市场被瓜分完毕,想要逆势扩张更加不易,自身的强势市场又在被其他巨头蚕食,业绩自然不如从前。此次收购失败的燕京,在积蓄势能逐渐耗尽之后,燕京走上了下坡路。

2013-2017年燕京啤酒净利润

2013年是燕京啤酒的巅峰,营收137亿元,净利6.8亿元。此后业绩一路下滑,如今燕京已与前三有不小的差距。年报显示,2016年主品牌燕京啤酒销量333.03万千升,同比下降6.2%;2017年主品牌的销量312.93万千升,同比下降6.0%。

2016年,第一梯队的五家企业市占率达到了73%以上,但分化很明显。其中,华润占25.6%,青岛占17.2%,百威英博占16.2%,燕京占9.3%,嘉士伯占5.0%。2017年燕京净利润为1.61亿元,低于其20年前上市的第一年1.87亿元的净利润,创造了历史最低。2018年,在国内最大的5个啤酒企业中,燕京虽排名第四,但是业内认为,这其实是一个“3+2”阵容,燕京与前三已拉开差距。

高端化:啤酒的下半场 

拥有较高的市场份额的确是利润率提升的前提条件,但并不是唯一途径。随着市场环境的变化,未来对高端市场的品牌培育和市场份额,将在一定程度上决定企业的价值和盈利能力。高端化和年轻化,为企业创造更大的利润空间提供了无限的想象力。

这也成了如今啤酒行业的大趋势,国内外啤酒企业都纷纷以收购、提价、推新品等不同方式打造高端产品线。五大巨头中,外资品牌自带高端属性,青岛啤酒高端品牌在市场广度上已经形成一定规模,而华润啤酒拿下喜力意在弥补高端短板。相比而言,燕京啤酒在高端市场仍有很大提升空间。

青岛、雪花等注重特定的消费场景和高附加值产品概念的打造,并取得了一定的成效,对比之下,燕京啤酒依旧以传统的淡啤为主,还是聚焦在中低端市场。燕京啤酒价格为2412元/吨,而青岛啤酒吨价为3260元/吨,嘉士伯的吨价为5254元/吨,百威英博的吨价为6383元/吨,低端走向极大的限制了燕京在利润上的想象力。

产品的高端化和创新升级发力,是燕京最好的突围方向,并且燕京自身是有这种底气的。燕京的产品构成丰富,涵盖啤酒领域的各个层面:从鲜啤到纯生、从白啤到无醇,既有开创性的清爽型啤酒,也有传承德国“纯净酿造法”工艺向德国原产地致敬的原浆白啤。2017年,燕京鲜啤、易拉罐、原浆白啤等产品推广顺利,其中传承德国“纯净酿造法”工艺的燕京白啤销量同比增长37.8%。

这个昔日冠军,对质量和品质的追求也是企业破局的基础。从一粒麦芽到一瓶成品啤酒,燕京要经过6道大工序、上百种小项目的检测。从选料到出酒,从麦芽的蛋白溶解程度到每批取样的微生物检验,整个酿造过程中的麦汁、清酒、发酵液、成品,甚至是水,都要经过严格的理化检验,还要经过酿酒师的品尝。

燕京选择捷克、德国等优质酒花的组合,确保酒体稳定性、新鲜性,以及醇厚苦味和香味。糖化和发酵这两道工序关乎着啤酒品质的高低。燕京采用低温度下料、高温糖化,从而使酒体丰满,口味醇厚。发酵上,燕京采用二次添加酵母工艺,能够减少啤酒上头物质的产生,从而减轻喝酒后的上头感。

在发酵酒龄22天以上才滤酒,确保了啤酒的口感饱满顺口。由于不经过滤和巴氏杀菌,含活性酵母,最大限度保留活性营养物质,呵护肠胃易于吸收。运输上直接取自发酵罐无菌灌装,全程冷链运输,以确保啤酒营养、新鲜。这也是京城人对燕京味道记忆的由来。

昔日加速器却成了今天的包袱

燕京啤酒本身具有品牌基础,高端市场培育是燕京破局的路径之一。除此之外,公司生产运营效率的提升,也是盈利能力提升的方法之一。

在科研创新方面,燕京具有良好的基础,也曾经取得了不错的成绩。由于注重科研投入,燕京在中国率先研制出清爽型啤酒,并带领燕京创造了多项“行业第一”,如露天发酵罐新工艺、电子计算机控制生产工艺系统、酶法糖化新工等。还建立了四部委认证的国家级科研中心,依靠科技抢占了市场先机。

但昔日成就燕京的杀手锏,今天却在慢慢掣肘燕京的发展。作为一家重视科研的公司,燕京从2015年到2017年,研发投入为2.99亿、2.99亿、2.52亿元,科研人员数量分别为1221人、1228人、1369人。而青岛啤酒在这三年的研发投入分别为1287.9万元、1461.3万元、1868.9万元,投入的人员数量分别为49人、48人、51人。对比这三年的科研成果,却是惊天逆转,青岛啤酒获得专利45项、燕京却只有19项,科研资金利用率有待提升。

其实对于燕京而言,效率低下不但表现在科研上,在管理上同样有这样的问题。2017年燕京啤酒管理费用12.7亿元,占营收比重为11.33%,青岛啤酒管理费用12.2亿元,占营收比重为4.74%。燕京啤酒的2017年人均营业收入不足青岛啤酒的一半,不足重庆啤酒的三分之一。大企业机构冗杂、效率低下的问题在燕京身上的确存在,但也侧面说明了公司在盈利提升的空间。

2018年是世界杯年,本是啤酒的热卖季,燕京销量却并没有实现破局。燕京啤酒三季度财报显示,营业收入38.58亿元,同比微增0.10%;实现归属上市公司股东净利润1.04亿元,同比下滑12.21%。对比之下,华润雪花上半年营收增长就达到了11.4%,青岛前三季度营收同比增长1.09%,奔跑的梯队里,燕京有点没跟上节奏。

燕京“转型缓慢,机构臃肿”的问题的确不容忽视,企业需要发力完善内部管理、降低企业内耗、提高研发效率、增强获利能力,把钱用在刀刃上。否则,不但面临被资本市场抛弃的风险,在行业竞争逐渐激烈,集中度越来越高的大潮中,不要让大家喜爱的燕京变成被吃掉的下一条“大鱼”。

结语

毋庸置疑,燕京已经到了最危险的时刻,但大家也大可不必过度悲观。在2018年啤酒板块涨跌行情中(截至6月19日),燕京啤酒还是涨了5.64%,尽管和华润34.92%、青岛12.64%的涨幅之间存在差距,但市场对燕京还是保有期待的。

据世界品牌实验室发布的2018年《中国500最具价值品牌报告》,燕京啤酒以1106.65亿元位列2018年中国500最具有价值品牌榜第41名,价值同比增长12.9%,燕京啤酒及子品牌价值总计为1458.13亿元。

2022年的冬奥会,燕京与青岛啤酒并肩而行,还是有希望再去进行一把提升的。尽管很多人说燕京啤酒被华润雪花、百威英博等竞争对手甩到了身后,不再有当年之勇,略显英雄迟暮。但近期企业在管理上的改革还是有所成效的,在高端产品上的探索和尝试,也取得了一定的成绩。

民族品牌燕京,在飞奔中确实没有其他品牌跑得快,但企业的民族气节和科研创新意识,也是企业宝贵的价值财富,是其承担社会责任的一种表现。在传统渠道被新的商业模式不断变革的情况下,燕京还是有希望打破传统地区壁垒,利用京城的好口碑去创造更多的可能性,燕京显然还有巨大的优势可以挖掘。

以京东和淘宝两大平台的官方旗舰店来看,京东平台燕京、青岛、雪花、百威的官方旗舰店的关注用户数分别为10.2万、19.8万、48.2万、61.3万,淘宝的官方旗舰店的粉丝数分别为1.9万、46.2万、3.2万、99.8万。在传统渠道已经基本定型的情况下,燕京如何把握住新零售的渠道,不但对开疆扩土有意义,对把握高端用户和年轻用户也有巨大的作用。

对于燕京,这是一场硬仗!今天的市场已经被巨头割据,被挤到胡同里的燕京,能不能反身而战,拿出当年胡同里打天下的气魄,搏出一片天,这对燕京来说至关重要。我们期待燕京有个好的明天,期待下一个20年燕京拨开迷雾,打出一片新的天地。

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雪花速度

啤酒作为舶来品,在中国的发展并没有很大优势。然而近年来,发达国家在啤酒的容量上停滞不前,1999年中国啤酒的销量异军突起,市场容量超越美国成为全球最大的啤酒市场,向世界展现了惊人的中国啤酒的速度。

从发展速度上看,雪花啤酒当之无愧为世界啤酒领域的中国代表。华润雪花啤酒(中国)有限公司自1994年成立,通过收购兼并、扩张积蓄产能,在成立12年时达到全国销量第一。

2013年,华润雪花突破“双千万千升”(公司销量和雪花品牌销量),创下中国啤酒销量新纪录,并成为世界上第一个品牌销量过千万千升的啤酒企业,这一切只用了20年。

20年,一个企业从无到有,雪花啤酒从20万吨到千万吨,并成功登顶世界单品销量第一的位置。这种成长速度,的确值得惊叹。一个1994年才成立的公司,是怎样走上行业顶峰的?

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中国特色战略布局 

雪花啤酒选择了一条有中国品牌特点的独立发展道路,因地制宜的战略创新带领雪花“勇闯天涯”。

华润雪花对当时中国的社会结构和发展趋势做出了清醒的判断:中国正处于一个迅速发展的阶段,中国拥有世界最多的啤酒消费者,中国人的个人可支配收入越来越多,这是啤酒消费爆发式增长的前提。华润雪花根据国情进行了中国特色的战略布局,造就了中国第一的啤酒销量。

面对迅速成长的市场契机,雪花啤酒选择了“先市场、后利润”的发展战略,利用华润强劲的资本支撑,不断“跑马圈地”,进行大量并购,并发力中低端酒市场,寻求最大的市场占有。华润雪花从2006年成为全国销量第一,持续保持至今,并在2011年突破1000万吨销量,进入全球前五啤酒巨头的行列。

基于国际市场发展方式的分析,雪花啤酒一手布局现在,一手着眼未来。在做好高容量低增长那些经济发达的城市,如北京、上海、广州、深圳啤酒市场的同时,也在高增长但低容量地区,如西藏、云南、贵州、甘肃、青海等地有预见性的布局,从而将中国第一啤酒的目标变成了现实。

在营销道路的发展上,雪花也走出了一条不同于欧美国家的独特道路。它并没有采取成熟欧美国家的发展模式:在功能上做好准确区分,直接面向全国市场进行品牌拓展。而是选择了一条更符合中国实际的道路:先做到高市场覆盖率,使消费者能够随处买到,经常看到,然后再做品牌传播方面的提升。

雪花啤酒选择先啃的是渠道这块硬骨头,在渠道的路铺顺之后,站稳了行业的脚跟,再去提高知名度。在渠道开拓和渠道深耕两方面同时发力的情况下,雪花啤酒不但获得了最大的渠道规模,“渠道深耕”也使其对自己的渠道具备了其他竞争对手不具备的掌控力,从而形成了自己的行业“护城河”。

在地基打牢、打稳之后,以中低端啤酒实现渠道试水和市场渗透。占据规模优势的华润雪花,在产品定位上稍微提高一点点,就意味着上亿的利润增长。2005年,在完成旗下品牌整合之后,华润雪花开始启动品牌建设,不断增加品牌文化内涵,向中高端发力。

2011年,华润雪花销量超过1000万吨,2013年,雪花品牌销量也超过1000万吨大关,华润雪花1172万吨的年销量,占到当年行业总量5061.5万吨的23%,此后几年份额优势还有所扩大。而不为公众所知的是,在1997年燕京成为销量第一时,雪花啤酒年销量不过20多万吨。

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要把26只猫变成一只老虎 

1964年,有一款新型啤酒,在国嘴(国家级啤酒评委)、领域专家的评价展示会上一举夺魁,成为中国啤酒品牌中的佼佼者。华润雪花啤酒香味四溢,口感似雪般清凉,而被命名为“雪花啤酒”。

受啤酒保鲜技术与运输条件的限制,我国啤酒行业一度形成了“地方割据,诸侯纷争”的局势,1988年全国啤酒企业有813家。彼时的雪花啤酒也不过是这偏于一隅的一个芝麻小厂而已。1993年底,华润与原沈阳啤酒厂合作,成立华润雪花啤酒有限公司,拉开了华润进军啤酒业务的序幕。

1994年是中国啤酒结构性变化的标志年,华润雪花成立、青岛啤酒收购扬州啤酒厂,中国啤酒行业开始了跑马圈地,并购提升产能的过程。为做透“点”市场,华润雪花收购了26个强势品牌,即区域第一大啤酒企业,之后增加到40多家,最终到百家。在雄厚资本的支撑下,通过“蘑菇战略”与“沿江、沿海中心城市战略”完成收购过程,雪花的产能得到了飞速成长。

对比外资啤酒公司都有一个统一的全国性品牌,当时的华润集团总经理宁高宁先生提出“要把26只猫变成一只老虎”,也就是要统一一个全国性品牌来面对竞争。因为在行业集中度不断提升的情况下,市场上有很多狼(竞争对手)在伺机而动,想吃掉这26只猫。

于是华润雪花开始了聚猫成虎的过程。收购每一家企业之后,除了注入资本,更换设备,提高产品品质以外,华润雪花也致力于提高企业管理的能力。华润对区域进行划分,在各区域公司中实行统一管理、优势互补、协同发展。2002年开始,华润雪花啤酒所有销售区域均以雪花品牌进入市场,避免了困扰其他企业的品牌混乱所带来的种种问题,也使企业得到迅猛发展。

雪花啤酒在国内的并购看上去比外资同行们要顺利,频频报出的并购新闻甚至给大众一种感觉:因为华润雄厚资本的支撑,华润雪花能够获得快速增长的最主要原因是并购。事实并非如此。2012年底,华润雪花啤酒内部测算发现,并购进来的工厂的销量仅占总销量的35%,其余65%则来自华润雪花市场扩张和新建工厂。

并购对雪花而言只是部分解决了产能和管道资源,雪花啤酒的市场份额,更多的是自己打下来的。

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做到极致的渠道管理 

在众多啤酒品牌中,华润雪花的啤酒销售渠道堪称做到了极致。在日趋激烈的中国啤酒业竞争中,各个企业都想占据中国庞大市场的领导地位。在目前的市场环境下,产品等因素已不再成为企业成败的关键,营销渠道逐渐成为市场的主导因素。

传统分销模式采取“厂商—批发商—二级批发商—终端”的模式,厂家很难管理到终端,市场管控能力差。随着华润雪花全国啤酒工厂数量的增加,渠道控制力弱导致的窜货、管理等问题就凸现出来。2002年,华润雪花对营销渠道进行改造与提升,这些消费者“看不见”的努力缔造了企业的护城河。

华润雪花设计了“厂商—运营商—分销商—终端”模式,将批发商转变为运营商,大部分销售工作由厂家负责,雪花啤酒的销售管理人员直接进入零售店、餐厅等终端推销、服务、陈列和维护价格体系。使啤酒到达消费者的过程可控,同时所有分销环节是可控式的分销管理,任何一个环节都有效果和效率改进的可能。

华润雪花还将产品与渠道有效对接。脸谱、纯生、零点、晶尊等品牌主要走高档酒店、宾馆、酒吧、夜场、大型超市,同时买断部分酒店;中档的“勇闯天涯”、精制酒等主要进即饮场所、餐饮终端酒店、酒吧和非即饮场所的便民店、超市等;低档的雪花特制、雪花环标等进入便民店、小超市、食杂店、副食店和某些小型餐饮、排档、小吃店。

以终端买断的方式将终端垄断,同时,华润雪花业务推销员在低线终端的关系营销,同样令人惊叹。与低线市场的终端销售建立起来的长期合作关系,无疑是在竞品头上扣下的一个紧箍咒,其他品牌要想再有所突破几乎不太可能。区域精细划分、店面加盟经营、广告大力投入、终端啤酒特许专供乃至店面堆头陈列支持,都为华润雪花啤酒终端垄断奠定了坚实的基础。

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占领消费者心智 

特劳特在《定位》一书中提出了占领消费者心智的重要性,从销量第一到消费者的第一选择,是雪花的不懈追求。因为销量第一是市场地位,而“第一选择”则是心理占位,消费者心智一旦占领则根深蒂固,难以动摇。因此雪花发力研发适合中国人口味和饮用习惯的啤酒产品等,打造中国文化的啤酒品牌。

华润雪花对中国人的啤酒消费特点进行了深入研究。比如,国内啤酒消费有95%以上是配餐饮用,而这个比例在俄罗斯只有35%,在日韩为15%,在欧美则是以亚裔为主的5%。由于是配餐饮用,所以中国人的单次啤酒饮用量大、饮酒速率快。

所以华润雪花一方面是洞察适合中国人的酒度口感,一方面是根据国内消费者饮用习惯减少酒体中高级醇的比例,带来更舒适轻松的饮用体验。研究还发现,德国47%的人会选择无醇啤酒,或者低酒精度的啤酒。华润在产品研发上也投注了大量精力,推出了果味啤酒、桶装鲜啤、雪花黑啤、不含酒精的无醇啤酒等众多品类。

华润雪花能够迅速在中低档啤酒市场成就霸业,稳定而统一的产品质量控制,对体量如此巨大的企业来说,有举足轻重的作用。在原材料的采购、水处理工艺、酿造工艺、产品出厂前质量控制方面华润雪花实现了统一,从而保证了体量如此巨大的企业,在生产链条上众多变换因素下,产品的一致性。

对于中国消费者深入洞察之后,雪花啤酒又是如何与消费者沟通呢?拼酒、豪饮,不重品质的时代已经过去,品质至上、价值回归和文化引领成为啤酒的主题。全球化的背景、中国销量第一的身份,使雪花的品牌营销也走出了一条中国特色的道路。

2002年开始,华润雪花啤酒所有销售区域均以雪花品牌进入市场,经过艰难的替换、磨合、培育、服务等渠道发展过程,从刚开始的品种不清、VI不清,逐渐发展和规范,形成含有中国印、窗花、扇面、笔触、脸谱5个中国元素的统一雪花精制酒品牌形象。

从2005年开始,华润雪花啤酒推出“雪花啤酒 勇闯天涯”活动,喜马拉雅山、长征之路、可可西里……每一个挑战者都充满了不畏艰险、勇闯天涯的精神品质,铸造了雪花啤酒专属的品牌形象,传递进取、挑战、创新的精神内涵。“雪花啤酒 勇闯天涯”也已成为认知度较高的宣传语之一。

2008年,雪花出资1000万赞助清华大学建筑历史与文物建筑保护研究所,以图书、图片和视频资料对古建筑文化普及,传播古建筑文化的深厚底蕴。与当时的中端产品“雪花纯生 匠心营造”的定位相呼应,将这种文化、工匠精神传递出去。同年推出了具有中国元素特征的品牌标识和特色包装,雪花要以它的与众不同来称霸武林。

2008年,奥运赞助被青岛啤酒拿去了,但雪花“侧翼奥运”依然打出了漂亮的营销战。在品牌价值主张上明确提出“啤酒爱好者,雪花支持你”,并在广告片中让啤酒爱好者喊出“这比赛,有我们才行”,以体现普通奥运参与者在奥运期间的价值,更贴近啤酒消费大众的心,获得了巨大成功。

2010年开始,华润雪花啤酒从竞争局势意识到,要在蛋糕的最高层占有一定地位才能处于不败之地,于是加速了高端酒的布局。制定了高端酒发展策略,打造雪花脸谱等高端品牌。至2016年逐步推出金标晶尊、脸谱(花脸、花旦、黑啤、白啤)等高端啤酒,并一一缔造高端的品牌故事。

2015年4月,华润创业以280亿港币出售零售、饮品、食品和物业等全部非啤酒资产业务,成为专注于单一啤酒主业的上市公司,中文股票简称由“华润创业”更改为“华润啤酒”。2015年下半年,全球最大啤酒厂商百威英博啤酒与全球第二大啤酒制造商SAB米勒达成收购协议,缔造了市值2500亿美元的超级啤酒企业。

SAB米勒持有雪花啤酒49%的股权,而百威英博拥有在华18%的市场份额。两家合并完成,势必面临中国政府的“反垄断”审查,由此,SAB米勒不得不卸下雪花啤酒这一块中国啤酒优质资产。2016年3月,华润啤酒以16亿美元回购SAB米勒持有的49%雪花啤酒股权,雪花啤酒成为华润啤酒公司的全资子公司。华润雪花将与更强大的竞争对手百威英博形成对垒之势。

自2017年年底,啤酒业迎来一波涨价潮。此举被业内解读为行业进入了拐点期,从过去的要规模到了要质量的时代。虽然在产量上已经坐稳老大地位的雪花啤酒,面对国外啤酒渠道下沉,依然是个巨大的考验。华润雪花产品多以中端市场为主,而竞争对手百威英博多以高端市场为主,低端品牌不仅消耗了大量资源导致利润率低,也掣肘品牌的未来竞争力。

2018年3月18日,华润雪花专为年轻人定制的勇闯天涯superX上市。通过直击年轻人的包装、口感,赋予其“生而无畏”的品牌精神,和《明日之子》等明星代言,打造年轻化产品。这也是华润雪花啤酒推出品牌重塑以来的首支核心产品。“不仅仅肩负着华润雪花自身品牌升级的使命,还承载了行业转型升级的重任。” 

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结语 

从成立之初,到今天的辉煌战绩。华润雪花伴随着中国啤酒行业的结构调整,伴随着加入WTO后的社会变革发展壮大起来。20余年间,缔造了行业传奇,让世界看到了中国啤酒的速度,也让中国领略了雪花的速度。

美国两家大的啤酒公司供应97%的市场份额,未来中国啤酒市场的整合结果如何,我们不得知。不过雪花显然已经走过了生死攸关的阶段,在未来国内市场竞争中具有一定的优势。但目前中国啤酒市场负增长、竞争越来越激烈、利润在不断收紧的情况下,不断的进行品牌升级和文化内涵的提升,是摆在企业面前的大问题。

从1997年至2000年期间,燕京啤酒占据着行业第一的位置,2001年到2004年期间,青岛啤酒成为销量冠军,之后便进入了雪花啤酒领跑的阶段。在年轻化、高端化的消费变化趋势下,在国外品牌渠道下沉的压力下,依靠中低端市场打下天下的华润雪花还能领跑多久,我们也无法猜测。

但在啤酒行业品牌价值化、产能集中化、产品升级化、运营数字化的变化过程中,华润雪花在“过坎”和“补短”的持续努力,我们是看得见的。企业的发展往往需要企业把握住时代的脉搏,在飞速发展的过程中提高自身的硬功夫,并与时俱进的进行产品打造和升级,这些方面我们看到了雪花的努力。

雪花以雄厚的资本快速扩张,搜集百家企业于一身,并很好地消化这些品牌将其归顺聚拢形成自己的战斗力,反观国内的同品牌在这些方面做得还没这么好。在体量不断扩大的同时,深耕渠道,形成自身的护城河,这是雪花可以领跑十几年的重要原因。诚然目前华润雪花也存在诸多问题,但未来我们期待雪花更多的精彩,让世界看到雪花速度的同时,看到更高的文化和品牌价值。

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曾力压茅台的五粮液,如今从臃肿走向瘦身

中国人对白酒的喜爱已经上千年,翻开历代诗词,有关酒的描写比比皆是。不同地区由于地理环境、气候条件、历史传承的不同,所产酒的香型也各有不同。

其中最广为人知的莫过于以贵州省茅台酒为代表的酱香型和以五粮液为代表的浓香型。从“五茅”到“茅五”,酒界的老大从五粮液变成了茅台。 但无论是谁能做冠军的酒都是有硬功夫的。

五粮液拥有六百多年历史的古窖、独特的自然环境、五粮秘制配方、“十里酒城”的庞大规模、古传酿酒工艺是它独一无二的优势,这是五粮液集团有限公司(简称五粮液公司)最宝贵的传统财富。

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佳酿的秘密

“中国美酒五粮液,玉液琼浆香寰宇,一枝独秀蜀山水,千种佳酿是宜宾。”这里独特的气候、土壤、水资源和植被等自然条件孕育着一条微生物生态链,最终进化为宜宾适宜酿好酒的生态环境,形成了五粮液这样的佳酿。

水为酒之神。五粮液的酿酒用水是富含矿物质的雪山水融化的古河道水。此优质水源,是从岷江中心河道打入地下90多米深,通过400米隧道抽取的。

粮为酒之精。酿制五粮液的五种杂粮,长于川南重镇宜宾之地,这里有水稻土、紫色土等六大类优质土壤。宜宾紫土中种植的糯高粱中的淀粉大部分是支链淀粉,是五粮液最特别的酿酒原料。

土为酒之气。宜宾的土壤资源丰富,除作物生长的微妙影响外,其中黄粘土,呈弱酸性、富含磷、铁、镍、钴等微量成分,对于微生物的存续非常有益,一直是浓香型酿酒生产筑窖和喷窖的专用泥土。这也是五粮液浓香天下的奥秘之一。

五粮液拥有世界上规模最大、最好的软件环境之一——十里酒城所形成的酿酒生态园,这里的窖房成排分布,非常有利于微生物的传播、互催、相容、栖息、生长、繁殖和代谢,为微生物的生长提供了得天独厚的条件,使其在五粮液公司上方形成了一个独有的微生物圈,所以人们称五粮液公司是“微生物王国”。

五粮液的酿造工艺,是其成功的另一功臣,传承了几百年的工艺大体未变,继承了中国白酒工艺的精华。

第一,明朝开始,多种粮食的混合酿造方式,使酒的香味、性质、色泽都非常独到。一名总酿造师负责全城多家酒坊,技术更新和问题解决得以共享,酿酒技术体系快速形成。

第二,五粮液最早的独创技术包包曲,现在已经为各家酒企所模仿。为获得更好的发酵环境,包包曲的生产车间远离厂区。经过漫长的发酵后,这些曲药的芳香程度大增,皮很薄,心很实,它对五粮液的风格成型起了重要作用。

制曲需要经过15道工序、4000多小时的培育,任何一个工序没做好,都会影响品质。双轮底发酵,也是五粮液独到之处。一般曲酒的发酵时间为40-50天,可是五粮液要70天发酵来成就酒的香醇。

最后的一道,是精心勾调酒。五粮液原酒来自10多个车间、3万余口窖池,由于原酒在风格与个性上存在差别,就用味道、性质不同的好酒,以酒克酒,以酒兑酒,取长补短,使酒保持一致和醇正的口感。这就是五粮液成名天下的又一原因。

为做好酒,身为中国白酒勾兑大师的范国琼只在结婚那天化过一次妆,不准自己涂口红、用化妆品、吃麻辣酸甜等刺激性大的食品;每天要尝酒近百杯,数十年间“喝”了超过20000斤白酒,只为找到其中2%的差别……

五粮液传承至今,坚守品质至上的工匠精神,是其夺冠的底气。五粮液对每一个酿酒环节精益求精,形成了一套五粮液独特的安全和品质保证体系。“只有放弃品尝万般珍味,才能换来五粮液人间至味。”五粮液的美味,就来自无数个匠人放弃美味的坚守。

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起步与发展

1952年,长发升、利川永、张万和等古传酿酒作坊中,聚集了全国数量最多、规模最大、保存最完好的“明清古窖池群落”,是迄今为止窖池结构保存最完整、酿酒微生物持续作用六百多年、从未间断使用的“活窖”。8家古传酿酒作坊也通过公私联营的方式组建成当时的“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”,即五粮液公司的前身。

但受制于计划经济和传统的购销体制,五粮液的市场销售非常窄,产量曾好长时间处于300吨左右。1966年,文化大革命爆发,五粮液酒厂的正常生产更是受到冲击,工厂的管理和生产都处于低水平状态。改革开放前夕,五粮液酒厂有十四家酿酒糟坊,酿酒窖池也增至一百二十五个。一直到1985年,五粮液酒厂的产量才缓慢增长到2000吨的水平。

彼时,五粮液尽管拥有相当的知名度,但在当时中国白酒市场并无突出的市场表现。这时,一个关键的人来到了五粮液酒厂担任厂长,他就是当时年仅39岁的王国春。20余年间,在他的率领下,五粮液酒厂销售额从1500万元升至156.65亿元,上升1000倍,但也为企业埋下了隐患。

王国春在酒厂组建了科学管理的运转机制;在劳动人事制度上采用了招聘制和选举制;投入了大量资金,解决水电气这个老大难问题,推动了生产发展;指挥新建大型的原材料储备库、尝评勾兑中心、质量管理中心,并配齐了最先进的质检设备;改手工包装为机械化包装生产线,改造低度酒生产车间,提高生产能力。

1985年,抓住改革开放的历史机遇,五粮液酒厂开始了前所未有的大发展。全厂确立“重视白酒质量,使五粮液成为驰名世界的中国白酒”的企业目标。“酒好也要勤吆喝”,五粮液酒厂在一如既往贯彻酒品质量提升的基础上,加强了“五粮液”品牌宣传和品牌建设。

1988年7月,国家开放名酒价格制定权,名酒价格的提升被视为品牌战的第一步,各类名酒身价陡涨。茅台、五粮液、泸州老窖均从计划价格带中跃出。其中,飞天茅台出厂价从1987年14元一步跃升至批发价121元;五粮液的批发价涨至72元;泸州老窖特曲批发价涨至61元。这一轮的涨价潮中,五粮液首次超越了第一代“白酒霸主”泸州老窖。

1990 年,五粮液荣获首届中国“十大驰名商标”。届时,五粮液公司的品牌只有三个,一个是高端酒“五粮液”,满足于高端商务和公务场景使用。另外两个是低端酒“尖庄”和“一滴香”,价格亲民,满足于普通消费场景。从名字不难看出,这三款酒在品牌区隔上还是很用心的。

1992-1994年间,公司持续扩产,投资8亿元完成8项建设,产量达9万吨。五粮液公司的大规模扩建虽然略晚于汾酒,但其扩产规模则达到了全国最高水平,雄厚的产能基础奠定五粮液行业领袖地位的基础。

与古井贡等名酒产品的低价策略不同,五粮液公司早期便领悟到价格高低直接影响品牌力强弱,并坚持涨价策略。1994年公司第二次提价,涨幅近百元,使五粮液超过当的汾酒“汾老大”。

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极速增肥

此后,五粮液公司又进行了一步大胆的改革,公司成为中国白酒行业最早应用OEM(“原始委托生产”,基本含义是定牌生产合作,俗称“代工”)的企业,并采用“经销商买断”的经营方式。这个操作让五粮液名声大噪,销量骤增,但也为五粮液公司埋下了一颗苦果。

1994年,五粮液公司与福建邵武糖酒公司合作,生产“五粮醇”酒品,并由该公司买断“五粮醇”品牌全国总经销权。该品牌填补了五粮液公司在中档白酒市场的空白,在被买断的第二年,销售量就高达1670吨,之后更是创下8580吨的销售纪录。

在1995-1997年期间,OEM品牌“五粮春”的营收从939万元增长至6712万元,提升幅度高达615%。OEM品牌已然成为五粮液公司营收的新增长点。五粮液公司连续三年获得全国市场产品竞争力调查全部项目第一名。

此后,五粮液公司又推出“金六福”和“浏阳河”两大OEM品牌。在与经销商合作开发,以及五粮液强大品牌号召力的带动下,“金六福”“浏阳河”凭借雄厚资金和营销攻势,在短短5年内成长为中档白酒市场的双子星座,其年总销量占到五粮液公司年总销量的1/5左右。

1998年,“五粮液OEM模式”被进一步发扬光大。在鼎盛时期,五粮液公司最多拥有100个品牌,300多种规格。截止2002年,五粮液公司销量超过白酒行业第二名4倍有余,位居中国白酒龙头企业。

相应地,五粮液公司的收入规模在1995-2002年始终位居行业第一,市占率在2002年提升至45%的最高点水平(五粮液公司收入占白酒上市公司收入比例),成为名副其实的“中国白酒大王”。

1998年五粮液公司A股上市,当年营收28.14亿,净利润5.6亿。贵州茅台2001年A股上市,当年营收16.18亿,净利润3.28亿。而2001年的五粮液营收47.42亿,净利润8.11亿。茅台营收只有五粮液营收的34.12%,净利润占五粮液40.44%;当时的茅台和五粮液相差甚远。

20余年间,五粮液公司销售额从1500万元升至156.65亿元,上升1000倍。利用总代开发模式,五粮液在此阶段一骑绝尘。但随后,大经销商制开始凸显弊端,精细渠道操作和单品品牌宣传的茅台开始逐渐反超。

除了核心白酒业务之外,九十年代末,五粮液公司采用了“一业为主,多元发展”的企业发展思路,令公司演变为拥有生物工程、印务、药业、电子元器件、物流、汽车制造、食品、电视台媒体等众多产业的“千面郎君”,体量进一步增大。

但多元化不但没给五粮液锦上添花,还为企业带来沉重的资金负担。五粮液不够合理的股权结构,让公司改革难度大,速度慢,在多元化的路上越走越远,对公司利益的伤害变得更大。

4

持续瘦身

OEM尽管让数据好看、增长喜人,五粮液公司的品牌快速扩张战略也带来了种种隐患和病症。比如,品牌关联性低、体系松散;内部品牌之间竞争激烈,消费者认知混乱;子品牌做大欺母;母品牌资产严重透支。导致的结果就是五粮液主导品牌价值拉低,形象受损,控制权弱化,市场地位岌岌可危。

2001年,白酒税制改革,复合征税后低端品牌利润耗尽。五粮液公司痛下决心,壮士断腕,减肥增效。“兵不在多而在精”,2003年开始,公司实行“1+9+8”品牌战略,即保留“五粮液”加9个全国性品牌和8个区域性品牌。

为了夯实主品牌地位,五粮液酒又顺势提价,经过1989年至2003年间4次提价,五粮液相继超越泸州老窖、汾酒、茅台等主要竞争对手,成为白酒行业第一品牌。五粮液主导品牌价值逐步回升,稳住了江湖地位。

2014年,公司进一步聚焦,推出“1+5+N”品牌策略。2016年,公司累计清理总经销品牌15个,清理产品条码近300个(也就是近300款产品),经销商结构调整和终端价格回升,在一定程度上稳定了市场。

五粮液公司对品牌延伸进行不断瘦身,这波操作给公司带来了一定的市场回温和产品聚焦,但产品品牌之外,渠道的问题也显露了出来。五粮液公司的大经销商制,导致公司对终端掌控力下降,在白酒市场惨淡时期,恢复速度明显慢于深耕渠道的茅台。

受到宏观经济增长放缓、三公消费政策限制,2013-2015年白酒行业市场惨淡。在此期间,茅台布局县一级经销商,将茅台铺进乡下农村,为自身复苏打下基础,而五粮液公司此时却在跟各大经销商打各种官司。这种渠道弊病甚至直到今天依然是五粮液的梦魇,串货、价格倒挂等渠道混乱造成的问题,成为五粮液的绊脚石,也迫使其在近期持续发力来不断优化渠道。

瘦身这条路,五粮液公司还有路要走。2017年度,Brand Frinance全球品牌500强榜单中,茅台排名118位,洋河排名398位,五粮液未上排行榜。这加强了管理层继续缩减品牌的决心。2017年,公司决定在高端酒中执行“1+3战略”,推动五粮液酒的高端化、时尚化和国际化。在系列酒中执行“4+4战略”。一方面将有限资源聚集收缩,稳住市场,另一方面清晰品牌形象。

5

五粮液的加与减

之前走过的飞速发展的道路,和那些狂奔中不断产生的泡沫,需要五粮液公司慢慢消化。五粮液公司的减肥瘦身路线已经走了十几年,效果还是不错的。在主品牌越来越清晰的时候,瘦身后的五粮液公司尽管还存在着股权结构、品牌、渠道等问题,但也逐渐赢回了市场的信心。五粮液公司股价获得逐年提升,2014年涨51.66%,2015年涨33.23%,2016年涨31.27%,2017年涨137.88%。

如今,茅台市值已经逼近万亿,身为第二名的五粮液有2946.14亿的估值,在追赶茅台的路上,五粮液还有一段路要走。早年透支的品牌调性还需要进一步提升,品牌的文化价值还需要进一步开发,与渠道商的关系需要进一步理顺和深化。早年那些迅速催起来的赘肉,五粮液用了这么多年的时间持续在减重,而且未来还有路要走。

而且由于发酵技术的不同,五粮液陈年酒的口感变化较小,价格与茅台还存在一定的差距。尽管近期五粮液又进行了一波提价,但和茅台奇货可居的状态还是不同的。在高端酒和文化系列酒方面,五粮液与茅台也存在落差。但茅台的产能局限也给了五粮液超车的可能性。五粮液的产能优势和逐渐清晰的品牌思路,在一带一路的机遇下,在开拓海外市场方面,还是可以被寄予厚望的。

五粮液的快速发展所带来的辉煌,与此后持续多年的瘦身对今天的企业还是很有借鉴意义的。梳理企业发展史,那些获得强劲持续增长的市场王者,无不是在产品上精耕细作、在渠道上深耕且渠道友好型的企业,品牌定位清晰、产品构成合理、价值高远的企业,这样的企业才能基业长青。

今天的市场环境让很多企业踩足了油门飞速向前,但过度追求规模和数字的增长,在产品、供应链等方面缺乏深耕,企业终将付出代价。这一戏码在不断的上演,留给了世界一片惊叹。

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安踏丁世忠:“永不止步”的“小目标”

做生意之前,丁世忠给自己定了一个“小目标”。跟王健林的一个亿比,这个目标可谓“屌丝”气满满,他想像别人一样买辆大摩托。

从小在制鞋作坊里长大的丁世忠,历经近三十年将一个小小的手工作坊做到了世界第三,中国第一,它就是安踏体育用品有限公司,简称安踏。

在这个过程中,丁世忠不断的改变着自己的“小目标”,却在一次次“蛇吞象”的境地中把不可能变成了可能。

小作坊的大梦想

上世纪80年代初,晋江陈埭镇依靠海外的晋江侨民订单,办了一批制鞋作坊,丁世忠的父亲也在其列。1987年,丁世忠带着父亲给的1万元钱,背着从各个作坊搜集来的600双鞋踏上了前往北京的火车。

17岁的丁世忠,成为上世纪八九十年代到北京卖鞋的几百个晋江人中的一个。他在北京最主要的一些商场,如王府井商场,开设了晋江鞋专柜,生意很火爆。

1991年,丁世忠跟亲戚东拼西凑了五六万元钱,成立了一家制鞋作坊,这便是安踏的前身。当时,安踏这样的小厂在晋江有上千家,与其他公司相比,安踏并没有任何优势可言。

那时候资金有限,安踏在设计、生产和销售上已经捉襟见肘了,根本没有余力去做营销,只能凭着顾客的口碑进行传播。但和其他作坊不一样,安踏有个自己的品牌梦想。

从1999年起,安踏斥资80万签约孔令辉作代言人来塑造品牌,在当时引起了强烈的震撼。还拿出500万元在央视体育频道的黄金时段展开了大规模的“广告轰炸”,安踏“我选择,我喜欢”的口号被人们熟知。

丁世忠做的人生第一个重大决定,就是在2000年投入了几乎所有的资金,借助悉尼奥运会在中央电视台做“安踏”的品牌广告,此后安踏快速发展。2007年安踏决定赴港上市,公司由家族企业向公众企业转型。

2008年北京奥运会开幕式现场,丁世忠的心里充满了遗憾。阿迪达斯以6000万-8000万美元成为2008年奥运会中国代表团的领奖服赞助商。丁世忠默默地在心中又订了一个小目标,12年的奥运会领奖人的胸前要是安踏的logo。

可这块蛋糕哪是那么好抢的,阿迪达斯为了获得12年奥运会的合作机会,预付了500万美金的诚意金。而且,为了避免有些冷门项目没人赞助,中国奥委会将2009-2012的奥运周期打包往外卖,要想赞助12年奥运会就要全盘收下,要吃下这个巨无霸绝非易事。

可丁世忠不服,“公司的每次重大决定,都是要把看似不可能的事情变成现实。” 一咬牙,一跺脚,安踏斥重资pk掉阿迪,拿下了09-12年奥运周期打包的赞助。有人估计此次赞助大概花费了6亿人民币,连奥委会的人都有点担心“安踏行么?”多年之后,丁世忠笑着说,安踏很好,而今看来当时的决定也很正确。

此后安踏赞助运动赛事的举动便一发不可收拾,常年赞助CBA、全国排球联赛、全国大学生篮球联赛(CUBA)等,被誉为“中国联赛发动机”;中国奥委会合作伙伴,签约冬季运动管理中心、国家水上中心、体操运动中心等等五大中心共24支国家队。2014年签约NBA让其品牌知名度不断提高。

安踏早期迅猛发展的“安踏模式”除了明星代言+CCTV宣传,另一条杀手锏就是渠道建设。通过推行区域代理制及零售特许专营体系,安踏构建庞大且渠道畅通的营销网络,从生产商变成了品牌产品批发商,聚焦二、三线城市。但这种模式的弊端很快呈现出来,2011年行业危机逐渐开始。

耐克、阿迪开始向下做市场,造成国产品牌库存高企。加之国产品牌对产品的生命周期和预判能力较弱,产品和供应链的管理能力差,地方销售夫妻店的经营导致了问题堰塞湖式的爆发。各个品牌的存货周转时间基本上都翻了一倍,安踏算是比较好的,但也从38天增长到51天。

2012年企业开始纷纷断臂求生,展开关店潮,全国关闭门店3000多家,其中李宁就关闭1800多家,安踏也在其列。安踏决定在零售终端深度变革,通过收回门店自营和信息化手段,实现了新的订货模式和对旗下所有店铺的数字化管理,成功转型成为品牌零售型公司。正是在这一年代工起家的安踏,成为国内第一大体育用品品牌。

安踏终于在2014年重回增长,销售额突破了100亿。丁世忠还没满足,又订了一个小目标,他想让安踏成为“世界的安踏”。2015年,安踏看到多元化的消费趋势,决定再次转型,确立集团“多品牌”战略。2018年,市值一度站上千亿的安踏,希望站在世界的舞台上,他想“成为受人尊重的世界级多品牌体育用品集团”。

这一路,安踏响应自己的品牌精神“永不止步”的不断攀登,但闪耀的成绩背后也有着品牌隐忧。2018年安踏交出上市11年以来最佳成绩单,实现了超过44%的涨幅,可业绩披露的当日,安踏股价却跌逾10%,市值蒸发超过百亿港元。虽然此后两天有小幅回调,但仍未能收复失地。

写在品牌基因里的弊端

我国体育鞋服类产品市场,占据着全球大部分市场份额。但本土品牌大多都是大型制造企业,致力于制造中低端品牌产品,却没有一家体育鞋服类产品品牌入围全球最有价值品牌榜。

按销售额来说,阿迪、耐克是毋庸置疑的冠亚军。可这并不意味着两者就一定卖了最多的物品。中国穿不起阿迪、耐克的人不在少数,所以更便宜,质量有保障的安踏在数量上反而占了上风。

“抄完阿迪、抄耐克,NB也能拿来抄抄”,反正主攻那些买不起这些牌子的群体的安踏,踏进去的是片设计处女地。国外品牌压根没为这个层级的人设计产品,而且代工起家的安踏要做借鉴还是有先天的便利性的。

时尚服装的品牌种类繁多,品牌更替很快,对比之下体育品牌的集中度很高,光耐克和阿迪达斯就占领全球30%多的市场份额,这种集中度在时尚品牌中是不可能存在的。且耐克和阿迪达斯这样的国际知名品牌,牢牢掌控了国内的高端产品市场。

耐克的篮球做的好,阿迪达斯的足球做的好。耐克是超越的,在竞争中体味快乐的,阿迪达斯是成熟的专业的。耐克常常被视为一名出色的年轻篮球运动员形象,阿迪达斯则是一个成熟的足球运动员形象;相比较而言,大多数人都认为李宁是一个体操运动员的形象。但安踏是什么就较为模糊。

当品牌具有人格魅力和精神气质时,它可以征服世界,当品牌与质量、技术、规模等相连时,它可以称雄一方。体育品牌,从企业核心文化价值入手,才能深入消费者内心。因此耐克在进入中国市场前首先从宣传美国的自由主义文化和价值观着手,成功的打开和控制了中国运动鞋和服饰类产品市场。

欧美品牌已经走过百年历史,在历史的发展中磨砺完善呈现出今天的样子,可中国企业才二三十年时间,能有这样的成绩实属不易。但安踏想要真正成为世界品牌,就要直面这些深植于其基因和文化土壤中的弊病。

中国其实运动的文化还没有完全普及,对很多人而言,运动服装的性能还没有被完全发挥。而是日常服装的一个品类而已。随着运动文化的普及,运动行业的发展潜力巨大。但不成熟的国内市场,也成为中国品牌成为国际一线大品牌的掣肘。

中国的体育用事业来形容也许更贴切,运动员的至高境界就是进入国家队。还有人开玩笑的说,中国足球一直不行,要是能让足球进高考,中国足球早就扬眉吐气了。这个笑话一方面道出了体育发展的局限,另一方面也体现出体育市场的广阔潜力。和欧美相比,我们的体育太不市场化和生活化了。

本身的发展滞后,加之知识产权保护的不足,中国本土企业的创新和研发热情不够高,甚至依靠抄袭活着。可运动不同于时装,真正跑起来的时候,性能指标就变得尤为重要,而技术含量低的国产品牌曾一度面临绣花鞋的尴尬境地,运动员怒摔鞋子就是例子。

运动装备究竟是什么?菲尔普斯的鲨鱼皮应该就是最好的解释。他是帮助人类无限接近,甚至突破身体极限的东西。他是不断的在各个场景和生命个体中去延伸人类的可能性的中介。因此,这是一个百变且需无限创新的行业。

耐克品牌的服务宗旨就是致力于为运动员打造高科技和高质量的产品,并激励每一位运动员努力提高竞赛水平,始终保持高质量,高科技的完美品牌形象。阿迪达斯“功能第一”,“给运动员最好的”是公司坚持的理念。

可对比国内,我们很多时候只是在欧美完成的模型基础上做细微的外观层面的变化,而遗憾的错过了运动品的精髓。比起国外的大手笔研发投入,国内品牌塑造手段单一、品牌价值诉求点单一,形式枯燥,难以让消费者留下深刻印象,把大量资金用于在黄金时段密集投放广告上,广告质量还不高,想要完成价值输出还需要很长的路要走。

安踏研发投入从1991年的200万,到现在每年不低于年收入5%的4个亿,增长了近200倍!2005年率先在国内成立了第一间运动科学实验室,时至今日,实验室申请了130多项专利。听起来是个不错的成绩,但耐克仅2016年一年就新获得了约500项专利,该公司一共获得5000多项专利,其中不包括已经过期的专利项目,专利数目超过美国航天航空制造商Lockheed Martin。

当然,对于国产品牌也不能过分苛责,毕竟话说回来,国内的大市场还没有,入不敷出的投入,确实略显无望。但我们需要更多的企业去花费80%的力量去寻求那甚至不足20%的突破极限的产出。那是真正的体育精神,是人们突破自我,不断追寻的印证。在这部分,我们做的显然还不够。

同时就中国实际而言,很多人连一双轻便结实、便宜一点的鞋子都还没买上的时候,就妄自谈体育在突破极限上的持续加码,确实有点不合时宜。而且,企业也必须要先度过生存的关口。但越是寒冬,就越见坚持钻木取火者的价值。

不做中国的耐克,要做世界的安踏

“安心创业、踏实做人、创百年品牌”,安踏所倡导的“永不止步”的品牌精神,鼓励着整个公司不断向前发展。

面对阿迪、耐克这样的劲敌,安踏没有像李宁一样去选择直面冲击,而落的上不去下不来的夹心饼干的尴尬境地。采取迂回作战、农村包围城市战略的安踏,显然打了漂亮的一战。安踏将目标定位在19岁到29岁,家庭月收入万元以下的消费人群,以其超高性价比快速取得规模经济。

躲着一线市场跑的安踏,以其供应链和产品端的优势获得了很高的利润,在李宁的净利润5%,阿迪耐克10%左右的情况下,他却创造了20%的利润。盘子越来越大的安踏不会止步一线城市,进军是其必然选择。

可国内品牌不只是体育品牌,在进入市场的时候面临着极大地偏见。更好的位置、更便宜的价格往往都给了国际一线品牌,甚至商场为了吸引大品牌入驻不惜补贴百万装修费,以提升商场“B格”,提高寻租议价能力。

除了各种真金白银的补贴,某商场为吸引LV入驻甚至不惜对商场进行大改造,将六层的快餐区全部搬离。这种局面为国内的品牌带来了更高的门槛,想要和一线品牌pk,就要为这一切买单,这是一直盯着阿迪、耐克打的李宁利润率上不去的重要原因之一。

要进军一线市场,这些问题的克服不是最难的,但品牌的认知已经形成,低端的安踏走到一线就太low了,这个问题更难克服。由此收购高端品牌,完善产品结构成了安踏的不二之选。FILA为代表的多品牌业务成为安踏新增长极。

安踏2009年收购FILA大中华区业务后进行了全渠道直营化改革,并将品牌重新定位运动时尚。以年轻化的代言人团队+多元化的赞助+米兰时装周大秀造势,结合近年的复古运动时尚风潮造就了FILA屡超预期的零售表现。收购以来FILA复合年增长率超过50%,2017年已超过40亿元(占比接近27%),2018年前三季度零售增速超过80%,增长惊人。

在产品端,除了已有品牌、系列外,FILA跨联名爆款不断,持续带来新鲜感,巩固“运动时尚”品牌定位。Anna Sui、Jason Wu等频繁的品牌及设计师联名活动为FILA整体设计注入更多元、更具有话题性的流行元素,不断强化FILA作为运动时尚先锋的品牌印象。

符合品牌调性的综艺节目如《爸爸去哪儿》《放开我北鼻》的服装赞助,带动FILA品牌曝光度提升。2018首登米兰时装周,唤醒复古记忆,突出107年品牌历史积淀,巩固FILA运动时尚引领者地位。

结合KIDS/FUSION等子品牌迅速发展,FILA仍将作为安踏最重要增长极活跃。FILA之外,安踏接连拿下日本高端滑雪品牌DESCENTE、韩国高端户外品牌KOLON、英国中端健步鞋品牌Sprandi以及童装KINGKOW,多品牌矩阵搭建完善,大有做汽车界的吉利之势。

46亿欧元!约合360亿人民币,一个自身市值的4成相近的价格!平价运动品牌安踏就是要用这样的价格去收购芬兰的高端运动品牌巨头亚玛芬,被外界视为“中国体育用品史上最大的跨国收购案”。让这场收购更加亮眼的是,腾讯也在里面参与了一把。

有人说这是中国运动品牌在国际层面全面崛起的里程碑事件,震撼效果更胜当年联想收购美国电脑巨头IBM。丁世忠在致安踏员工内部邮件中甚至激情澎湃地表示,“这是我从创业到今天所做的份量最重的一次决定。”

要知道为了这个决定,丁世忠连续几天都彻夜未眠。如同当时背着600双鞋闯京城,如同2000年投入所有资金赞助奥运会,如同重资拿下奥运会让组委会都为他捏把汗,终于日子过得舒服了点的丁世忠又一次押上重注赌“世界的安踏”的明天。

刚刚过去的“双十一”,安踏集团创造了一天11.3亿元的战绩,销售额位居运动户外品类第一。可以缓口气、享受一下胜利果实的丁世忠,还是给自己定了新的小目标。在前进中不断调整的“小目标”,就像“永不止步”的品牌理念一样,在坦途和荆棘面前,毅然选择了后者,向着更高的山巅出发。

尽管“山寨”安踏的“low”形象还是被很多人诟病,但安踏却最懂自己的市场,自己的消费者在哪里。知道怎么样和他们沟通,从而获得稳步增长。为水泥地打球的孩子们设计篮球鞋的安踏,显然暖了中国最广大的消费者的心。尽管在产品研发设计方面的努力成效还不显著,但我们还是愿意给国产品牌一些耐心,去让他们用中国速度,跑完国外企业几十年甚至上百年的积累。

FILA一战的成功让我们有希望为其收购亚玛芬之后的前景,绘制美好的蓝图。安踏品牌区隔做的不错,还是有望保住每一个品牌的自身调性,以获得对应市场的青睐。安踏目前95%的应收来自国内市场,一方面我们有理由为安踏设想一个美好的明天,但另一方面,在品牌价值和品牌竞争力上还不足的安踏,要真正走向世界,需要把自己的内功练好。

安踏应使品牌与质量、技术、规模等紧紧相连,以称雄一方;使品牌具有人格魅力和精神气质,以征服世界。

不管怎样,我们的生活水平在提高,我们的国力在增强,让我们共同来为中国经济的发展做出自己应有的贡献。

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