永不纠结朱啸虎

两年前,每错失一次好项目,都会成为张颖的焦虑。所以他才羡慕,天生一副好心态的朱啸虎。

“有项目,朱啸虎错过就错过了,他不纠结。”

羡慕归羡慕,张颖和朱啸虎,却是两个世界的人。张颖2010年豪赌移动互联网,是互联网的老江湖,2014年就已成名。朱啸虎名声虽响,早期项目却反响平平,还总因为短炒、快进快出的风格,被外界质疑。

好在有朱啸虎的胜率摆在那。饿了么、滴滴、ofo、映客……拉出他投过的案子,项目进入下一轮的比例,高达57%。

更难得的是,和胡子眉毛一把抓的同行大佬不同,朱啸虎还是一个不赌赛道的投资人。一条赛道上,他每次只下注一辆车。

所以,这才构成了外界对他,既羡慕又不隐约不服的情绪。

尤其是经过了和马化腾、陈伟星、王学宗的连环三怼,如今的朱啸虎,早就成为投资界的话题王了。有人说,要是每隔一段时间,朱啸虎没被顶上头条,那只能证明最近的创业江湖,实在是太乏善可陈了。

投机?

ofo创始人戴威曾说,“资本要理解创业者的理想”,言外之意是,嫌朱啸虎急于退出的念头,太过直接了。

在账户只有100万元的时候,戴威想到的不是提高效率,反而是给每个用户送脉动。显然,家境优渥的戴威,对现金流的重要性还是没太大概念。

而朱啸虎,则是一个每一天都在翻数据的人,当然,他只翻产品的用户留存数据,全然没在乎过产品精致不精致。但留存率的本质本身不就是效率吗?

就像当年人人都说阿里巴巴有多快,有多大,但谁都不知道,马云对效率的追求有多高。要不是他给淘宝网定出了人均1亿GMV的目标,阿里如何在预估抽两个点的基础上,把利润从零售业手里抢走?

反倒是2014年,就冲到叫车领域第一的周航,在滴滴、快的发起打车补贴大战时,早期一直犹豫参战,又拒绝背靠对其流量有巨大提升的BAT。结果怎么样?自被乐视收购,就再也没有返回过第一梯队。

朱啸虎的效率核心理论是肯定成立的,最后ofo之所以失控,是因为伴随着资本在创业当中发挥越来越大的作用时,最终却掩盖了很多创业效率低下的情况。

但优秀的投资人,就是要在假设改变时,勇于止损。

想想当年花了150亿元入股乐视的孙宏斌,要是也像朱啸虎一样老谋深算,恐怕也不会接下连资产都没得可卖的乐视网,在硬生生憋了一年后,最后才承认投资失败,泪洒发布会。

在选择方向之初,朱啸虎早就清晰了目标。他衡量自身成就的唯一指标,就是资本回报率。而不是戴威的人生价值,自我实现,那些自己根本无法左右的东西。

最后在反过来看朱啸虎的3s理论,选一个能够影响到所有消费者的大行业,利用刚需、频次高、低成本扩张,把马太效应发挥到最大。事实上,只要钱拿得足够多,这些企业,大概率可以在早期,跑到这个行业头部。

退一步讲,即便项目最后没怎么样,还可以在商言商,早早卖掉了事。

有时就觉得有时人们太看重“价值投资”的大旗了。如果有一个投资人,既有清晰的决策原因、计划和退出策略,又能做到落袋为安,步步为赢。那么,这种市场行为,何必要掺杂上过多的的道德判断?

事实上,越是亲身投入过实战的人,就越会承认,在市场上,投资和投机,根本没有褒贬,都是中性词。

2010年的一档电视节目里,郎咸平和罗杰斯对谈,郎咸平认为,市场不应该让操纵者赚钱。相比之下,罗杰斯的回答则更加老道。他说,是谁有远见,谁才会赚钱,操纵者如果只会操纵,决不会赚钱。

在回头说到朱啸虎只会操纵OFO,有个说法是,其实很多投资人,内心都很清楚,这场市场竞争,早已经最终击溃了数学模型,只是在当时,脑子发烫,利益迥异的各方人士,早已无法拦下这辆高速运转的车。

可问题是,如果创始人一直加码迎战,搞不好公司就被打没了,到了那个时候,一身的坚持和情怀又有什么用呢?

在谈及对市场变化的看法时,罗杰斯曾经提起一个观点,他说,“我只会赚钱,不太理会理论。”现在想来,这其实是个自谦的说法。

投机者并非不懂理论,只是比别人更懂得现实。

傲慢?

2017年年底,在60后王雪宗做东的饭局上,王雪宗刚想给坐在主位的朱啸虎,聊一聊其云通讯项目,他才说了一分钟,便被后者神情很严肃地打断:我不投资60后,只投八零后和九零后。

当晚深感屈辱的王学宗,在朋友圈里写下檄文,说朱啸虎搞年龄歧视,但朱显然没把这事放在心上。最后还把他的微信拉黑了。

但在遇到自己选中的创业者时,朱啸虎的态度,就没有那么倨傲了,据说他被程唯被凉在办公室等了半个小时,还连连夸程威老练沉着,才聊了半个小时就决定投资。

这个结果让龙宇有点懵。在程唯去见朱啸虎之前,龙宇刚刚在电话里对他一顿叮嘱,“你,我肯定投定了。”但在程唯提出的100万美元的过桥贷款面前,她不过是稍微迟疑了一下,便在当天下午,被掏钱更痛快的朱啸虎截胡了。

你看,当所有人都在跟朱啸虎唠项目时,基本上,从朱啸虎截然不同的态度上,就可以区分出,你的项目到底是砂砾、是金矿,还是未来的独角兽。

提到投资圈里的鄙视链,其实还有隐情,不足为外人道也。不单不投60后,还有可能不投女性、不投夫妻档、不投非北上广深杭,不投非985,211,不投BAT离职出来创业的第一个项目,不投CEO是销售出身而去做产品的人……..

其实,这就跟HR招聘,总是会优先挑211、985的一样,只不过是一个基于个人偏好的次优解。只是当大家都还在“看破不说破”时,非要公然唱反调,把这种政治不正确喊出声的,朱啸虎还是头一个。

当然朱啸虎要是能够耐着性子听王学宗把项目唠完,那就不是朱啸虎了。他真正欣赏的。是像饿了么张旭豪、滴滴程维这类气场足够强大的人。

斯文的创业者就是容易被他错过,2013年,张一鸣向朱啸虎寻求今日头条B轮融资,被朱啸虎拒绝,他的原话是,我觉得他太斯文,然而中国的互联网还是需要创始人凶狠一点。

不过即便如此,你也并没有看到朱啸虎就因此,轻易推翻自己原则取舍。在选人的纪律性上,朱啸虎还是比较一致的,他说,他相信,具有相同商业逻辑和价值观的人,最终会始终会走在一起。

而那些抱怨朱啸虎对自己不够亲和的人,恐怕不知道朱啸虎,在私底下的话也不多。

就连让他评价项目,也特别节约字数,“思路清楚”,“想明白了”,或者,干脆就两个字,“不行”。

没有人会觉得和朱啸虎一起吃饭,是件可以随口闲扯篇的事,当年在金沙江跟着朱啸虎实习的XVC创始合伙人胡博予,一到和朱啸虎一起吃饭,就不由得总想加速,一是因为,朱啸虎话太少,好像没有太多东西可以聊,二是朱啸虎时间也比较宝贵,你想发言,就得直切主题,别废话,别啰嗦。

当然,如果人人都对他有这样的了解度。和朱啸虎的一顿饭,通常30-40分钟就吃完了。

而且别说见创业者,就连和同行们在一起时,朱啸虎都有点心不在焉。2017年的36 氪的 Wise 大会上,张颖在台上说着说着就讲到了朱啸虎,顺嘴就说这个事情我们是不是应该请朱啸虎来讲一讲。结果几个美元基金大佬顺着眼光看过去,发现朱啸虎在台下,已经睡着了。

某种程度来看,朱啸虎之所以成为朱啸虎,并不是因为他擅长和创业者们热烈联络,也不是因为他擅长和圈中同行们抱团取暖。 而是他几乎凭借着一己之力,连续抓住了四个独角兽,成就了好几单十亿美元的生意了,把金沙江创投,直接带进了vc圈里的准一线。

圈内人常说,评价一个人,只有内行人,才知道谁到底什么品行。可见在势利的资本游戏面前,一身硬本事的朱啸虎,确实有几分资格“口无遮拦做自己”的。

割韭菜?

总有人拿朱啸虎和沈南鹏、张颖那批投资人相比,称他是个new money,言外之意是,朱啸虎,是一个一个既不低调,也不搞慈善的财务投资者,一副没有精神追求,只赤裸裸关心财务收益的样子。

天使投资人龚虹嘉就曾揶揄朱啸虎:“那是伟大投资人和土豪之间的界限”。

“他看重哪个项目就砸大钱,往往他一砸大钱,长则一年,短则几个月就结束战斗。我们花十几二十年才能结个果,你(朱啸虎)就整两三年。所以你改变了我的人生观,也改变了我的价值观,向你致敬”。

不过指责朱啸虎只会追风口的人,也都承认,当年,当大批old money,纷纷扎进群星璀璨的三点钟无眠社区时,好像只有朱啸虎旗帜鲜明的不给面过。

本指望着同行帮衬的三点钟无眠社区,怎么也没想过,自己会被朱傲虎突如其来的一句“不要拉我进3点钟群”,噎得够呛。气的陈伟星后来干脆在朋友圈回怼,就好像你没有出来割韭菜过?

不过,细心的观众可以看到,在当年的这场舆论风波里,尽管整场口水战大家都围绕“割韭菜”的话题上演。但不同之处是,朱啸虎是让机构投资人,成为了自己的接盘侠,而陈伟星收割的是普通人的韭菜。后来,内部人李笑来,还曾曝光出他的两大罪状:一,做的“打车链”是空气币,二,他还造假合同骗银行钱。

在看陈伟星的指证,在ofo的牌桌上,蚂蚁金服和阿里分别在2017年4月和7月才进入投资人名单,直到2017年12月接手朱啸虎的股份后,阿里持股比例在10%左右,并获得一票否决权。还“傻乎乎”地顺便,帮朱啸虎解了套。

但这些专业机构真的如陈所言,是一棵简单的“韭菜”吗?

首先,在流程上,BAT的收购流程是阿里内部极其专业的投资人,在看了大量材料,做了大量调研,用了非常多第三方服务律师、会计师、FA等等做的群体性决策。无论在公众看来,这笔交易合理与否,对买方而言交易一定是有其价值的。

其次,从目的上看,与进入充斥着大量骗子和高昂手续费代投的项目,毫无知情权,调研权的老百姓相比,BAT决心收购一家创业公司,从来都是为了满足自己的战略需要。只是很多人,至今都不清楚,拿机构投资和散户买卖相类比,这个逻辑,很颠覆。

最后,他们更不会指出,朱啸虎虽然是ofo的早期投资人之一,但在经过了这么多轮以后,他当初投的股份早就被大幅稀释,持股比例完全不能与滴滴、阿里巴巴两家相提并论,成了真真正正的小股东。

电影《商海通牒》中的华尔街大佬John Tuld有一句台词,据说点到了金融世界的真实规则:“干这一行有三种谋生之道:动作快,够聪明或者会欺骗,如今我不再骗人,虽然我相信在座有很多聪明人,但是先下手为强还是最简单的办法。”

在财经记者小晚的公号里,一位每天和人打交道的VC,说过这样一句政治不正确的话,在商业这件事上,道德似乎存在悖论。“那些内斗、分裂、纠结,往往都发生在好人的公司里。好人往往像赤裸的羔羊让人担心,刚硬的像玻璃一样脆弱。”

当然,如果把这个观点套用在朱啸虎身上,王雪宗、陈伟星一定不认可。朱啸虎是不是好人,我们不知道,但若论心态稳定,步步连环,做事有一颗直抵目标,不需要被外界认可的心,朱啸虎绝对更胜一筹。

如果真要组团上战场,选什么样的人做队友,相信创业者心里自有判断。

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周鸿祎 英雄迟暮?

在喧嚣的互联网公司中,360似乎已经沉寂很久了,但这绝非是一个简单的成王败寇的故事。

在喧嚣的互联网公司中,360似乎已经沉寂很久了。

自360回归A股后,它的市值较最高峰时期已跌去近6成,很难想象,这家公司的市场曾经一度接近4440亿。

这几年,360与BAT的差距也在日益加大,3Q大战之后,自其它互联网巨头或被触动或走上转型之路之后很久,在内容市场/移动端/智能手机等几个核心战场,360至今都没有再推出过一款具有突破性的新产品,被外界描述为“一条日渐老去的鲇鱼。”

周鸿祎已被证明过是成功的创业者。十三年前,他创办了360。2013年,在经历了冲破百亿市值门槛的辉煌后,他原本有了更为充足的底气去制定更宏大的计划。在BAT巨头尽在圈地扩张的背景下,2014年,周鸿祎为360提出了与巨头反向操作的新战略。

基本上,这个战略可以用通过单点突破、提前布局、破解移动端三个方向来概括。

如今回看,这个并不尽如人意的结果,仿佛论证了五年前的得失,但这绝非是一个简单的成王败寇的故事。周鸿祎靠大开大阖、四处征战的打法,曾经所向披靡,但当竞争进化到新的阶段之后,那个仅靠单兵作战就能取胜的门槛,将会变得越来越高。

而这是互联网内在的规则、文化、以及参与者心智发生改变的结果共同所致。正如媒体人程苓峰曾在发表对周鸿祎的评论时称,如果一直试图用老方法去解决新问题,那么一条曲线一定有下落的时候。

2018年4月,周鸿祎忽然在朋友圈里写道“我的人生就是一场失败”,为何所指,语焉不详,惹人唏嘘。

成也善打 败也善打

周鸿祎与多家互联网公司巨头的争战,几乎贯穿了整个PC互联网的发展史,这也在很大程度上,改变了历史的进程。

九年前,周鸿祎喊出,“即使倾轧过360的身躯,360也一定要让这个腾讯恶霸付出代价。”考虑到腾讯新推出QQ电脑管家,涵盖了安全卫士的所有主流功能,这条宣言,未尝没有争取舆论的意图。然而马化腾还是很焦虑,——短时间之内,几千万用户安装了360的QQ保镖,这意味着,QQ的关系链都要被360拿走。恐惧之中,他不得不做出了那个著名的两难决策——强迫用户在两个产品中二选一。

有人说,腾讯此举失了人心。在中国互联网发展史上,只要是一个领域前景看好,腾讯总会亦步亦趋地跟随、模仿、充当掠食者,这让同业者心神不定,而周鸿祎就在此刻,演绎了一个为了维护用户,不惜与垄断巨头抗争,并遭至打击报复的形象。

在这次事件中,周鸿祎一直强调,之所以曝光QQ窥探用户隐私,是为了要把选择权交给用户,为此,他不但发布直接针对QQ的“隐私保护器”工具,还推出了WEBQQ客户端软件。因为这款软件使用的还是QQ的服务,此举给了周鸿祎一个在战争中,依然会推广对手产品的人设。至此,周鸿祎“颠覆者”的形象开始为更多人熟知,并成为了许多创业者的精神领袖。

“这么说吧,总有一些人喜欢梁山好汉。”《浪潮之巅》的作者吴军说。

周鸿祎对自己的认知是挑衅者。谈及战争,这位红衣傍身,热爱射箭与ak47的企业家说,自己就是期望天下大乱,“因为大公司是产业规则的制定者,它们当然不期望乱,可是乱对小公司有好处。”

但是自3Q大战到如今,这两类不同量级的公司,却开始滑向了不同的走向。这九年,也是周鸿祎的战争理论从有效到无效的九年。尽管,周鸿祎曾经机缘巧合地成为了中国互联网第一位战神,但是现如今,他却总是在自我怀疑,除了工具和渠道,360核心竞争力还应该在哪?他究竟离一个成熟的企业家还有多少距离?他昨日的成功会成为未来的阻碍吗?

“马背上可以打江山,但马背上不能守江山。”一位前百度的产品经理称,他至今都记得,当年在收到了李彦宏《改变,从你我开始》的内部邮件之后的兴奋。“360与BAT的差别,根本就是正规军和草头王的区别。你们可以感受去一下亮剑里的楚云飞和李云龙。”——–这就如同一头原本悠悠然踱步的雄狮,突然被一只狼搞得血脉喷张之后,最后那个身处险境的还是那匹狼。

事实上,这种被吊打的过程维持了很久。在3Q大战之后,腾讯和百度开始实施广泛扶持360竞争对手的策略。而在搜索上,360又开始遭遇百度、腾讯搜狗和阿里UC的三方狙击;在移动分发方面,则被百度收购91和微信配合应用宝的手段遏制。

即便在创新方式上,巨头也可以选择买生产线,买不到东西就买人,买队伍,买下各种项目,毕其功于一役,而360依旧停留在自行研制,一支军马的时代。

这一切都让360在移动端的发展都极其艰难。

最难时,连选择与360发生战略合作的一方都会受到牵连。与周鸿祎合作成立合资公司的游久网,曾在推出一款手游之后,被几家强势渠道封杀。它们开出的价码是,“只要不是360控股的公司,就可以开封”。最终,游久网不得已以“与360业务不兼容”的原因宣告独立。

“我原来就是叫的太响了。”2018年,在《致怀念我的人民》一文中,周鸿祎这样反思自己。在一次演讲中,他说,“巨头过去对360是一种暴力扼杀,而今天流行的是降维攻击。”

与一心想高筑墙,缓称王的众多大佬相比,周鸿祎其实是一个喜欢出头,内心有着个人英雄情结的人,当年3Q大战,他说自己喜欢巴顿将军。在一部名叫《战争之王》的电影里,他说自己读到的是,敌人的敌人是朋友。一旦敌人消失了,做朋友也没有意义。但如今,新的互联网游戏规则是,要给别人创造价值,而不是毁灭别人的价值。2015年,从360出走之后的傅盛,重新熟读了战争史,得出这样一个结论。“360以前是从乡村包围城市,而现在大家都在打城市攻坚战。”

如今,在回顾九年前那场被称为“中国互联网反不正当竞争第一案"的商战时,那些势不两立的决绝宣言,更像是某个生死关口的情绪宣泄,已随战火飘散。2017年,在国内产生了124只独角兽中,50.8%的公司与BAT有直接或间接的股权关系。在巨头相继跨入后寡头时代休战、合作、连纵、结盟已成为中国移动互联网时期新的关键词,勾连着每个入局进场的新玩家。

很多人都怀念那个锋芒毕露的周鸿祎。张扬、强硬、有仇必报。但在另一方面,这种过于极端化的手段,又使得很多见识过他在合作后又翻脸的人,都将与他的联盟视为一场噩梦,卡巴斯基如此,雅虎也如此。这使得,后来即使周鸿祎真得想要去改变的时候,这样的形象已经产生了。

这个形象是,任性的,极端的,有魅力的,但同样也是兵不厌诈的,危险的,无情的。

有时再狠踢两脚再坚持一下没准就过去了

五年前,360曾在中国互联网上市公司市值中位列第三。同时,其“颠覆者”的形象,也渐渐深入人心,其中很大原因就是,360的在崛起,成功地证明了——在巨头触及的领域,也有可能凭借一款产品就能撬动一个市场。

但如今,资本的因素,使得最新的商业竞争格局早已今非昔比。

很显然,BAT早已经不是一家单纯的电商╱社交╱搜索公司。从时间轴来看,它们先后经历了两个阶段:第一,通过新的移动端入口,继续获取垄断利润。第二,通过大量的资金和资源,通过收购,涵盖互联网所有主流的商业模式。

而因为找不到一个可以产生一个数十年垄断利润的业务,360至今仍困在困境里,成为了一个夹在BAT和准独角兽之间的中型公司。

很难用一句话解释,360为何总是数次和“趋势”擦肩而过。

360曾是中国最早布局移动端的互联网公司之一。2012年,当李彦宏还在犹豫,腾讯还在着力做手机浏览器时,周鸿祎就开始做手机助手——当时还没有人想通应用商店模式。2011年,周鸿祎则开始为360的战略转型推出一款社交产品“口信”,这也是后来“微信”平台的玩法,但在第一次失败之后,他便赶紧进行了战略收缩,没有在继续。

手机则是另外一个半途而废的例子,2012年,周鸿祎曾经力推“360特供机”,但在特供机失败之后,他就一度放弃了手机,转而转向了智能硬件的开发。但是,物联网的爆发速度其实要远远慢于周鸿祎的预计。

“为了布局移动端,搜索、视频、信息流,手机,直播,360其实全都做过,但最终,却什么都没有做成,那就没有办法了。”一位叫刘小海的产品经理有些感慨,“其实从12年底,360就开始没方向,喊大家冲,但是谁都不知道往哪里冲。”他甚至有些心酸。“你看2014年,雷军就已经开始作为一名布局者了。怎么周鸿祎却还要做为一名产品经理出来,自己来讲产品?”

对此,外界的普遍观点是,周鸿祎不能持久以恒的坚持,毫无疑问是主要原因之一。

在做决策时,周鸿祎崇尚定位理论。他认为,创业企业所做的战略都应避开巨头。他的原话是,“既然你打不过BAT,那么你做产品的出发点,就要满足巨头没有满足的需求,而不是针对他们。”

这个战略的大方向没有错。但是在分辩什么是“巨头认为是不必做的伪需求”和什么是“即便巨头已经做了,仍需要咬牙继续突破”的判断误差,导致了周鸿祎总会在具体执行时,给外界留下频繁变阵的印象。

事实上,这样的状态早在360创办早期就已经出现过,知乎网的联合创始人张亮列举出周鸿祎在为360寻找方向时,所犯过的错误。这些决策包括,做基于 UGC 搜索引擎 ——最后被证明是伪需求;做了一个叫中国供应商的跟阿里竞争的产品 ——这是一件阿里已经做了六、七年的事情,最后也被证明是无效的。

但是—一个很大的“但是”却是——周鸿祎抓住了 360 安全卫士这一个机会,之后,所有的一切就都是历史了。而这样的经历,给了这个年轻的创业者一些不同于教科书上的另类感悟,那就是把战略的失误,拉长到一段时间来考量。“我常常跟自己说,这世界总有一些超级创业者,他们可能犯很多错误,但只要抓住一个,公司的命运就会不同。”

在做决策判断时,周鸿祎的习惯是,单点突破。也就是先普遍尝试多个领域,看准切口,然后集中兵力来赌。但换个角度来说,这未尝不是360向来总想“花小钱做大事”的现实局限所致。

在很多场合,周鸿祎都对资金表现出一种渴求,在美国谋求退市之际,他在内部信中写,“360目前80亿美元的市值,并未充分体现公司价值”。在《王者荣耀》风靡之际,他暗示“做网络安全,一定不如做一款游戏一年赚得多。”类似的语录还有,“我要是像他们一样可以随意拿钱买,兜里就什么都没有了。”“我嗅着钱味就来了”“那么多庸俗的钱,我也想赚”。

“这就是为啥我觉得,周鸿祎像李云龙?”前百度经理孙玉涵语带调侃,“除了做事风格像,他还特别擅长哭穷。”

孙玉涵认为,外界太容易把360改变乏力的原因,完全归结为周鸿祎的善变。但他认为,这也得从360自身的客观条件来理解他的选择。比起BAT小米等公司的资本运作,360基本没有战略性的操作空间,根本原因就是钱少,“根本不敢妄动,也动不起。”

而这也是所有工具性产品公司在转型期面临的普遍困境。一位360的前员工回忆,2014年,他曾经为公司做了一个项目,当时大家花了一个晚上的时间穷举了360全线产品进行研究,却痛苦的发现360明显缺乏移动端带量的入口。在那个时刻,他突然意识到,这也是很多移动端项目,360根本做不起来的根本原因。

一位互联网从业者评价,在分析产品和选择市场时,周鸿祎往往会优先选择,以往自己最熟悉和最有把握的思路,这固然最保险,但移动互联网的文化差异,早已将用户培育得比以往更加口味刁钻,这一切都让360以前那一套所向披靡的产品推广策略、运营方式在移动端的效果越来越有限。

很显然,那些比周鸿祎更年轻的竞争对手们,在应对移动用户的经验上,要比周鸿祎进化得更聪明,更有现象力得多。

在突破自身局限的方势力,许多大公司会考虑通过控股的方式,与更加年轻灵活的小公司进行合作。360亦有同样的布局,但遗憾的是,许多知名的移动端项目,UC、头条、知乎、58、墨迹天气却都最终与360擦肩而过。

“在360流量最有价值的PC时代,我们是怎么错过那么多可以合纵联合的布局?”前360投资部创办人、投资总监王翌曾在知乎专栏里,提出这样一个问题。他认为,其根本原因是因为周的心态。作为一名产品经理去做天使,周对跨界的知识,没看懂,又太自信。事实上,早期投资只是选种,对于最早期的项目,只要有一些足够的亮点,就可以去投,“他根本不应该再去看项目的缺点,反正谁都会有缺点。”

而这些反常的现象,也开始让创投圈议论纷纷,自2015年起,大家的一致话题就是,“周鸿祎老了吗,到底他还行不行?”讨论的人有大公司的VP,也有投资人,甚至还有拿出周鸿祎生辰八字做测算的。

一位前360的员工说,自己有时会感到惋惜,公司明显对一些有潜力的项目,重视不够。而对一些明显不行的短期项目,又太过看好看重。

周鸿祎的合作伙伴,360董事长齐向东,则觉得自己眼中的周鸿祎,跟蒋介石似的,不能亲临前线,。

而曾被周鸿祎被评价为只会复制没有创新的王兴,则表示“颠覆性创新固然重要,但选择判断也很重要。”

事实上,一个人如果总是表现得缺乏耐心,浅尝辄止,背后是一种渴求而不得的焦虑感。

与雷军这种在创业前便受过挫折的企业家不同,周鸿祎在成功的道路上一路顺风顺水,凭借两个集大成的产品3721和360,他屡次化险为安,称人们称作是中国最年轻的创业教父,而上一个被大家这么叫得人还是柳传志。而这些无比美妙的巅峰体验,也使得从这样的经历中走出的周鸿祎,既善于冒险,又内心极其骄傲。

但这样的心态根本是把双刃剑。当一个骄傲的人,被对手不断赶超之后,他的不甘与求胜心切,很可能会滑向总想追求捷径,反而欲速而不达的怪圈。上述产品经理孙小海说,他觉得360做产品,总想借力打力,缺乏厚重。“总是恨不得一个搜索ctrl ctrl 就能颠覆百度 ,一个特供机就能打死小米,一个移动wifi就能占领智能硬件”。

而在另一方面,这几年,这些不断出错和失败的经历,又让周鸿祎逐渐从极度自信,转向持续的自我否定。在回顾自己以前的错失的时候,他常常得异常诚恳,对360的掉队表示出一种焦虑。

但这未必全是好事。

周鸿祎曾经常常跟员工灌输的理论之一是,只要你在一个点上持续做,你就会有机会。但很多关键时刻,连他自己也没有坚持这句话。据一位熟悉周鸿祎的360人士描述,以前,即使大重兵压境,周鸿祎也会面不改色抄家伙,而现在,这名之前总敢与敌人正面进攻的战士,开始变得顾虑重重起来时。每次遇到困难,他就会想,敌人太厉害,还是采取迂回战术吧。但可能,这一次他踢到的只是一块铁板。

“他总是想,是不是自己错了。”说这话的时候,上述人士一脸惋惜。”但其实有时再狠踢两脚,再坚持一下没准就过去了。”

孤独的老板

第一次去周鸿祎家做客的人,都会被他的那套豪华的家庭影院所震撼。周鸿祎是音乐HIFI和影视AV双料重度发烧友他用的是专业电影院里的那种投影仪,为了去除噪音,他甚至还给它专门造了一间大屋子,用来安装风箱。

他喜欢一个人窝在黑暗里看电影。那些他喜欢的电影画面,大多带着枪炮火光的背景声。《杀手不太冷》的一个人单挑特警队,《黑客帝国》里的男女主角满身武器冲进大楼,《生死狙击》中狙击手伏击武装车队……

在影视剧中,这些孤单英雄们往往能够凭借一己之力,化解惊天危机,但现实中的创业,却绝对不是个人单项项目。

周鸿祎可能是中国最孤独的老板,在他的自传《颠覆者》上,俞洪敏给他的书中序里写道,“一个自我驱动型的人,一个脾气急躁且难以捉摸的人,一个孤独的人”。

周鸿祎不是一个成功的管理者,360也不像BAT三家各曾有过群星璀璨的二把手,事实上, 自傅盛被逐出之后,360就在也没有出现过任何一位明星员工。而对于沟通这门基本功,周鸿祎想了半天,最后用了“情商低”来形容自己,比如,他所自己自己很长时间,都格外相信乔布斯的说法:A级人才是不怕挑战的,但后来一顿琢磨,才想明白“我用那些去对待自己的办法,去对待别人,显然是错的。”

在过去的几年内,周鸿祎都扮演着一个激烈、极端化的管理者形象。一些员工回忆雅虎总裁时期的周鸿祎,因为看不惯,他会要求中国员工写邮件用“美国国骂”表示抗议。

傅盛回忆周鸿祎教给自己,为了产品,可以见佛杀佛。“但当我自己开始这么做的时候,周鸿祎却把我给灭了。”而做为对比,雷军却对傅盛说,“你是一个比你自己认为的要强的人。”傅盛的感受是,这一句话,让他一辈子感念至今。在360离职时,傅盛在给周鸿祎的离职信中写道:士为知己者死。

从这几处细节上,由此可看,两种性格造成的不同管理风格。

一位前360的员工说,狼性文化带来的一个问题就是,360培育了的大量的优秀员工,最后都输出到了其他公司。从这家公司的人员变动上,看上去也是如此——这几年,除了傅盛,包括CFO姚珏、公司副总经理曲冰、coo陈杰、首席商务官杨超等。360的高管开始频频出走。截至2018年年底,陪同周鸿祎一起实现借壳上市的7位高管只剩下两人。

“我过去其实不太琢磨人性。”这两年,周鸿祎对自己的管理方法论反思了很多。这位360的灵魂人物,曾经喜欢用“土鳖创业”这类词汇形容自己,好处是这种一肩抗的奋斗精神,曾让360一举成为中国冲劲最足的公司,但坏处是,他身上后来展现出的更多民营企业家的管理风格。比如强领导力,比如亲历亲为,比如总是冲杀在市场的第一线。

2015年,一位署名“邱秋”的360智能硬件中心离职员工在虎嗅发文说,360有很多最后做到一半,甚至是快量产的项目,都会被叫停,最后追究原因,这些项目是被老板叫停的,因为“周鸿祎什么都要管。”

一位CEO在观察几家公司时,曾经说过一个观点,周鸿祎的“学生”傅盛曾经说,微信的出现就是个意外,但他认为,偶然性中其实有必然。他拿两家公司做比,在腾讯,马化腾、刘炽平、张志东、熊明华这些高管有不同的性格。即使有PK,但是也却能一直多元,包容,互补。而这一点其实在360中是少见的。

这位CEO认为,张小龙VS马化腾的组合,在商业竞争的故事里,会被赋予了新的意义。那就是,给更加进步的互联网人树立了真正的榜样和信心,让一直倾向于山寨、照搬、和恶性竞争的人知道了什么叫真正的好。“这是一颗火种,它可能推动公司内部的新文明。”

这几年,周鸿祎对自己的反思有很多,这其中,最根本的改变是,他开始反思的性格,他说,自己内心一直知道,自己跟马云是有差距的。马云可能不如自己懂技术、懂产品,但是他可能更懂领导力,更懂人性。所以才可以驾驭更大的事业。他甚至为此感到困惑,“我自己要变成一个什么样的人呢?我是继续做行业里的第一产品经理?还是说要改变我自己?”

到今天,这个问题周鸿祎依旧没有知道答案。

程苓峰说,当人的第一条能力曲线到达瓶颈时,另一条曲线就开始了。这就是性格曲线。他说,人总是在意识到自己能力的瓶颈时,才会反思自己的内核。就像雷军,就像如果没有07年辞职后的一段沉潜期,就不会有后来的小米。“那么周鸿祎呢?会不会将来也会在性格、世界观、基本姿态上与以往有了不同?“

有人说,昔日的环境,成就了奋勇好胜的周鸿祎,但那样的时代,早已一去不回。但是它毕竟展示了中国互联网最好的一面——新旧交替。如今,新的小巨头张一鸣正带着今日头条在信息流上无往不利。而此时摆在周鸿祎面前更难,也是更重要的任务:他能否带领着这家曾经获得历史眷顾的企业,度过低潮,他能否摆脱别人的评价、和内心的胜负欲、恩怨、打碎过往的路径依赖,完全出自本心的做事?

事实上,这位昔日的CEO看起来也没有那么容易认输。如今,360的一部分重心转到了企业安全。这是一个空白地带,在这个领域,像360这么大体量的公司目前还没有。“移动互联网的时代,有些企业没有找准自己的定位。但在人们更重视自己信息安全以及隐私保护时,360会不会重新崛起?

这名CEO问自己。“比如移动互联网的下一个时代,5G或人工智能时代?”

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余承东 :华为改造华为

没有什么比最高管理层的人事更迭,更能表明一家公司的焦虑与渴望改变的迫切。

  2018年2月4日,一条午时发出的消息开始刷屏,称“华为终端董事长余承东将会在今年3月卸任,去向是接管华为的云服务部门”。然而正当此消息扩散中时,下午两点,有华为相关人士跳出来,称该消息非属实。

  当天晚上,余承东在微博中辟谣,“服务消费者还未拼尽全身力气,岂敢先溜?”——但是,这已经是自他上任以来,从坊间传出的第n个版本的转岗流言了。

  所有人都看到了余承东,但只有少数人看到任正非。

  事实上,最终有能力决定余承东去向的人,正是这位华为的终极掌舵人,任正非。

  外人表面看,余承东的离任或继任,是华为为激发高管危机感而设立的例行轮岗,但实际上,它反映了,任本人对手机终端业务肯定与不满交杂缠绕的微妙情绪,以及他想要推进其奋勇前行的决心。

  2017年,对华为手机来说,是骚动、不安、激情与攻伐的一年,伴随出货量的大幅提升,关于华为的讨论也热火朝天的出现。尽管2017年华为智能手机出货量稳居全球第三,中国第一,却也却接连经历了P10 闪存风暴,CES上进入美国市场的遇阻事件,这使得华为在国际市场上大幅收缩战线。接下来,它的举措欲指何方,对于能否扳动此局至关重要。

  因此,无论消息的真伪,这股山雨欲来的信息,都透露出充满焦虑的华为手机,正处在从销量到盈利的战略目标转向之中。

  在小米模式被业内广泛复制的行业背景下,尽管华为手机的用户体验和销量问题能够被解决,却很难实现苹果、三星那样的利润率。从本质上,换帅疑云背后所指向的核心逻辑是:华为需要在战略上,在新方向进行矫正。

  而此时,余承东的心气和能力是否还能将华为手机扶起?或者说,在职六年之后,他能否继续进化,他还会是一个合格的领导者吗?

  余承东,华为终端掌门人,49岁。1993年加入华为,在华为履职25年之久,在中国的手机圈,拥有不错的人脉和江湖地位,是掌握华为排名第二位业务的一员猛将,而他与华为的掌舵人任正非的关系,一度被外界称为,一帅一将的完美配合。

  回顾余承东的履历,他身上最有价值的部分,不是他在技术方面的能力,而在于这是一位在一家充满技术基因的公司内,善于推行互联网战略,以及能把产品营销迅速推向品牌化的强人选。

  这名没有娱乐,以工作度周末的工作狂,在大多数时间,承担着华为内部改革者的形象。在华为的内部改革迷失方向时,其它人都退缩了,只有他敢于把已经支好的牌局掀翻。当同僚们都忌惮着内部关系而裹足不前时,只有他不管不顾,被员工们称之为“疯子”“强势”和“暴君”。

  在这场前仆后继的残酷战争中,他始终像个打不死的战士,无所畏惧。他的同事说,余承东手一挥,一群兄弟就会跟着他上战场。在江湖上,他最有名的三句话分别是,“小米从来都不是华为竞争对手”,“华为要赶超苹果”和“我个子不高,是玩儿命的那种,打得满脸是血也要继续打”。

  某种角度来说,玩命战斗勇于挑战的余承东,代表着任正非的业绩敢死队。

  2012年,当余承东从无线部门被任正非调去做手机终端时,正处于内外失守,毫无根基的状态。那一年,他内外受困,职业道路险些夭折;而2018年,尽管华为手机的销售额已经得到大幅度提升,但余承东依旧面临着将华为手机的业绩与利润共同提升的挑战。这意味着,在任正非的眼里,余承东还需继续证明自己。

  事实上,他的危机从未完全解除,而他在未来几年所承受的重压,与六年前无本质区别。

  入局波折

  时间回到15年前。

  2003年,华为成立手机事业部。对于这样一家电信通讯设备生产商来说,从它决定涉入手机领域的那一刻起,就相当进入到一个陌生的战场 ,因此不得不把注意力暂时先放到为运营商做定制机。

  在非智能机时代,华为积累了大量低端贴牌手机的研发经验,但在任正非心中,做中高端机,才能最终在移动智能终端展开布局。2003年初,华为的D208功能机问世,模具费用26.8万元,据传任正非看到样机之后,发现远不是他想要的高端机器,怒而摔之。

  随后,他在2009年,考虑过将手机终端业务整体出售,但还是在2011年,决定把无线功臣余承东调来主管手机。——至此,余的入局,将成为华为手机事业的拐点。

  余承东之前出身于无线事业部,那是一个被华为内部视为“嫡系部队”才能呆的地方。一位华为内部人士表示,在一家充满技术基因的公司中,余承东的到来肯定不是来提升技术的。“这种级别的空降在历史上成功难度很大,因为下面的人未必会买帐。”

  祸福相倚,尽管任给了余承东更大的底气去实现宏伟的计划,但英雄不是一两天就可以见分晓的。余承东上任后不久,便发起了一项对华为影响深远的决策,砍掉了华为的3000万部低端手机,这是华为放弃为运营商制作贴牌机,开始专心研制智能手机的开端。尽管这个策略后来被很多评论者称赞,称它解除了华为与运营商捆绑的风险,但在当时,这个新战略在转型始期就遭到了重挫。

  由于运营商的抵制,2012年,华为终端的销量从2011年的1.5亿台,陡降到1.2亿台。余承东面临的压力到达顶点。而这一年正好是智能手机换机大潮的到来时刻,OPPO,vivo,小米等新秀正蓬勃而起。

  余承东是手机事业部的最高级别管理者。表面而言,华为手机端的问题被认为是供应链、技术、渠道等,但从深层次看,是其内在的基因缺乏所致,这极大考验着管理者的智慧。华为要做的事,是要把客户将从几百家运营商扩展到十亿消费者。

  一直以来, to B或to C是一个二选一的选择,极少有公司能在二者之间切换自由。IBM专注于企业市场,砍掉了面向消费者的PC业务;三星能够给消费者带来巨大惊喜,却不能够感动讲求性价比的企业客户。

  当时,余承东最需要的是,在某个可控的业务点快速突破、建立威信,同时这个业务点要具备一定的规模。2012年,他推出2999元价位的智能手机P1,包括后面推出3999元的D1,以冲击中高端。但都遇到了卖不动的惨烈现实。

“他做的那个Ascend品牌,连店员都不知道该怎么念。”

  一位华为的内部人士说。同时,华为内部也流传出一个版本,据说任正非在使用D1的过程中频繁遭遇死机,以致最后,他当众将这部手机摔在了余的脸上。

  “哪有那么容易啊,以前做无线事业部的余承东,在一开始根本不懂这个领域。”上述人士称。

  此外,在对市场和未来的趋势的判断上,于承东和其下属华为终端电商总裁徐昕泉,也产生了严重分歧。华为当时下决心做电商,徐昕泉坚持华为要去京东和天猫卖货,但余承东坚持自己经营,把流量留在华为自己手里。

  一位华为的内部人士如此描述两个人的矛盾。“老徐很聪明,但个性固执,脾气暴躁,不太能听得见别人的意见,经常跟老余吵架,所以老余就一直想换他。”

  最后,他总结道,“余承东要搞手机,必须要有自己的人。”

  2011年,以华为被沃达丰、法国电信等世界级运营商剔除为契机,华为终端内部的元老,弄了一个“倒余运动”。望着会议室里,几个对自己恨的咬牙切齿的面孔,余在接受媒体采访时表示,“(干扰)不可避免。除非(华为终端)完全独立出去。”

  而这场“让余承东下课”的官司,闹到了任正非那里。最后,还是这位华为的创始人一锤定音,“不支持余承东的工作就是不支持我。”如今,他的表态被认为华为“以奋斗者为本”的用人标准的最好注脚。

  2012年初,余承东对华为的终端体系进行了人事调整。中国区总裁调离,副总裁一名退休,一名调离,还调整了手机产品线总裁、家庭产品线总裁和首席营销官,同时将三星中国区品牌部老大杨柘,渠道专家赵科林、主管供应链的蓝通明、招至麾下。

  从上面这几个人事调整就可以看出,余承东选择的都是经验丰富,并且擅长成本控制、营销与供应链管理的人才。这个举措被余承东解释为“借脑”。他的说法是,世道变了。

  据《中国企业家》的记者秦珊报道,余承东为了扭转团队的基因,几乎夜夜与团队开会。他只要一抓住机会就充满激情地长篇大论,关键词是:意识,意识!在他看来,消费者意识,是终端团队,甚至是华为最缺少的东西。

  他甚至先反对者一步,主动对任正非喊出了“华为手机三年之内成为世界领先手机终端产商”,”销售目标会一年翻三倍”等一系列让人吃惊的口号。——联想到华为手机起点之底,这被外界视为,余承东为了获得内部最高支持的兵行险招。

  这样的冒险,让他的反对者都大吃一惊。余承东向来不惧给任正非立下军令状,他为人胆大、豪迈、凶悍、敢想、颠覆性强——或许,这也是任正非选中他的原因之一。而唯有这样的个性,才敢和一些典型的华为式旧习惯做斗争。

  这相当于,一群绅士在屋子里中规中矩地玩桥牌,有个野蛮人,横冲进去把桌子一掀,说,重来,你们不能这么玩。

  步步惊心

  “我肯定是一个有缺点的人,不擅长和人打交道,性格东冲西撞,所以一不小心可能就树敌了。”2012年,在一次对外采访中,余承东嗓音嘶哑。

  在华为内部,他被员工们称之为“余疯子”,因为他常常会在会议进行到一半时,对手下咆哮,“你们的脑子是不是进水了。不能把用户体验搞得非常复杂。”在相当长的时间内,华为终端的内部机制和流程都按照运营商定制来制定,所以当员工对消费者的理解有所欠缺时,余承东的暴躁往往会喷薄而出。

  但更让他感到疲惫的是,他与主管们的交流。几乎每隔一阵,关于“余承东调岗”,“余承东被任正非敲打”的文章,都会隔三差五地在网络上流传。2012年,余承东的微博内容曾因为“出格”受到了公司一位高层领导的严肃批评(在余承东的微博上,不乏有评价运营商政策,评价竞争对手产品的犀利之语),被一位高层高管评价为“像凤姐一样哗众取宠”。接下来,在虎嗅2012推出的专题《今年,会是这些CEO在任的最后一年吗?》中,他名列榜首。

  一位华为的内部工作人员评价,“这名人缘不好的CEO,其实是一尾搅和死水的鲇鱼。”尽管他全心全意地投入手机创造,但是上市的每款机型,都足以让他付出试错的成本。同时,公司内部的派系政治,各怀心思所导向的效率低下,使得他所做出的每一个决策,都要在集团内部反复博弈。

  余承东的每一步都走的步步惊心。在中国手机界,尽管余承东和雷军、黄章、周鸿祎并称为手机极客,但余还是会比同行们还多了一层顾虑,虽然他在一线工作了35 年,但在华为这样一个17万人的王国里面,他并不是那个永远都“说了算”的人。

  余承东每年的工作目标与重要战略决策,均由任正非制定。尽管二人最终目标相同,但任将手机部门作为华为的一条产品线,从尽可能为集团创造利益的角度思考,而余承东则更看重创业基因与战略创新的改变,这导致,两人在实现过程的优先取舍不同。这其中,就包含了由余承东拍板,与周鸿祎合作拦截小米的合作,被任正非在关键时刻推翻的事例。

  一位与任正非和余承东都相熟的投资人这样评价余和任的关系,“余很忠心,他听命与任,能打硬战,但更重要的是,他的性格和任正好互补。他用了三个“特别”来表达对余振东的好感——“特别能干,特别能说,特别有魄力。”

  而这种魄力不仅仅只是”听话“和”忠诚“的层面。它表现在,余承东对华为手机的战略有着自己的判断。前荣耀总裁刘江峰称,余承东和任正非在发展战略略上并非没有分歧。而余承东的做事风格是,不管上面领导怎么看,只对事情做成负责。

  举例来说,因为经验不足,华为一度始终在运营商、传统线下渠道和电商渠道之间犹豫不决。2013年,小米的量起来很快,当时任正非就指导余承东,华为不做线下,只做电商。他当时的想法是,线上买1万台是一个台阶,卖2万台打个折。卖10万台再打个折。

  “任总想的太简单了。”前荣耀总裁刘江峰称,如果只在线上卖,全国几十万个小店主直接到网站上订货,那不把华为干死了。于是,余承东和刘江峰就干脆阴奉阳违。

  “当然,这要感激任正非的充分放权。他(任正非)发表的意见,下面会听,但不一定会完全采纳。”在刘江峰眼里,荣耀的胜利的根本原因,是余承东本人很清楚要把华为手机做成什么样的。因此他不会在不同的战略、定位和方针之间摇摆,更不会因为新战略牵扯过多,怨言较大,未及见效就草率地回归到了老路上。——“而这是管理者,最重要的智慧。“

  P1技术负责人李小龙则总结,余承东的一切变革,都在指向华为在功能机时代漠视用户体验的问题。包括他逼着对智能机相关经验为零的技术团队,去对标三星的GALAXY团队,包括他总是对手机背后印的小字,LOGO的位置高一点还是低一点类似的细节严防死守。这让一直习惯于B2B管理模式的华为团队苦不堪言。

“这个工作狂,特别喜欢在晚上九、十点之后给研发团队负责人打电话。”在李小龙的回忆里,余承东的电话会从公司启动车子开始,一直到车子停到家里车库。到最后,他连余的发动机的声音都能辨认出来。

  在华为内部,因为贴牌和定制机的时代,华为手机在集团的战略高度并没有纳入到最高的视野。而P1的失败,和做电商的这条路被存疑,让余承东想起,华为是否该单独做个品牌与小米竞争。

  但在高度竞争的绩效文化氛围里,有风险的创新并不太可能会被华为高层认可。2013年5月是这件事讨论最为激烈的时候,后来,华为高层摆出了一个事实让所有人都闭了嘴,“华为品牌都还没有站稳,再做一个新的不是找死吗?”

  好在转机终于在一个月之后出现了。2013年6月,华为在伦敦发布了P6,这是一款定位于具有一定购买力中高端人群的手机,外型时尚,主打技术创新,销量一举超过400万台,这意味着,华为手机第一次开始赚钱了。它也标志着余承东“以消费者为中心”的内部改革,第一次突破了华为B2B级别的管控体系。自此一役,华为高层才开始对华为品牌手机产品信心,也很快同意了将原有的产品系列荣耀独立成为一个品牌。随后,华为的P8、荣耀7、麒麟950和Mate7等精品机型相继完成。

  至此,余承东吹过的5个牛逼中,有4个已完成。

  回头来看,P6和Mate7等机型的成功,看起来好像都是无数偶然事件汇集到一块的结果,但其实这背后有清晰的必然性路径。

  “华为的风格一直不是很好大喜功,急功近利那种,规矩很多,所以华为一点不给拍马屁、投机者以机会,可以说,一点可以钻的缝没有。”一位华为的经销商说。

  他认为,华为本身的强KPI考核体系其实会打压部门的创新意识,但好在有余承东这样“自作主张”的人,愿意为高昂的试错成本负责任。而这和余承东一直追求的极致产品有关,和产品研发定位有关,和市场总体操作有关。当然,所有的执行,最后都需要余承东克服外部压力,主动解决。

  “余承东曾经当过华为无线产品线的老大。”一位华为的内部工作人员称,无线产品线一直以来是华为最核心最赚钱的产品线。能当无线产品线老大,说明余承东是一个很有能力,很能承担责任的人。而更难得是,自从他调到手机终端之后,又同样能把这条产品线做到百亿规模。

  “一个能把两个产品线都做到百亿规模的牛人,周旋能力与变化能力由此可见。”

  余大嘴的“自我反省”

  根据华为2017年年报,华为消费者业务2017年销售收入预计在2360亿人民币左右,相比较2016年增长大约30%。其中,Mate 9、P 10系列全球发货量分别突破1000万台;华为平板业务销量同比增长40%,进入全球TOP 3,获得多个国家市场份额第一。

  可以看到,华为延续了此前的成长势头,在移动终端领域大动作频频,同时余承东所带领的团队,与之前主要以技术起家的团队,在面对消费者时的营销经验上,也有明显不同。

  从消费者来看,余承东的“敢言“与“大嘴”也带给了他们不一样的感觉。

  华为向来具有低调的企业基因。任正非自1987年创办华为至今,极少接受媒体的正面采访,也从不参加相关评选、颁奖活动和企业家峰会,甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动大多也会拒绝。

  一位公关人士认为,这种习惯却在千禧一代难以行得通。

  在关注经济的时代,过度低调可能是个致命的缺陷。“2010年的互联网小弟360在舆论上力压巨头腾讯已是众所周知。同样是做手机,南方的黄章与北方的雷军在宣传上完全不是一个段位,与罗永浩更加不可同日而语。”

  显然在解决“品牌之痛”,“宣传之痛”和“直触消费者”方面,初创期的华为手机,无论在品牌溢价、宣传思维上,毫无明显优势。余承东必须主动出击。

  对于最让高层诟病的深夜里发微博的习惯,他这样解释,“我对出名这方面没有兴趣。工作了一整天,睡觉前夜里1点多了我还在发微博,为什么要这样做?我想把华为最真实亲切的一面展现给消费者,我把这个宣传当作兼职,想改变大家的习惯。”

  外界对余承东的“大嘴”风格,褒贬不一。余承东在微博上的“大炮”形象确实为华为作为消费品品牌加分,但是五年下来,他也终逃不开“言多必失”的魔咒,而这些口舌之祸的根源,在于余承东对华为终端产品细节不甚了了,或者说,对国内业界的发展不甚了了。

  举例来说:2012年8月时,余承东在微博上称华为是国内唯一在用全贴合技术的厂商,随即遭到金立副总裁卢伟冰的反驳,“随便问几个LCD或者TP厂家,就知道这是国内厂家都在普遍采用的一个技术”。

  同年7月,余在接受媒体采访时说,华为手机有国产手机都没有的“双MIC降噪”。——但事实上,魅族与OPPO早都在华为手机之前采用了这功能。

  而他最近的一次失误是,对P10闪存门事件的失误应对。

  2017年4月27日晚间,余承东发布微博称,闪存门的原因是“供应链闪存的严重缺货和友商的大肆抹黑”,被网友认为是在“甩锅”。而在他的微博上,诸如评价运营商政策,评价竞争对手产品的犀利之语,也是比比皆是。

  这与华为长年积淀下来的稳健、慎言的内部文化相冲。

  “余承东太不圆滑,太特立独行了”,一位接近华为的人士称,有一次,余承东曾在微博上写过,“我们一些主管很不开放,水平很低却很自负。”这招致了其他部门与同侪的不满与非议。

  相比其他企业家,余承东更像是一个营销男,市场男,相对而言,他没有老练油滑的人际理解力和沟通力。而在一家并非由市场机制决定一切的公司内,有能力,却不擅长经营人际关系,这终将成为他最大的弱项。

  而这些,恰恰是任正非所能弥补的。

  迄今为止,任正非一直都是余承东在华为最大的保护者,余不止一次在公开场合对任正非表示过感激,称,如果没有任正非居中调停,没有他的宽容,他将很难度过信任危机。“任总给我挡过很多箭,否则我没有今天的机会。

  但任正非的支持并不意味着他一定会留给他比别人更多的试错空间,尽管在公开场合,任正非一直器重余承东,但在过去五年,他每年都要完成任正非给的任务,完不成的后果就是“下课”。

  从这几年的销售数据也可以看出余承东的紧迫感。从2012年到2017年,华为手机的销售收入分别从初始的75亿、93亿到近来年的1291亿,1780亿人民币。

  在余承东看来,这些数字增长的背后也是手机终端话语权的增强。

  “余承东就像是一辆年复高速行驶的汽车。在成绩没有起色时,余需要争取高层的支持,忍受公司内部的质疑,平衡错综复杂的相关方,接受外界对其张扬性格的曲解。而只有把这些事情都搞定之后,他才能沿着自己心中的路向前奔跑。”《中国企业家》的记者秦珊称。

  目前,任正非可以在余承东职业生涯中,继续给与他修正与支持,但任正非的年龄已经是73岁了。一位华为的内部人士则表示出担忧,”换将疑云从侧面证明,余承东在华为内部的位置不稳。”这意味着,未来,谁能在余承东将来的职业生涯中,继续给与他以支持,将会成为一个无法回答的不稳定因素。

  解读这一问题需要制度的保障。

  华为自任正非1987年创立至今已有31年,其年销售额超过6000亿元,相当于5个格力、2个联想、5个中兴、从这个角度讲,华为无疑是一家成功的创业公司,任正非是一位伟大的CEO。

  但巨大成绩的背后也慢慢积累了很多问题,事实上,自2014年后,任正非基本不再针对华为接班人作出回应。对华为人事任命这一终极决定的悬而不决,将直接影响到华为各部门,尤其是手机部门的最终发展。

  而这些,恰恰是余承东在过去的职业生涯中有颇多思考和总结的。他认为,华为手机的主要问题是管理问题,所谓文化、观念都只是管理的工具。

  对于如何在一家大公司中创新和改革,余承东有自己的方法论——他认为大公司的转型是漫长的,同时,转型最关键的是观念。

  “华为的思想、思路、习惯都需要改变,改变是最难的,尤其已经形成长期习惯了以后。但这个转变一旦完成了以后,华为的爆发力将会非常强。我现在干的事情就是帮助华为转变思维,转变习惯。”

  “对于华为手机的未来,应该重塑自己的观念,从系统设备,转向终端设备,来适应互联网公司的思维跟本事,而不仅仅是找到一个拯救自己的大兵瑞恩。”一位投资人这样评价。

  余承东的经历,浓缩了像华为这样的一家传统硬件公司,是如何抓住了移动互联网的契机,进阶换血,完成互联网转型的故事。但在目标逐步进阶的激烈竞争时代,华为未来的希望不在于有多少个余承东或者余承东的继承者们,而在任正非是否为已华为建立起一支勇于内部创新的强大团队,并能将接力棒传承给他们。——而这是对传统的中国商业模式的一种突破。

  显然,带领一家公司走出摸索的漆黑,甚至最终走向伟大。单靠一位明星企业家或是职业经理人是无法完成这个使命的。从这个角度来看,不知道华为是否已经为下一个10年提前做好准备。

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快手宿华:登顶之前,被人截下的那刻…

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  2017年,当快手日活达到4000万时,抖音还只有几十万日活。但随后,抖音开始以一日千里的速度飙速。2018年2月春节,抖音增长了近3000万日活,从4月起,抖音的日活线开始胶着快手,同位于1.2亿日活量级。这使得一位快手员工面露不悦,“我们原本已经是短视频的头部交椅了,但谁也没有想到,突然出现了抖音。”

  快手之前只关注于内部成长,没有遭受过外部竞争。2018年3月,继抖音起量之后,包括腾讯微视、百度NANI、阿里鹿刻、微博爱动小视频开始集体模仿抖音。这是一场由挑战者抖音发起、领头者快手应对,新进入者腾讯、百度和阿里等其它巨头共同参与的战争。竞争者虎视眈眈的是,掌握用户使用时间的话语权。

  在短视频成为强竞争的历史上,快手模式的出现是第一次转折,抖音和抖音追随者的出现,是第二次转折。区别在于,只有快手一家站在普通用户的一端,其它公司均采用了运营头部作者的传统方式。“所以这是一个抖音将同类型竞争变得更有效率,还是快手的差异性竞争会取得长远胜利的问题。”一位投资人说。

  目前,突破1亿日活水平并保持增长的只有抖音和快手。互联网作者潘乱用六大派合攻光明顶来形容这场战争,他判断,短视频之战的上半场已经打完。“如果抖音是是锐器,快手是钝器,微视一众,则连用户在哪都不知道。”

  外界看这场战争来得突然,事实上,为了今天,张一鸣早从2016年就已开始准备。2017年,在经历了一亿的融资之后,对短视频摸索了一年的张一鸣已经有了更为充足的底气。2018年,在内涵段子被关停后,抖音肩负着为头条拉升活跃度,分担商业KPI,以及为上市前的融资铺路的任务。

  “这两款产品本质上根本不同。只是在前往各自终点的路上碰到了一起。”比起极具目标感张一鸣,宿华的应对则显得十分淡然。快手成立于2011年,五年前,短视频产业由数家运营KOL的公司把持,直到2016年,当宿华把快手的增速带到60倍时,才有人意识到普通人也有自我表达的需求。同时,他用算法驱动社区的运营方式也让人眼前一亮。迄今为止,仍有很多人认为,快手已然完成了该领域,靠推荐和关注结合的最优解。

  尽管平素低调的快手向来不愿意卷入互联网纷争,但所有人都能看出,它已然发生着改变。一方面,它开始高频率地出现在各种品牌宣传场合,释放着自己的声量;另一方面,它开始增设产品运营部,大规模招聘销售以及商务人员,收购B站,进军海外,为商业化和国际化的运作进行着探索。

  从本质上来说,这是一场快与慢的战争,尽管宿华先发,张一鸣后发,但后发者是否先至?效率与生态之战,谁能坚持到最后?答案是不确定的。

  “目前快手的生态更健康,抖音探索的可能盈利模式会更清晰些,但是在效率上走捷径,可能要承担用户动机不纯的结果。”一位产品经理评价。因此抖音快手之争,需要牵扯到更多更复杂的比较。现在就去推测它们的未来,还为时过早。

  张一鸣的坚定 vs 宿华的犹豫

  在张一鸣创办字节跳动六年的职业生涯中,除了马化腾,宿华也是他重要的参照物。他曾在一次内部演讲中提到,平生最后悔的事情是没有投资宿华。这种感觉,关乎欣赏。

  两个人有着一些相似之处,年龄相仿,同擅长技术,但两个人的性格和行事风格又极其不一样。从外界来看,这两个人一个是直觉型天才产品经理,一个是高度理性,由目标驱使行动的智能机器人。前者将情感倾注于产品中,把它视为艺术品一般精心构建,而后者则可以控制自己的性情和欲望,从目标出发,只关心射程半径里的事。

  这种区别具体表现在战略的节奏把握上,张一鸣的发展认知一直在迭代,他擅长征服与进攻,并不断更新更大对标。比如在B轮融资时,对标UC;在头条超越UC日活过亿之后,又对标物十亿日活量级的Facebook和微信。而宿华与他相反,他从不轻易偏离目标,总想将自己立于不败之地再出发,但有时难免优柔寡断,在产品观上,宿华秉承着“不打扰用户”式的节制,习惯于水滴石穿,润物无声。

  但这两个性情截然相反的人,对互联网趋势有着相同的判断,都采用打破精英文化,从基层自下而上做起的方式。但是对于如何做产品,如何应对竞争者的围攻,持不同意见,这最终使得两家公司在推进节奏上产生了差别。这是这个故事的前半段。

  2012年,当张一鸣在开始筹办今日头条时,宿华却经历着二次创业失败。2013年,当张一鸣意气风发,获得数千万美元投资时,宿华却因为找投资而四处碰壁。他们同时被时代挑中的人,对旧模式发起挑战,但艰难程度不同,这源于在起点之初,他们心中就有着截然相反的去向。

  宿华是一个不擅言辞的技术控,他没有张一鸣强大的融资能力,却对做产品有着自己的理念。那个时候,多数人认为运营KOL,是做短视频的唯一方法论。可他却执意要做普通人的短视频,这完全脱离了当时社会的认知。此外,他还有一个更要命的问题,他是典型的产品经理思维,看重产品胜过盈利目标,这导致快手在前期融资时,总会因为变现问题,成为投资人的困惑。在成立后的第五年,快手才开始启动直播,实现自己的收支平衡。

  而张一鸣的目标是要在AI互联网战场上称王,他是典型的目标驱动型的人,擅长从结果出发,倒逼实现途径。2012年,在他宣称要做新闻资讯时,彼时外界并未意识到他想要颠覆搜索和社交的野心,直到头条成立之后的第二年,张一鸣就凭借着独创的信息流广告,覆盖了自己的日常开支。2016年头条的广告收入为60亿元,2017年为150亿元。此后,它不断在短视频、新闻、金融、国际化等维度开拓自己的边界。

  “抖音和快手不一样,抖音背负激进的盈利压力,但快手是一家为了长期利益可以放弃眼前利润的公司。 ”快手战略负责人马宏彬说。从用户数量上看,快手其实早就具备了商业化的前提,但宿华一直担心会破坏快手的生态环境, 因此很多有利于商业化的举措被他拒绝。

  比如2016年年初,快手上线的直播功能,但其他平台重中之重的直播,在这里仅具附属功能。礼物的价格最高值也只有30元,没有”跑车”也没有“游艇”。

  “我不希望快手变成秀场”宿华说。从一开始,他的理念就是记录与分享普通人的生活。所以,某些功能从未考虑过。比如不设转发,不设排行榜、不运营网红,因为”人人生而平等“。而如此克制的思维在中国尤显少见。2017年,快手的日活已经达到了6000万,相比之下,韩坤、唐岩……在日活几百万时就已经开始启动商业化了。

  “宿华太在意产品调性这会事,他有点像张小龙,但这会拖慢了节奏。这也是微信的商业化迟迟不达预期的原因。”一位投资人说。他认为,若快手迟迟没有成熟可行的商业化模式,会影响它未来的估值。

  但是从另外一个角度说,节制的的商业化也意味着未挖掘与待展现。而宿华能够始终保持不慌张,一个最重要的前提是,所有的竞争者都不足为惧,直到一个出人意料的对手正在逼进——这是一个分发业务和商业化运作上更有经验的对手。在战略目标上,张一鸣选择直接从百度、腾讯以及传统门户网站所擅长的信息分发业务中,凭借算法推荐这一颠覆性模式,成功杀出一条路,这证明了他的胸有成竹与自信。

  目前,头条拥有超过40个产品的矩阵,并在内容端、短视频等领域均有布局,这意味着未来,头条可以在文字分发与短视频广告上,形成业务协同效应,这也是最让宿华头疼的地方。

  某种程度来说,是快手在盈利问题上的犹豫不决,才给了张一鸣挺进的时机。快手做成之后,几乎所有的战略都是围绕着不破坏社区生态、专业研究产品的角度出发,这样的选择自然没有错,但它也意味着,快手的管理层没有继续进行更大的战略布局的考虑,导致快手并没有在该领域形成绝对优势。

  而商业竞争的普遍规律是,当一个市场出现较高利润空间时,潜在竞争者会接连涌入,直到这个市场能够发生自然垄断。

  抖音的突然崛起不是平白无故的。张一鸣砸钱比谁砸的都多、挖人也敢挖最牛的人。气势和格局比我们想象的更大更敢拼。”纪源资本管理合伙人童士豪说。他曾帮助Musical.ly在中国寻找合作伙伴,与阿里、腾讯、头条和快手都有接触。

  作为Musical.ly的投资人,童士豪极欣赏,张一鸣的激进。最后,他把选择对象圈定在快手和抖音两家公司之内,并最终在宿华和张一鸣之间,选中了后者。原因是“创始人要有敢于在重要战场上All In的决心和信心。”今年年初,宿华给快手定下1.8亿日活的目标,并为此投入3亿多元的营销费用,但张一鸣则投入了20亿。

  “虽然快手的产品占了先机,但宿华却在面对变化时有迟钝,缺乏应对危机的能力。"互联网作者潘乱称。在战略推进方面,张一鸣从来不相信别人说不行。在大家都说付费广告买量亏的时候,只有他敢拿出一个亿出来试。而别人投到二百万试一试不行,就放弃了。“这让其它所谓大公司的应对跟进策略,也和纸老虎差不多”

  在一名投资人的眼里,如果宿华早点进行商业化的研究,在广告市场早日占据绝对优势,趁着头条还在和百度和微信的竞争里胶着,多维度出击,早点进行国际化尝试,或许会对张一鸣的挑战,形成最有力的压制。

  “但我没想到,他拖了太久的时间了。”该投资人说。

  这就好比宿华是一个方方面面,稳稳当当的负责任的创业者,不会让你觉得风险很大,但在对手发动不计成本的攻势时,他的战术是,不战,这始终让人觉得担心。而张一鸣更像是一个敢于在关键时刻重金押注的赌徒,但这极有可能让你赚到大钱。其实,两个都没有错,但如果你是投资人,你会选择谁呢?

  宿华的隐藏 vs 张一鸣的借势

  在创业方向上,这两个技术主导型公司都看清了远处的浪潮走向,但在硝烟弥漫的战场,只要跑得足够快,巨头的围追堵截在所难免。在应对竞争对手的技巧上,二人亦显示出不同的风格。

  腾讯是快手的投资方,2018年4月之前,基于集体防卫准则,快手被马化腾视为用来对抗张一鸣的合作者。据说,当时快手曾向腾讯承诺,永远不做熟人社交关系。

  “不知道是不是抖音的崛起,让马化腾察觉到了快手的威胁。”一位短视频领域的投资人说。原本,腾讯曾向快手开放了QQ关系链,还允许它直接接入了自己的OMG内容体系,但在2018年4月份的整治风波之后,以腾讯扶植微视为标志,马化腾选择直接封掉了快手、抖音、西瓜。这标志着,腾讯与快手保持攻守同步的蜜月期已然结束了。

  外人难以想象宿华此时的心情,事实上,纵横捭阖,利益为先本是正常之事。只是创始人的性格不同,表达方式就有所不同。显然,比起口无遮拦的黄峥,特意澄清自己非腾迅系,而惹恼腾讯的行为,宿华显得淡然很多。他向来不评价竞争对手。——这与2018年6月之前的头条相似。在头腾大战尚未爆发之前,张一鸣也常常给腾讯点赞,称自己要“永远简单、永远只关注事情本身”。——当然这句话,你既可以理解为,小巨头们只想单纯地做产品,并没有想做颠覆者的野心;也可以理解为羽翼未满,闷声发财,不想惹恼巨无霸腾讯。

  三方共处和谐的情况,一直持续到2018年5月前后,彼时,TIKTOKQ1苹果商店位列下载全球第一,5月5日,张一鸣选择主动在朋友圈里,发表了一条马化腾也会接收到的消息,指责腾讯为了扶植微视,对自己进行封杀。“张一鸣这种既要认怂,还不忘得瑟的分裂态度让很多人不解。”一位业内人士说,这相当于在集体捧杀之后,又突然故作惊讶。“腾讯怎么可以对我们这样啊。”

  这种突如其来的挑衅,不由让人觉得反常,这不禁让人联想起,两个月前,头条系下,两亿多用户每月有数亿收入的内涵段子被勒令关停。

  可以试着想像一下张一鸣当时的心态。羽翼渐成后的他,有骄傲也更加如履薄冰,抖音会否成为下一个内涵段子?恐惧之下,张一鸣不希望头条重现当年众巨头围剿360的覆辙,所以干脆出动对腾讯发起公关战。

  事实证明,他这么做获得了两个好处。好处一,既然刀光背影是必经之路,那么就主动进入风暴中心,因为“故意把暗战放在台面上。可以避免那些桌下的龌龊手段。”互联网作者潘乱说。

  好处二,在快手被腾讯屏蔽后,一时间,网上出现了很多类似《快手只剩下半条命》的文章,以腾讯的角度来看衰快手的发展。但一些业内人士指出,这也有可能是张一鸣公关战策略中的一部分,来挑拨腾讯与快手的关系,为什么这么说?事实上,“头条系”产品与快手,都有自己独立的App,也就是说,腾讯的封杀尽管在一定程度上限制了其传播,但其作用并非是致命的。所以,在张一鸣剧烈的反抗姿态里,多少是带着故作夸张的成分。

  而离间两方的好处是,破解对方的防守同盟。抖音的突然崛起,让马化腾明白,他寄希望于扶植快手就可以拦截头条的愿望正变得渺茫;同时,他也忽然醒悟到,快手与腾讯,也并非永远的依赖关系,毕竟,采用算法调控,是可以跳过熟人社交,就呈现巨量级的增长。这意味着,最有可能对腾讯的流量入口,造成威胁的公司,除了抖音,还有快手。

  不同于宿华被封查后的不声不响,最近一两年间,习惯于与巨头作战的张一鸣则越来越善于借势,甚至在没浪袭来的时候,选择主动造浪。表面上看,习惯于主动进攻的他,比一心求稳的宿华, 更加狡猾与激进。但从本质上来看,这种对竞争对手的主动进攻,也是他进入这个行业之后的自保与无奈。

  某种角度来说,被巨头围攻与实现商业化的进程几乎是同步的。头条之所以已经成为百度和微信的敌人,是因为,在文字上,它率先走出了一个被很多人认可的商业模式,这让人感到威胁。相对而言,商业化相对迟缓的快手并没有着急去动其它巨头的蛋糕,因此暂时不会成为巨头的众矢之的。

  “换句话说,宿华的相对保守,也可能无意间保护了他。”一位投资人说。如果快手在生态搭建还未稳固之际,过早商业化,也可能会死得很惨,“这样做,既伤害了用户,也惹来竞争对手察觉,招致集体绞杀。”

  快手的高维与抖音的低维

  头条诞生七年间,尽管张一鸣一路高歌猛进,顺风顺水,但他的的扩张之路是始终伴随着争议进行着。这几乎皆是由于算法和价值观的讨论带来的,但这样的批评恐怕也是张一鸣意料之中的。这让他快速达到了自己的目标,但这次,快手和他的这次战争是无声的,但从某种意义上来说,进度缓慢的宿华,可能带给他的挑战更大。

  “如果说快手是关注和推荐两条腿走路,那抖音只有一条腿——推荐。”一位头条员工说。而这缘于,两种产品的不同设计理念。出于商业盈利的考虑,头条是唯流量论的,也就是说,大家上头条,就是为了看到更好的内容,而快手追求的是用户公平,这意味着,即便牺牲流量,快手也要保证普通用户得到展现。“我就想做一个让普通人都能平等记录的产品。”宿华这样介绍快手。

  宿华是一个直觉性的产品经理,这导致他在设计产品时,会优先考虑用户而非理性人的自己。“产品经理更应该靠直觉和感性,而非图表和分析,来把握用户需求。”微信之父张小龙说。“伟大的社交产品,都是那些在现实生活中交际、表达受挫的人创造的,因为他们对如何在虚拟世界里表达自我的认知是超越其它人的。”晨兴资本的张裴说。

  而以目标和效率驱动的张一鸣在设计产品时,是不重视自我感受的。他希望用机器捕捉大众,只关心人的性情,欲望,和能否戳中人的敏感带。

  在一次公开采访中,记者问对张一鸣个人影响最大的书是什么?他列了《活法》《少有人走的路》《高效人士的七个习惯》《基础生物学》等几本书。“张一鸣几乎只认数据”一位头条的工作人员说。在他看来,在头条做事,效率才是一切,一切事情都要找到最优解,用数字量化一切。

  但这种数据驱动的工程师文化,犹如一把双刃剑,一方面,过于火爆的内容使得头条获得了高速的扩张,另一方面,它也因为擦枪走火,没少被约谈,比如虚假新闻,比如充满暴力、色情、“低俗”的视频。公允地来说,头条系屡次被屏蔽,并不全如自己所称的,是腾讯的有意为之,而是追求分发效率的张一鸣,对于盈利指标上的追求,大过了生态环境的整治。

  对于一家极其追求速出效果的公司来说,为了打造头部,就要一直给网络红人分钱,但钱也加快了一些产品问题的暴露,比如标题党和极端内容。但这还只是抖音增长危机中的一个因素。另一个更危险因素则是抖音成功路径的可复制性。

  不同于坚决不运营头部的快手,抖音的崛起,与对KOL的运营脱不开关系。这实际上是,2012年,短视频旧商业模式的老路。是的,张一鸣并没有从无到有的开辟一个新战场,他只是利用及其算法,把旧的战场布置了一番,选择更有效率地抄了一条近路。

  目前,坊间已经总结出了抖音崛起的四个因素。包括1、大量签约网红,热启动,强运营;2、本质是内容化产品,重视头部,打造爆款,追求传播声量;3、母体输血,与头条共享产品、技术和商业化团队;4、流量购买,可以说不惜血本。

  “从这四点来看,抖音模式没有太强的壁垒和真正的护城河。”互联网作者钱德虎说。换句话说,这意味着,其它巨头们完全可以复制这样的崛起路径,签约大量的小哥哥小姐姐,实现热启动;通过与MCN合作,补贴多一点,来制造爆款。不久前,iOS免费下载排行榜榜首的抖音就被微视取代。这意味着,能用钱和资源能解决的问题都不是本质问题。

  “张一鸣的优势是资本和效率,在强竞争领域,这往往能发挥更大的作用。但在短视频领域,这并不是决定一场战争的唯一因素。”一位投资人说。

  在经历了一系列试错之后,2018年4月以来,同被价值观诟病的快手与抖音正变得沉默。但这种反思,究竟能带来何种程度的改变,这取决于他们各自的性格与本能。宿华曾经在公众号的道歉文里,说过以下的话,“快手错了”;“算法的价值观,就是人的价值观”;而张一鸣也在头条食堂召开的6周年年会时,说过“正直向善、担当责任”——看起来异常真诚。

  然而,2018年7月,头条在道歉事件发生后的三个月后,选择发布一款“皮皮虾”的APP卷土重来,里面可以复活被查封的内涵段子的所有内容;同月,快手科技首席内容官曾光明离职,据传这与他在职期间,宿华不满意快手内容不时出现的违反规定的内容有关。——两者对于审查的真实态度不问可知。

  目前,快手和头条前期的高速发展,都依赖于目前中国宽松的大数据管理制度,但2018年的欧洲出台的GDRP,对Facebook财报的精准打击,已成为类似公司政策性风险的前车之鉴。一个需要张一鸣注意的风险是,一家以效率为优先考虑的公司,如果只是一位把优化做到极致,那么向用户推送不良信息也在所难免,那么是不是应该对这种优化算法做出某些约束?

  与张一鸣以目标为先的做法不同,宿华已经习惯了小心翼翼地开慢船。甚至不管远方有浪没浪。

  很多人都记得2016年11月,大凉山“诈捐事件”。宿华将类似内容全部处理掉之后,为什么他还依然让有慈善资质的人继续在快手平台活跃?因为在商业和伦理之间的那道线很难划分。宿华说,当平台火速处理后不久,一家旗下有三百多个残疾人的慈善机构找到他,说,账号被封对他们的生存产生了很大的影响。这时,是选宁肯错杀三千的“一刀切”,还是选让平台去承担错误的风险?当时快手在内部讨论的时候,很多人都会担心宿华会成为那个不再敢扶老人过马路的人。但他选择了后者。并选择试图建立一套规则来整理商业与伦理的关系。

  这是一项琐碎漫长的工作。这需要人们要对若干起这样在边界上下抖动的视频作出处理。举例说,扶老奶奶过马路可以出现在视频中吗?如果一个人想做公益连续扶十个老奶奶过马路呢?看起来是可以的,但慈善法有明文规定,做公益是需要有资质的,快手要封掉这个网友的视频吗?

  不是所有人都能理解宿华这种纠结。

  大部分企业在面对这个问题时并没有太大压力。陌陌创始人、CEO唐岩制定了非常细的细则——镜头中不能出现烟、不能出现酒瓶、严格的准则让很多画面几乎没回旋的余地,以至于不符合规定就要一刀切。

  “快手把探究世界、人性、伦理、规则的本源的这些问题引入了商业行为,但对于大多人来说,这不应该是商业的重要考虑环节。”一位快手内部的员工评价宿华,他总想要保护用户,在规则允许的情况下,尽可能让用户最大程度地在平台自由生长——你可以理解为哲学化的商业观,但这种新型商业观能否成功?这一点没有人能够知道,如今,他的竞争对手,从抖音到微信到百度到阿里,都选择采用了相似的打法。而宿华则走上了另外一条路。但是,那种被人担心从后面赶超的焦虑,已随着用户对快手的黏性增强而消散。据数据显示,快手的互动率(评论+私信数/总播放量)的比例远远大于5%,抖音相关比例不足2%。

  一切都在意料之中,从运营难度来说,让社区用户之间建立信任和关系链不是一朝一夕的事。这需要一个不会半途掉头的人,这难得可贵。从这个角度来说,正是宿华的慢成就了快手。

  2017年8月,极客公园的张鹏问宿华,很多做产品的人,都会说要把产品做到极致,但为什么总在半途中转向,“因为很多人在风转向的时候,就妥协了。”宿华笑,“可我不在乎风口啊。”

  所以,对宿华来说,这确实是一场无法被比较的战争。无法比较的原因是,抖音和快手只是因为活跃度相当被放在一起比较,但在流量分配、运营主体、产品规划上,它们始终有着很大的不同。而这缘于两位创始人在产品设计时的出发点就各自不同。因此当潮袭来,宿华依旧选择胸中有数,低头走路。

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创业原罪,赌徒黄峥

  “以前卖的好好的,凭什么要我的货下架?”“罚款去向哪里,要给我出示证据。”拼多多要是不把保证金还给我,我就在楼下一直坐着。”

  在勉强回复了13名商家关于冻结钱款的置疑后,两名拼多多员工,匆忙退回到上海金虹桥国际中心22层,这里是拼多多总部办公的地方。

  613事件只是拼多多诸多负面事件的缩影。早在半年前,一系列响雷已相继炸开。一月份阿里的打假报告;五月份腾讯的封杀朋友圈淘口令链接;六月份的涉黄被央视曝光。

  2018年7月31日,黄峥对拼多多一系列负面事件给出回应。在会上,他提到了拼多多绝不售假的立场,重申了赔偿金的受益人群是消费者而非平台,讲述了自己是如何辨别不清临期奶粉,犯了和其它电商平台同样的问题。

  然后,他话峰一转,说“拼多多应该先分清消费者关心的问题,和被炒作出来的问题。”

  黄峥此举颇令人意外。电商平台因售假遭遇舆论谴责,不是新事。迅速承认失误来换取公众的支持,是业内常用的做法。

  一位投资圈经理感慨道,十月围城事件爆发后,马云手写五个“忍”字,闪电出台一系列措施,对新规让步,“十月围城”事件才收尾。但是五年之后,马云的学生,却采用拉同行垫背的方式,招惹是非。

  与以往拼多多历次危机不同,黄峥的发言,罕见地受到了网络上一边倒的指责包括官媒《人民日报》在内的大量媒体,对这家公司进行了铺天盖地的批评。网络媒体上,一系列调侃与讽刺拼多多的段子在疯狂传播。一些人开始怀念不作恶的谷歌精神,另一些人则称拼多多的上市让中国的历史倒退了二十年。

  最受直接影响的是的股价,从大涨到破发,一切逆转,仅在四天之内完成。

  今年38岁的黄峥,被称为中国最耀眼的商业新贵。与他在商业和战略上的天分相比,他在面对舆情危机与处理政府关系的问题时,却体现出了心口不一并不老练的一面。他最受人谴责的话,是替拼多多辩解“山寨不等于假货”,最让人诟病的行为,是试图袒露心胸,诉说自己“很委屈”——显然,在泾渭分明的两种立场中,如此说话,根本无法得到大多数人的谅解。

  相比于其他互联网企业家,黄峥一路顺途,成名迅速。从战略上来看,他与一直倡导“消费升级、流量思维”的中小互联网巨头逆向而行,突破了传统电商既有秩序,其在战略上的优秀无需讳言,而事实证明他的商业决策往往都是正确的。如今,在招股说明书上,成立8年的美团,估值是600亿美元。而这家成立三年的电商黑马,IPO 数值已达300亿美元。

  但是黄峥的故事远不止于此,正如拼多多所代表的创业奇迹也有另一面。618事件事件爆发之后,他所背负的道德争议和诚信问题;他在处理公关舆情上不顾自身情况的一味强势;他在公开讲话中,将自己与整个社会情绪完全割裂的状态;他在公司持股比例上的极高占比;他最初的商业构想与实践过程中的脱节,都让公众慢慢看到了另外一个黄峥——一个独立思考、精通商业规则之外的,也同时更强势,更孤独,更看重结果而非过程的人,一个并不擅长在商场与社会之间长袖善舞的的企业家。

  窗外如火,然而这位商业新贵,却即将迎来自己的冬天。

  爆雷

  2018年的6月13日,中小商户围剿拼多多事件爆发。

  该事件起源于售假事件曝光后,拼多多一下子从对入驻商户的无审核状态,突然变成了重度监管,所导致的商家情绪反弹。

  在中小商户的视角中,黄峥是一个不守诚信,出尔反尔的人。黄峥本人很懂得如何迎合中小商户,这从长久以来,拼多多一直对这些商户所采取无门槛零审查的准入法则中可以看出。2017年11月,他提出“0元入驻,打造爆品”,曾吸引了一批商家从淘宝转向拼多多,使它快速做到了2亿~3亿用户的体量。

  但是现在,黄峥则扮演了一个似乎一直站在消费者一端,对售假行为深恶痛绝的角色。他强调,作为平台维护者,“对于问题商品,赔付标准要严格。”该事件的最终结果是,部分商家的保证金与货款被冻结,同时,“拼多多靠罚款创收”的传闻在网上扩散。

  有人评论说,618事件反映了拼多多正在做将客户从B端转为C端的战略调整。考虑到黄峥表态的时机,是在赴美递交IPO申请之前,也有人把他此时的举动,解读为向政策靠拢,为自身洗白。

  在售假事件爆发之前,拼多多一直是上海的名片,被一直困扰于“上海无互联网基因”的当地政府大力支持。而黄峥也一直以来谨慎对待与政府的关系,这从拼多多最近一直提出的“覆盖90%国家级贫困县”、“扶持1万名新农人”的口号中可以看出。甚至就连这次的上市敲钟,黄峥也没有去美国,而是选择留在上海。

  但售假问题则是政府的底线。

  “在弱监管的社会,企业往往需要对自身有更高的道德自律”一位互联网评论家说。他认为,拼多多错在尚未诞生出与其自身体量和影响力相匹配的商业伦理。

  在拼多多增长的实现途径中,黄峥更多地体现出了他作为一名公司CEO,关心企业增速胜过社会责任的一方面。他始终将C端用户看作是“KPI”的化身,尽管他强调“谁都得罪的得起,唯独消费者得罪不起。”但在实际推进时,却依然极尽可能地去让B端起量,这注定了拼多多用“宽进严出”的方法打假,无法给用户信任。

  在谋求上市之际,黄峥曾对媒体表示,“全中国可能没有比我们更努力打假的平台了”,但随后有一名网友在下面评论,“但拼多多永远也洗不掉两个字“纵容”!”

  一位来自拼多多投资方IDG资本的高层指出,两场围城事件背后实则是战略性问题。商家是为平台创造利润的,而客户是平台的上帝。“如果合伙人都走了,谁来陪你继续玩?”

  上述人士称,两次十月围城发生以后,黄峥出面开媒体沟通会,跟七年前马云亲自从澳洲飞回,本质上是一样的道理,“因为黄峥自己很清楚,这是电商公司的底线”。

  在过去的三年中,黄峥一直呈现给公众的是一个“商业奇才”的形象:学霸、理工男、接受西式精英教育…..这也是继BAT之后,年轻一代创业者的群体形象。从这样的环境里塑造出来的人,往往眼光敏锐,爱创新。作为一名硅谷型创业企业家,他聪明、好胜、不走寻常路,不喜欢浪费大量资源过度竞争,善于把握底层逻辑,最重要的是,他往往能在看似没有机会饱和的领域,寻找到新的商业突破。从这点来说,黄峥是一名创新者、颠覆者,一个乐于打破规则的人。

  但另一方面,黄峥早年曾经有一段跟随段永平做二级市场投资的经历。段永平是oppo、vivo背后的男人,也是巴菲特最忠诚的门徒。常年政策市场的不确定,让黄峥养成了善于聚焦远期目标,而轻视近期风险的豪赌之气。他曾经在一次采访中声称,平时对电商相关的物流、金融领域的知识不会做刻意了解—–因为环境会变,“大部分知识是没有用的,遇到问题再解决问题。"

  在过去,谈及黄峥的创新时人们会举出拼多多对战阿里京东的经典案例。称他颠覆了传统电商以流量为核心的竞争准则,在中国市场了抓住了淘宝所忽视的小商户和低收入人群,利用社交电商的流量优势,创造了与抖音齐名的现象级产品。

  但商户风波却让公众接触都了另一个黄峥。一个沉浸在底层的商业环境中,在追求增速与有限资源的困境下,运用市场机制最便捷的方式来追赶对手的投机者形象。人民日报海外版评论拼多多《拼到最后拼质量》,警示了企业家们不该把企业增速看重于社会责任。

  2018年4年,黄峥在一次采访中剖析自己,当谈到这段做投资的经历时,他说这个过程让他发现了,自己与常人迥异的性格,“我不容易在很多人恐惧的时候恐惧。”——这不是说,他并不是没有意识到失误,而是他太自信,相信自己总能跨越失误。

  一位中小机构的投资人描述道,听闻拼多多跌破发行价,自己心态复杂。在投资圈,拼多多是圈子里的争议。人们既羡慕它带来的回报,又惧怕这种“火中取栗”式的风险。当赌性十足的资本圈碰上更爱冒险的黄峥,几乎每个人都问过自己同样的问题,如果给你150亿,这样的机会,你敢下注吗?

  初心与现实

  3年前,拼多多上线,还只是一家日订单量差不多30-40万单的公司。而如今,拼多多GMV已超千亿——仅用了2年3个月,它就完成了其它电商平台,需要花费5到10年才能达成的数据。

  从企业增速来看,黄峥是一名成功的企业家,他缔造了一家商业价值巨大的上市公司。在创立之初,他就不止一次的表示,拼多多要做一家不靠流量,靠人推广的公司。他希望拼多多能成为电商界里的今日头条,但有人调侃,它分明是电商界里的快手。那种感觉就像人们突然发现了一座浮出水面的冰山,表情错愕。在某种程度上,五环里与五坏外,两个各说各话的圈子,最终通过拼多多,交汇到了一起。

  从这点来说,黄峥无疑是近十年来中国最有胆量的商业巨头之一。除了五环外,中国尚有3亿多用户的需求还待开掘,尽管这需求泥沙俱下,极其冒险,但他也要放手一试,因为这是对手即使想做,也无法下手的一招,是竞争战略中最高级招式——他的原话是,“全品类扩张是上个时代的逻辑”

  他眼光毒,很早就和团队分享过,人才是最好的盈利模式。在一次采访中,他描述自己与顺丰CEO王卫见面的情景。“顺丰做电商肯定做不成。你见过哪家快递公司做电商做成的?”简直毫不留情。当年财经杂志刊登了一篇拼多多的报道,曾引起轰动,标题就是黄峥的战略定位——“他们建帝国,争地盘,我要错位竞争”

  在商业模式中,黄峥是第一个用“反向定制”来诠释商业愿景的人;他还是国内最早想到可以用半“计划经济”去实现供给侧改革的人,可以说,黄峥在这几年所做的一切努力,包括渠道下沉、社交推广、搜集数据、都是为其梯次实现用数据精准,服务不同人群这一战略做准备。这也是拼多多未来的商业进阶路线。

  很难解释一位从不研究物流的人缘何成为互联网最懂电商的人。互联网电商公司中,为了控制品控,大多数平台都会做自营,但唯有拼多多不同。它既不控货,也没有自己的仓储物流体系。黄峥的理由是,阿里已经做得很好了,干嘛要做。

  黄峥擅长反向思维,这毫无疑问是原因之一。但拼多多从剑走偏锋到饱受抨击的现在,却饱含了它即将要去的未来。而关于这点,却始终并没有被人们,大规模的讨论过。

  “事实上,拼多多让大量消费者一起产生购买行为,其实已经描画出了一条从消费者到厂家的路线。”前经济观察报的记者李翔发出感慨,他认为,拼多多的真实,“有很多面,但至于你理解到了哪一面,只取决于你看到了哪一面,或者你更愿意接受哪一面。”

  黄峥擅长穿透表面直达本质。在他早期的个人公众号中,曾详尽记录了他在早期投资时,巴菲特对他的启发。“保险,是巴菲特的一个让人敬佩而伟大的创新,因为它可以促进财富积累的再分配,做到让周期更短的钱从富人向穷人回流”。

  黄峥曾举过一个一群人组团向生产厂商表达购买意愿的例子,这群人可以通过这个方式议价,言外之意是,拼多多也可以依法炮制。他将拼团看作是人的逻辑,而非GMV增量的工具,因此拼多多的APP里几乎没有搜索,也不设购物车。它是中国进入移动互联网时代,第一家把信息量而非商品流,摆放在极其重要位置的企业。

  但黄峥也强调,在这种相对去中心化的生产流通的过程中,应避免欺诈,才能形成良币驱逐劣币的正循环。

  从商业和道德的权衡来看,全世界服务穷人的项目都不好做。”逐鹿网创始人阑夕发出感慨。尽管互联网的研发精神在于解决每一个生活中的问题,但互联网公司的研发团队就没有几个挣扎在贫困线上的成员。

  包括快手在内,所有依赖和触及底层人群的公司都会遭遇这样的质疑,这个国家经济发展的不均衡程度,到底是什么样子?或者换一个说法,这个时代的消费需求与供给状况,应该是拼多多上所呈现的这个样子吗?拼多多里的那些人,难道不应该被引领走向一种更有质量的生活吗?黄峥不会感到隐隐不安吗?

  如果供给侧的商品辜负了大家的美好意愿,该怎么办?创投界作者曾翔提出了疑问。“那些构想,看起来似乎可行,但实现起来是真的难。”

  曾翔推测,因为现实中的场景太多,情况太多,黄峥极有可能在推演拼多多模式的时候,已经预料到了问题,但他依然束手无策。

  自负先生

  7月30 日,“拼多多只是个孩子”成为网络上的一个梗。这缘于黄峥说过的一句话,“假货是社会问题,让3岁的拼多多承担是不公平的!”

  这句话,迅速激发起了公众对创富中积累原罪的愤怒。有网友谴责,“世上最怕的事,是你和他说法律,他和你说发展阶段。”

  在逻辑上,稍具一点情商的CEO会如此说话,颇为少见。黄峥是一个善于隔绝外部压力,回归本源的企业家。但在企业危机来袭时,不共情,不考虑大多数人的感受,显然是一种极为招黑的策略。这不禁让人怀疑,如此失败的公关,究竟是拼多多内部反复慎重讨论的结果,还是出自黄峥的个人意志?

  黄峥是拼多多的战略制定者。其好处是,拼多多成为了公司发展中战略意图最清晰的公司之一,坏处就是,其它人都成为很难发出自身声音的执行工具。

  黄峥曾经多次对内对外强调,拼多多的企业文化是本分。“什么是本分?其实就是听话。”一位拼多多前员工这样理解。在拼多多,听黄峥的话,被视为公司文化的信条之一。据内部人士透露,拼多多的另外一位高管联合创始人达达,最早是拼好货CEO,后被黄峥调入合并后的拼多多负责运营。在公司内部,职位几经变化。而达达仅有几次在公开场合的讲话,几乎都是在复制黄峥的思路与想法。

  这几年,黄峥对于拼多多的管理一直都是:基本不插手业务,也很少给员工开会。他负责给公司制定战略和输出价值观,并通过股票的高控制权,来保持控制力。2018年7月17日,拼多多的招股书显示,在稀释一轮之后,黄峥仍然占股46.8%,且拥有89.8%的投票权。

  在BAT等公司,各部门的力量势均力敌,可以彼此互相牵制,相互妥协。但在拼多多,几乎找不到明星员工,陆奇也只是一个虚衔,所有部门都是AB角的设定。

  “Colin是一个性格非常强势的人,董事会早就领教过他了。”一位与黄峥有过接触的投资人称,资方的意志对黄峥的影响其实不大,他的态度一直都是,要么听我的,要么别投我,投我是投资人的幸运。

  而这种独裁和自负同样体现在他与员工的相处,以及公司内部的管理文化与企业文化中。

  在一次媒体采访上,黄峥当面纠正了公司员工关于公司运营指标的错误说法。当该记者质疑,黄峥个人的构想与员工理解,是否存在长期脱节的时候。他回答,“很抱歉,到现在我和员工的统一思想还没有做好。”一位拼多多的员工称,在拼多多,只要黄峥不做决策,其它人也不会做决策。“无论你是BAT什么背景,到他手下就是普通员工的身份,他不需要你有太多的想法,需要的只是听话,如果你有太多想法那也可以,他会欢迎你离开”。

  一位接近黄峥的人士称。拼多多公关危机事件爆发的部分原因,正是缘于黄峥过多的相信个人决策导致。—–当企业的的决策高度集中在一个人身上,其风险在于,哪怕有一千次做对了,但只要有一次做错了,后果就会很严重。

  一位接近黄峥的好友称,“他的性格,在他在工作、生活、家人都是如此。他离婚的时候就没有协商的余地,需要做的就是让对方签字,所以我们周围的这些朋友们都在担心以他的性格,今后该怎么办?"

  但他停顿了一下,“当然这个前提是,他拥有极好的战略格局观,有的人是野心配不上能力,有的人是有能力没有野心,他刚好都有。”

  不久前现任IDG董事总经理楼军曾经做个一个有趣的分享:CEO的孤独如同跟一桌人吃饭,但是谁也不愿意做那个点菜的人,因为又累又烦还要承担所有的风险,——显然拼多多这一桌子大餐上桌,只有黄峥才配做那个点菜的人。

  “从小到大我都是学校的第一名,目标导向太明确”这是黄峥对自己的描述。他并非传统意义上的中国企业家,更多喜欢独立决策,既不混圈子,也不想和其他人交流。

  “我相信他一直是孤独的。谷歌上市的期权套现而早早的财务自由,钱花都花不完,公司现在估值200亿美金即将上市,可是黄峥要这么些钱干什么呢?”黄峥的朋友说。

  在阿里,马云有30多个“阿里合伙人”;在腾讯,马化腾有刘炽平、张小龙这样为公司建言献策的左膀右臂,但是在现在的拼多多,只有一个黄峥和他散落在中国各个区域的2000名员工。

  一位拼多多的员工告诉记者,危机事件来袭时,很少看到黄峥在公众场合表达过低落。尽管独立决策的风险,未必胜过群体决策。但一但爆发,后果就会很严重。可黄峥的自负之处在于,他竟然可以在失误中快速纠错。“他的目标是不断提高胜率”。

  性格决定命运,但命运反过来又强化着性格。

  幸运的是,早在危机爆发之前,黄峥已经开始着手改变。

  挺住意味一切

  黄峥承认,拼多多现在对整个商品的管控、对服务的品质都很初级。“我们正在通过升级供应链来提高商品质量,用人工来选择和推荐商品来避免腐败。”

  “对这样一家公司,应该站在发展的立场审视它与它的粗糙跟不完美”夸克传媒创始人王如晨说,“危机对于任何大公司来说,都存在,应该给予它通过技术迭代更新、完善治理的时间与空间。”

  一位自媒体人告诉记者,今天大家都在笑拼多多,但他认为,所有的电商今天的优势也都不会永远是优势,一旦有穿透性的新技术出现,危机近在咫尺。“想要不争议很简单,做不起来就是了,把拼多多一棒子打死,有什么意义呢?”

  从许多方面来看,拼多多还处于构建自己的商业构想的初级阶段。尽管实现过程极其艰难,但它更大的意义在于,作为一家业务简单的年轻公司,拼多多的未来可能有更多的变化。

  在拼多多的招股书上着重贩售的未来是”Costco加Disney”和模拟社交传播路径最终改造供应链的分布式AI技术。”

  在黄峥的构想中,Costco想要做到的是,为不同人群提供不同的货架,甚至开放大数据给制造商,帮助其生产适合该人群特性专属的货,并在货找人的过程中融入娱乐性环节—-即越来越多的用户,越来越多的货,算法越来越智能,进而能有更多实惠和乐趣。

  黄峥自己是技术出身。拼多多的技术甚至还高于一些巨头公司,目前,拼多多已经有一个研究算法的技术团队,拼多多IPO的40%的融资会用于技术研发。据报道,拼多多内部目前有个团队专门做与购物结合玩法的开发,目前已有数十种。

  目前,以“广告加佣金“收入为主的C2C电商平台,模式粗暴简单,又因为人为的因素,酿成了一场危机,拼多多一直要想在搜索之外创造出新的、规模化的收入来源。黄峥预测,用千人千面的数据荐货的业务,或许能够改善这个问题。尽管这些才刚刚进步。

  这是一条几乎所有人都认可的光明大道。黄峥承认,拼多多现阶段还在多实惠的阶段,商品丰富度还不够,算法也还在积累的早期。

  “我们不做流量逻辑,我们要做的事情是反向定制”黄峥称。“淘宝是流量逻辑,主体是搜索,所以需要海量SKU来满足长尾需求;拼多多代表的是匹配,推荐商品给消费者,把海量流量集中到有限商品里,有了规模之后再反向定制,从而降低成本。这是沃尔玛和costco的差别”—–这让人想起来拼多多的年轻。越成功的公司,走向新时代,就越有包袱,淘宝无法做拼多多想做的事,就好比百度无法做今日头条的事情,它们都面临成功所带来的阻碍。

  “我们不想做第二个阿里,拼多多的存在本身就是一种模式,而我们正处在这种模式开创的早期。你可以说我low,说我初级,但你无法忽视我。”黄峥说。

  中国互联网三大巨头BAT都曾遭遇过不同程度、不同性质的危机——阿里巴巴2011年的支付宝事件,腾讯2010年所经历的“3Q大战”,以及百度的魏则西事件。但这些危机,都事后深刻改变了三家公司的命运。支付宝事件令阿里陷入低潮,但蚂蚁金服因此独立;腾讯在3Q大战之后大举开放旗帜,随后微信诞生。

  “只有在战略、产品、公司文化,价值观等一系列环节中出现了系统性风险时,这家公司才会在一次又一次的问题中被击垮。”一位腾讯集团的高管说。

  或许,拼多多的这次危机可以带给黄峥一次改变的契机。从今天到未来,他需要跨越的不仅是用户与利润,速度与底线之间的鸿沟,也是管理与文化、创始人与团队之间的平衡。

  这需要黄峥给出更令人信服的答案。

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