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互联网元素加入之后，电视不再是年轻人居家生活的累赘，而是逐渐演变成智能家居体系的核心环节。全面屏、AI、物联网、5G，每一个最新潮的科技词汇都可以和电视产生关联。但如今，狂奔七年的互联网电视行业已经走到了十字路口。

奥维云网发布的《2019年中国彩电市场618促销总结》显示，今年6·18促销期间，中国彩电市场零售量252万台，同比下降3.5%；零售额55亿元，同比下降12.8%。

更为艰难的是，奥维云网预计，2019年全年中国彩电市场零售量为4696万台，同比下降1.6%，零售额1369亿元，同比下降8.1%。这一切表明，彩电市场已经迎来至暗时刻。

七年之前，是谁开辟了互联网电视这个神奇的领域？七年之中，互联网电视行业经历了怎样的沉浮？七年之后，互联网电视行业新的发力点在哪里？

开启元年的乐视

2013年是互联网电视元年。那年3月初，当时还是视频网站的乐视网与富士通联合宣布开拓电视市场，乐视超级电视品牌诞生。

5月7日，随着乐视第一代电视X60的发布，乐视成为国内首家正式推出自有品牌电视的互联网公司，互联网电视也正式成为电视领域的独立品类。

彼时的乐视还是一个活力满满的颠覆者，通过将内容、生态、硬件、价格等优势融合，开拓了互联网电视这个全新领域。

虽然从宣布成立品牌到发布只用了两个月，但首次开卖的乐视超级电视X60及S40在不足一小时内就被抢购一空，初步体现了互联网电视的市场潜力，也直接打脸了“手机和电脑取代电视”的说法。

10月10日，乐视发布了50英寸的超级电视S50，从此也填补了在40寸与60寸之间的市场空白。2014年1月，乐视又发布了70英寸的超级电视MAX70，再次扩展产品线。同年4月，乐视发布了旗下首款4K智能3D电视X50Air，也引领着互联网电视正式进入了4K时代。

随后的一年半，乐视没有更新电视产品。直到2015年9月24日，乐视一次性发布了第三代超级电视共6款产品，分别是超3 X40，超3 X43，超3 X50，超3 X55，超3 X55 Pro以及超3 Max65，更加细化了其电视产品的尺寸类别。此外，乐视还发布了全新的超级电视操作系统，EUI5.5TV——Springer。

2015年，乐视电视销量达到300万台，2016年，销量达到600万台。也是在2016年，互联网电视品牌的发展达到巅峰。奥维云网数据显示，2016年第二至四季度，互联网电视品牌销量份额的市场占比分别为22%、23%、21%。

后来，乐视遭遇资金链危机，其市场份额被迅速瓜分殆尽。2017年12月，乐视电视业务运作主体乐视致新更名为新乐视智家。4个月后，乐视电视母公司更名为“乐融致新”，同年引入京东、腾讯等战略股东及合作伙伴。

2018年12月31日起，乐融致新不再纳入乐视网的合并财务报表范围，剥离后的乐融致新被纳入了融创文化板块。2019年5月7日，互联网电视Letv超级电视正式将中文品牌升级为“乐融”，同时发布了电视新品。

9月9日，“乐融超级电视”名字改回“乐视超级电视”，因为曾一度被认为给品牌带来负影响的“乐视”二字，不管在怎样的动荡之后，仍然深入人心。

乐视开辟了互联网电视板块并将其发展推向高峰，却在行业最火热的时候不得已退居幕后，而整个互联网电视行业也随即进入了第一个瓶颈期。

进入2017年之后，面对上游液晶面板涨价压力，互联网电视品牌的低价模式不堪重负，市场份额也不断下滑。奥维云网数据显示，2017年第一季度互联网电视品牌的市场份额跌至11%，与2016年12月相比，下降10%左右。

乐视超级电视近日公布的战报显示，截至9月19日下午14:00，乐视超级电视9·19期间全渠道销量破6.8万台，同比实现513%的增长率。

但如今的乐视电视只是融创文化旗下的品牌，当年“平台+内容+终端+应用”的完整生态系统早已荡然无存。

乐视首创的多屏互动、流媒体大屏编解码视听、应用桌面化、个性推荐、轮播台等都为整个电视行业的发展留下了深刻的烙印。

长久以来，乐视的生态一直为人们津津乐道，乐视网致力于构建“平台+内容+终端+应用”的全产业链业务体系，这一模式也被业界称为“乐视模式”，即乐视生态，相较于其他视频网站的横向加法联合，乐视网的垂直产业链整合相当于乘法效应，统领上下游将产业链各节点的效能加倍释放。

不过，乐视淡出互联网电视第一梯队之后，这个领域并没有缺少精彩。

二代王者小米

虽然乐视抢先发行了第一款互联网电视产品并开启了互联网电视元年，但小米并没有晚太多。

2013年1月28日，小米科技与CNTV旗下未来电视有限公司正式签署战略合作协议，双方在互联网电视领域展开全面战略合作，小米推出的“小米盒子”接入未来电视有限公司运营的中国互联网电视集成播控平台。

2013年9月5日，小米发布首款智能电视产品，并于2014年5月、2015年7月分别发布2代与2S。2015年9月，乐视一次性发布6款电视产品，于是在2016年，小米共发布了8款电视产品。

此后，小米电视一直保持着正常的更新节奏，覆盖了包括32吋、40吋、43吋、49吋、50吋、55吋、65吋在内的全尺寸系列。

小米向来喜欢夺走年轻人的第一次，所以“年轻人的第一台电视”也不例外。得益于米粉庞大的基数与小米品牌特色——性价比的支撑，小米电视迅速站稳了脚跟。

虽然从销量上一直被乐视压着打，但当时谁也不曾料到这个强敌会不攻自破。尽管没能直接正面击败对手，但商业战争不讲究这些，赢了就能赚钱。

2018年第二季度，小米电视中国出货量成功登顶，而整个2018年的出货量达到了840万台。此后，小米电视出货量高居不下，2018年，不管是6·18的京东和天猫销量，还是双11的京东、天猫和苏宁易购的总销量，小米电视的销量都是第一。

今年5月底发布的财报显示，出货量同比增长高达99.8％，小米智能电视以及小米盒子的月活用户达到2070万，同比增长55.1％。

虽说乐视是自己倒下的，但小米在其后迅速占据榜首并蝉联出货量第一的位置，也证明了自身的实力，因为乐视倒下的时候，所有互联网电视厂商都曾有过机会。

乐视在电视行业发力的时候，是从平台、内容到终端和应用，其优质的生态和体验确实是当时的小米电视无法相比的。它从视频内容与版权出发，向终端迈进，甚至提出“硬件免费，内容收费”的口号。

但小米是生于硬件、长于硬件的。硬件生态一直是小米的强项，庞大的生态链企业构成了庞大的小米智能家居体系，而智能电视已被小米视为这个体系的核心环节。

一方面，小米在硬件方面的科技实力不容忽视。小米始终将最先进的技术应用在电视新品上，让小米电视赋能小米“手机+AIoT”双引擎战略，雷军甚至表示，小米将会把大家电持续作为未来10年发展蓝图的核心之一。

另一方面，小米始终坚持性价比战略。尽管小米电视的各项性能都领先或起码不弱于竞品，但价格始终控制在相对较低的范围。

2017年起，小米与TCL开始大规模代工合作，两年时间内，TCL为小米电视代工出货量已经达到了700万台。2019年1月6日，TCL集团发布公告称，截至1月4日，小米集团在二级市场购入TCL集团6516.88万股，按照当天成交均价2.56元/股计算，小米耗资约1.7亿元，占公司总股本的0.48%。雷军在微博上称，小米入股TCL集团，并在联合研发、供应链等方面达成战略合作。

今年7月，雷军在微博祝贺小米电视突破400万成为国内出货量第一品牌后，Redmi总裁卢伟冰转发了微博，向大家询问Redmi是否也要做电视。按照小米的品牌战略，未来更多的主打性价比产品将会由红米Redmi发布，而小米品牌将会主打中高端产品，Redmi推出互联网电视产品几乎已经板上钉钉。

事实已经证明，乐视内生生态的路线不如小米生态链活得长久，但这并不证明乐视起步的方式是错的。如果乐视没有遭遇一系列变故，两种生态的正面对决可能会更加精彩。

合理入局的华为

在如今的互联网电视领域，乐视已经不再是小米的对手，但科技圈最迷人的一点就是，竞争从来都不会缺席。小米连续两个季度蝉联互联网电视销量榜首之后，华为来了。

8月10日，华为发布其在互联网电视领域的首款产品——“荣耀智慧屏”。值得一提的是，荣耀在发布产品之前在微博上发起了针对电视开机广告的问卷调查，得到了意料之中也是情理之中的回复：“绝对不能忍，一秒都不行！”随后，荣耀总裁赵明承诺：“现在和未来都不会有开关机广告。”至此，华为以battle的形式高调入场，站在所有厂商的对面：“咱来了就是要争第一的！”

华为入场的时机真的极妙，这正是国内电视行业最艰难的时刻。

销量增长乏力，暴露出互联网电视行业自诞生以来就存在的问题——盈利模式不清晰。最初领先行业的乐视以内容版权为壁垒，通过内容的布局走向硬件，并逐渐形成完整的乐视生态。

但这种模式极耗成本，对于海量用户来讲，内容永远是不够的。资金链的任何一环都存在牵一发而动全身的隐患。乐视倒塌证明了，靠内容薄利多销来补贴电视硬件的高额成本很难存活。

在内容之后，用户给出的答案是价格，在第二阶段领先行业的小米是靠性价比站稳脚跟，但却给其他玩家出了难题。价格战打不过掌控上下游产业链的小米，靠内容盈利的路子似乎也被堵死了。

一方面，低价政策本身吸引的是一批对于价格敏感的用户，他们未必愿意为内容付费。另一方面，能够打动用户的优质内容还是十分匮乏。

选择在此时入局的华为，自然也带来了其对下一阶段电视大战的思考，华为的答案是技术。既然是互联网电视，那网络便是写入名字的核心要素，2019年5G商用，势必会给行业带来革命性的变化。

5G在网速、带宽、延时方面的优势将在内容与用户之间，为4K、8K超高清电视的普及和应用架起一条高速公路。此外，5G还将为智能家居的普及和物联网的快速发展助力，让互联网电视真正成为智能家居系统的控制核心。

此外，“荣耀智慧屏”在计算能力、处理能力以及人机交互能力方面明显发力，除了搭载自研的鸿蒙OS，还拥有海思三颗自研芯片，发挥了华为在图像处理芯片、软件处理以及操作系统等电视机核心器件方面有固定的优势。

同小米一样，华为将自家最先进的技术堆加在产品上，再加上华为不少于小米的用户群，一入局就成为小米最强势的对手。所以华为信心满满：“荣耀做的不是传统电视，而是电视的未来。”

第二梯队淘金者

互联网电视，除了互联网，还有电视。互联网玩家入局盘活了死气沉沉的彩电市场，但传统电视厂商也不甘心将市场份额拱手让人，在乐视和小米分别引领行业的几年里，竞争对手们也曾多次发起防守反击。

2014年，创维旗下品牌酷开正式宣布独立运营，主攻互联网电视领域。酷开背靠母公司创维31年产品研发、供应链、售后及品牌积累优势，内有影视、教育、游戏、商城、旅游、音乐、健康七大内容版块支撑的“大内容战略”，外有爱奇艺1.5亿元、腾讯3亿元、百度10.55亿元资金加持，但其喊出的“做互联网电视第一品牌”仍被外界视为戏言。

2018年4月，酷开网络正式剥离电视业务，专注构建开放统一的超级智能生态。原旗下“酷开”品牌电视业务和售后服务事宜，统一平移整合至创维集团全球电商中心，由该中心负责“创维+酷开”双品牌电视产品的运营。

之所以出现这样的情况，是因为酷开在互联网电视行业的起伏中没有形成自身的特色，反而是随着行业的发展不断改变自身。

最初进入市场时，用噱头包装产品是互联网电视行业的通病，大屏生态、内容链条、4K、性价比、人工智能、物联网，互联网电视掘金者不愿错过任何一个风口，纷纷叠加概念，最终导致行业同质化极其严重。

随后，行业内打起了价格战，卖一台亏一台成为行业现状，第二梯队玩家都没能幸免。

那时是2017年，互联网电视的第一个低谷。据统计，2017年互联网电视销量占电视总销量的10%左右，比2016年中的20%的市场份额下降近半。持续的价格战并没有提升互联网电视的市场份额，反而为一众互联网电视玩家带来了新问题。

一是缺乏有效供应链，自身没有话语权；二是主要依靠资本融资，产品制造能力几乎为零；三是上游面板长周期高幅度涨价，自身体量不足以承受压力；四是信任危机引发用户谨慎购买，造成恶性循环；五是产品内容同质化严重，缺乏创新，盈利模式脆弱。

所以酷开“做互联网电视第一品牌”的战略口号更像是戏言，在这个战略发布之前的三天里，酷开连续三天在官方微博贴出三张预热海报——“超低配置，就是性价比的真相？”、“小而不快，低价电视理所应当？”、“糟糕外观，便宜价格不该看爽？”但真实目的，看海报便一目了然。

《互联网周刊》发布的“2019互联网电视品牌排行榜”上，小米与创维之间是老牌电视巨头海信和TCL。

数据显示，2018年全球电视出货量为2.398亿台，中国第一、全球第二的TCL2018年全球出货量为2785万台，即使小米2019年全年的互联网电视销量突破1000万台，也才刚刚超出TCL2018年出货量的三分之一。

同样是2018年，海信互联网电视全球用户在今年上半年突破3511万，同比增长31.1%。如果以每个家庭平均人口为3人保守计算，海信互联网电视平台覆盖人口数量已经超过1亿，成为国内最大的互联网电视平台。

也就是说，虽然互联网品牌小米占据着互联网电视行业出货量和销量榜首的位置，但在整个电视行业，传统电视巨头仍然掌握着话语权，互联网品牌可以吸引年轻用户，但传统行业巨头仍是大部分家庭的换机首选。当行业进入瓶颈期，他们也首当其冲。

暴风和微鲸的现状能更好地证明这一点。

微鲸由黎瑞刚、李怀宇等人于2015年创立，成立伊始就定位做互联网电视，并获得了华人文化、阿里、腾讯的20亿元启动资金。2018年，微鲸陷入困境，电视销量滑坡、融资迟迟不到位，还被爆已拖欠2年供应商款项，虽然微鲸极力否认，不过还是没能拦住创始人李怀宇的出走。

暴风TV也在2015年出现在大众视野，还曾在乐视退出后一度成为互联网电视头部品牌。2018年初，冯鑫制定“All for TV”战略，主打互联网电视。不过好景不长，2018年暴风集团亏损高达10.9亿元，暴风TV母公司净利润亏损近亿元，暴风TV硬件销售带来的亏损拖垮了暴风集团。

至暗时刻

2013年以来，电视行业变了天。中国彩电行业在十多年的狂奔之后受到互联网的冲击而放慢脚步，又在互联网的助力之下再次提速。

在乐视推出首款互联网电视产品后，内容驱动、生态加持的效果初现，乐视也成为互联网电视领域的初代巨头。而这个巨头的倒塌也给整个互联网电视行业带来巨震，互联网电视行业在2017年经历了第一个艰难时刻。

但2017年的困局很快就过去了，因为一家公司的动荡所激起的风浪由整个行业消化起来显得轻而易举，行业根本的问题还未暴露。小米接过乐视的火炬，成为第二代领跑者。但小米所坚持的硬件主导方式毕竟还不是行业最优解，价格大战让行业内玩家疲于应付，却没人能拿出最合理的盈利方式。

如今，互联网电视行业将迎来七年之痒，华为带着新答案入局，一加蓄势待发，小米占据着互联网电视行业领头羊的位置，但传统电视厂商仍掌握着电视行业的话语权。洗牌期已至，千机大战蓄势待发。

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从2015年9月当代商城的第一家小米之家开始，到现在已经四年多的时间。在这四年多的时间里，小米敏锐地抓住了购物中心这个新兴零售渠道崛起的机遇，从中国智能手机线下战场的侧翼切入，抢夺了一块宝贵阵地。在守好这块阵地的同时，小米接下来又开始利用自己的多品类优势，在KA、运营商与通讯一条街等手机领域线下的主战场发起了一场生态革命，以期获得全局的反转。

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在全球商业史上，迄今为止还没有第二个产业像手机一样，竞争如此之激烈，变化如此之巨大。仅在过去20年的时间里，就有多家手机企业鼎盛一时，后又出现没落。

就在两年前，各个城市通讯一条街上还都是蓝绿相间、铺天盖地的OPPO与vivo专卖店，舆论也一度为此感到震撼。当时笔者一位朋友写过一篇名为《OV的人民战争》的文章，这篇文章在华为的心声社区上还引发了激烈讨论，华为创始人任正非亲自做出批示，号召华为终端部门向OPPO与vivo（以下简称OV）学习。

但仅仅过了两年，OV当年在通讯一条街的盛况就不复存在。近日，笔者在走访线下智能手机市场时发现，OV在各个城市的通讯商圈正掀起大规模的关店潮。这种关店狂潮最直接的体现是销量数据的下滑。

知名调研机构IDC发布的《2019年第三季度中国智能手机市场跟踪报告》显示，OPPO与vivo的整体销量同比2018年第三季度大跌21.7%与18.9%，如果扣除两者电商渠道颇为可观的增长外，OPPO、vivo在线下渠道的真实跌幅均超过25%。

当OV的专卖店在各个城市的通讯商圈出现凋零时，在全国各地购物中心却大规模涌现出装修风格一致，清爽舒适，货品琳琅满目的小米零售店。根据小米2018年财报显示，截至2018年年底，小米在中国大陆已拥有586家直营的小米之家与1378家合作伙伴经营的小米授权体验店。这些小米之家与小米授权体验店主要位于购物中心。

一边是OV在各地通讯商圈掀起大规模的关店潮，另外一边是各地购物中心快速增长的小米零售店，在此背后，中国的智能手机市场正发生着什么样的变化？

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无论是OV当年在各个城市通讯商圈铺天盖地的专卖店，还是小米如今遍布各个城市购物中心的小米之家与小米授权体验店，其实并没有模式的优劣之分，都是各家企业在不同阶段做出的最适合当时阶段的最佳渠道选择。只是因为手机行业变化如此之快，常常完美匹配上一个阶段的渠道模式到了下一个阶段，就会暴露巨大弊端。

2012-2015年，是中国互联网手机狂热发展的阶段，无论小米还是华为，当时都缺乏线下渠道基础，所以两者都将销售重点放在线上市场。而在功能机时代就拥有较好线下渠道基础的OPPO与vivo，则避开了线上市场的红海竞争，选择了在线下深耕。

得益于线下市场缺乏充分竞争，OV凭借较高的产品毛利与较大力度的渠道投入，吸引了大量经销商合作，在线下地毯式地铺设了大量门店，形成在通讯一条街，OPPO店与vivo店从头到尾相间分布的盛况，充分享受了线下市场的巨大红利，成就了当时的OV奇迹。

但随着中国智能手机线上市场遇到瓶颈，华为、小米也都开始在线下大规模布局，这就导致OV无法再独享线下市场红利。线下竞争的加剧，带来销量的下滑，销量的下滑导致OV无法继续维持过去大规模的线下投入。另外，OV也意识到依赖线下一条腿走路的时代已经结束，在2018年开始发力线上，这进一步冲击了线下渠道体系，导致很多规模较小的OV经销商出现亏损，被迫关闭店面。

而小米最早是一家以线上销售为主的企业，对线下渠道一直重视不足。但随着大量效仿小米的互联网手机品牌向小米发起围攻，导致小米线上销量大幅下滑，同时由于线下没有渠道基础做缓冲，进一步导致了小米于2015年开始爆发的销量危机。而小米要解决这场危机，就必须补足线下渠道这块短板。

但在2016-2018年这3年，正是OV在线下的鼎盛时期，两者具有较高的产品高毛利，还提供门店装修，促销员派驻与库存价保等无微不至的“保姆式”服务，而当时小米在一个省的线下团队甚至比不上OV在一个县的团队规模，并且经营小米还需要经销商自己投资装修店面，同时面临着价格的大幅波动，这让线下经销商根本没有动力去更改门厅。在这种情况下，小米很难在线下渠道的正面战场实现破局。

在著名的商战理论中，战争分为进攻战、防守战、侧翼战与游击战四种类型。其中，进攻战与防守战是行业领先者在正面战场的核心战略，侧翼战则是正面战场之外竞争者采取的创新战略。侧翼战的第一条原则就是“最佳的侧击行动应该在无争地带进行”。作为线下市场的后来者，小米的最佳战略选择是从侧翼市场突围，实现线下破局。

在中国智能手机产业发展的同时，中国的线下零售业态也在发生剧变。一方面受线上冲击，传统的线下超市、百货、专业卖场与商业街等零售业态受到巨大影响；另外，线下零售业态自身也在出现创新，最典型的是以万达广场为代表的，集吃喝玩乐与购物于一体的大型购物中心在各地的兴起，其窗明几净、冬暖夏凉的购物环境开始大规模替代过去的线下零售业态。而购物中心的崛起，也为智能手机厂商提供了一个新的渠道选择。

世界是公平的，上帝在给你关闭一扇窗的时候，往往会为你打开另一扇门。在智能手机的传统线下渠道无法打开局面时，小米最终选择在购物中心这个线下侧翼市场进行破局。由于最初没有合作伙伴基础，小米便选择了直营模式的小米之家。

小米之家最早其实是小米的线下售后服务网点，由现任小米中国区副总裁、线下委员会主席、时任小米集团售后服务负责人的张剑慧负责搭建。由于张剑慧当时是小米集团内部为数不多具有线下渠道经验的员工，所以小米之家由“服务店”转型为“零售店”的重任就赋予给了张剑慧。

小米之家的第一家商场店位于人民大学西门当代商城的6楼，于2015年9月12日开业。虽然当代商城是一个年代已久的老商场，并且首家店面位于商场6楼的偏僻位置，但也取得了不错的成绩，店面实现了盈利，客流量可观。在当代商城试验成功后，张剑慧没有太多犹豫，迅速在当时小米总部附近的大型购物中心华润五彩城的B1楼，开业了第二家小米之家。

五彩城购物中心的整体面积在10万平米，小米之家五彩城店的面积大概在300平米左右，但小米之家的月均销售额高达1100万左右，接近整个商场销售额的10%。小米之家因此还获得五彩城购物中心颁发的全优之星奖项，即流量最大、销售额最高。

小米之家五彩城店的成功，验证了小米集团对于小米之家的商业假设，之后便在全国各地的购物中心快速扩张。2016年底小米之家数量达到56家，2017年底小米之家数量达到287家，2018年底达到586家。

自营小米之家的成功，也引来一些传统手机经销商合作伙伴的兴趣，小米还完全按照小米之家的店面标准，尝试与这些经销商采取合营的方式开设了一批小米专卖店，这些专卖店由合作伙伴投资建设，小米公司来具体经营。

在小米之前，几乎没有手机企业会选择在大型购物中心开店，因为购物中心的消费者大多不是精准的购机客户，同时手机产品线单一且消费低频，很难吸引大规模的进店人流。

小米之所以敢开行业先河在购物中心开设零售店，源于小米丰富的产品组合。小米除了智能手机，还有平板电脑、笔记本电脑与电视等主流用户都具有较大需求的核心产品，更拥有空气净化器、电饭煲、毛巾、电动牙刷等诸多生态链产品，这些丰富的产品组合起来，就可以大大提高消费者的进店次数与购买频次。

“如果只有手机，我们绝对不敢开店的，因为手机是极低购买频次的产品”，曾主管小米之家的小米集团副董事长林斌如是说道。

除了丰富的产品组合带来的高频交易，小米之家的成功还得益于其产品普遍具有高品质、高颜值与高性价比的产品特性，让用户不用讨价还价就直接完成购买。

小米之家主要位于T1-T2城市，自建自营；小米专卖店主要分布于T3-T4地级城市，他建自营。但在一至四线市场之外，还有更广袤的下沉市场，在这些下沉市场，小米选择了由各地合作伙伴建设并运营的小米授权体验店的方式去进行覆盖。小米授权体验店的选址重点也是优先放在各地的大型购物中心，如果当地没有大型购物中心的，则选择建在靠近通讯商圈的位置。

溧水区是江苏省南京市的一个郊区，原为溧水县，后撤县改区。在南京市溧水区，目前拥有三家小米授权体验店，这三家授权体验店分别开在了永阳镇海乐城、时代广场与万达广场三个溧水区最大的购物中心。这三家小米授权体验店的老板徐倩是一位1988年出生的米粉，曾是一位建筑工程人员，最早是其爱人在自己家的车库经营着一家小米小店，后看到小米开放小米授权体验店的加盟，便开始全职经营小米授权体验店。目前，徐倩在溧水区经营的三家小米授权体验店经营业绩良好，平均每一家店的营业额约在70万左右。

不同于徐倩过去是一位没有太多手机销售经验的米粉，更多的小米授权店老板是具有丰富手机销售经验的经销商。王方是南方一个地级城市最大的手机经销商，其在市区及下县经营着近百家的手机零售门店，既有各大品牌汇聚的大型综合店，也有华为、OPPO与vivo的专卖店，其销量最好的年份曾有接近40万部手机的销售，几乎垄断了当地手机市场的半壁江山。

但在2019年，王方开始遇到了不小的挑战，预计全年手机销量将不足20万部。一方面是线上抢走了近30%的生意，另外，随着OV在线下的下滑，导致一些店面已经无法支撑高昂的租金与人工费用，王方已经被迫关掉了几家位于通讯商圈的店面，并计划在接下来再关掉几家。

虽然行业困难，但王方依然选择继续在手机产业聚焦，他对笔者说，“现在什么生意都不好做，不如专注在自己熟悉的领域”。王方从事手机生意已经20年，从最早的模拟机时代到现在一直屹立不倒，主要得益于他在手机领域的专注，专注让他对手机市场具有常人所不能及的敏锐。

在谈到接下来各个手机厂商的走势时，王方认为小米与华为的多品类布局是正确的方向，因为目前线下只依靠手机单个品类很难支撑零售店面的存活，必须需要多品类来分担房租与人工等成本。而小米与华为是当前手机企业中品类最为丰富的，尤其小米在IoT领域占有绝对优势，所以王方开始逐渐将销售重点从OV转向华为与小米，一方面将通讯一条街的部分OV店面更换为华为的专卖店，另外在自己所在的地区城市以及省会城市的购物中心，开了近10家的小米授权体验店。

初期，王方对小米的授权体验店并未投入太多精力，只是抱着试一试的态度，但小米授权体验店的产出还是给其带来了巨大惊喜。在这些授权体验店，小米手机之外其他产品的销售额已经开始占到整体销售的五成之上，这让王方开始逐渐在小米品牌上投入更多资源与精力。

王方的情况不是特例，而是在全国范围内都普遍存在。当前，几乎所有城市较大规模的手机经销商，都在缩减通讯商圈传统门店的同时，在购物中心增加了与小米授权体验店的合作。

在小米之家与小米授权体验店在全国购物中心遍地开花的同时，也吸引了其他手机品牌的跟进效仿。笔者在走访天津市鼓楼附近的老城区时了解到，在鼓楼周边分布着大悦城、水游城与陆家嘴三个超大型购物中心，小米率先在大悦城、水游城两个购物中心的核心位置开设了自营的小米之家，经营情况颇为可观。2019年，华为与联想也纷纷跟进，在水游城对面新开业的陆家嘴购物中心开设了线下体验店，但华为体验店的产品还是以手机为主，而联想以更加低频的笔记本电脑为主，人流量与交易量和小米存在着较大差距。

而OV的产品线目前几乎完全是以智能手机为主，这决定了其在购物中心很难生存。例如，笔者前文提到的南京市溧水区，在永阳镇海乐城的小米授权体验店附近有一家OPPO专卖店，在上午人流量较少的情况下，小米授权体验店就完成多笔订单成交，但隔壁的OPPO只有一位店员在玩着手机，显得极为冷清，为了让颇为宽敞的店面显得饱满，OPPO店内挂着一台电视机，这让笔者感到较为纳闷，因为OPPO尚未发布自己的电视。后来店员解释说这是一台小米电视，只是在小米的Logo上贴了一个OPPO的Logo来进行遮挡。

华为与OPPO也都已经意识到产品品类的单一，已经成为自己在购物中心渠道与小米竞争的一个致命短板，未来甚至会成为全渠道的短板，都纷纷开始补足。

其中，华为的行动力颇为敏捷，陆续推出笔记本、电视等产品，并宣布了“1+8+N”的产品规划，其中1是手机，8包括PC、平板、车机、手表、耳机、AR/VR眼镜、TV与音响等，这8个领域是华为都会参与的自研产品，N是物联网合作生态设备。

12月10日，OPPO创始人陈明永也时隔六年，在OPPO未来科技大会上首次公开露面并发表演讲，其中演讲的一个重点就是在万物互融时代，OPPO将不会再做纯粹意义上的手机公司，而是开展多品类的布局，并即将很快发售智能手表、智能耳机、智能屏与AR头显等新型智能硬件。

近日，笔者还注意到，中国商业地产领域的巨无霸企业万达集团旗下的万达广场正式超过300家。万达广场于2003年1月开设了第一家万达广场，在2014年10月31日达到100家万达广场，用了11年的时间，而从100家到300家，只用了5年的时间，王健林表示，未来将在全国开到1000家万达广场。2017年，小米董事长雷军曾与万达集团董事长王健林见面并签订战略合作协议，未来小米旗下的零售店将在大部分的万达广场进行落地。

除了万达，包括万科、恒大与融创等其他房地产巨头也都纷纷布局购物中心，未来随着购物中心这个新的零售业态的发展，小米在购物中心渠道的店面数量也随之水涨船高。

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通过在购物中心这个侧翼战场布局，小米拿到了一个宝贵的阵地。小米接下来需要做的是捍卫好这块阵地。

过去两年，小米在线下快速布局时也存在着一些问题，“既想守住线上销量的基本盘，又想在线下找到突破口，然后就一直在线上、线下之间博弈和游离，导致产品策略、销售政策、渠道政策一直在摇摆”，小米线下委员会主席张剑慧坦诚说道。

随着线下经验的积累，小米开始意识到要做好线下，就必须尊重线下渠道规律，例如，要与省包等代理商密切合作，要给经销商足够空间的产品毛利，要保持产品价格的稳定，要提供更加精细的地面服务。

这一切的核心都是要让线下商家能赚到钱，商家赚钱是线下渠道成功的根本。过去OV之所以能吸引大量经销商，核心是做OV比做其他品牌更有盈利保障，而现在一些经销商大量关店，也是因为做OV不再那么赚钱。

在想明白这些之后，2019年小米开始实施小米与Redmi的双品牌战略，Redmi定位性价比产品，主攻线上渠道；小米品牌不再坚持极致性价比，而是主动留出利润空间给到线下渠道，并且小米系列的价格尽可能不再频繁波动，以保证经销商库存产品的价值。

2019年年中，为了进一步加强线下渠道建设，雷军本人亲自执掌中国区，以稳住小米来之不易的阵地。雷军明确表示，小米线下的渠道、价格与政策尽可能稳定，尽可能不要折腾团队，用一种休养生息的方法，让高速发展的团队重新稳定下来，并做更深层次的思考。

另外，小米也开始建立一套自己的核心客户体系。在这个客户体系里，不再是所有客户一视同仁，而是分为蓝血客户、金牌客户、TOP客户与一般客户，不同客户级别对应不同的支持政策，以激励客户卖更多的小米产品。

2019年11月5日，小米发布了旗下首款一亿像素手机小米CC9 Pro，小米CC9 Pro就是小米主打的一款全渠道产品，线上主要是制造热度，但大量出货还是寄托在线下。小米CC9 Pro是否能获得成功，是对小米线下渠道的一个重大考验。

首先，此次小米CC9 Pro给经销商留了极为可观的毛利空间，相较小米之前的产品毛利有了较大幅度提升。曾有经销商表示，“每部手机的利润在400-500元，经销商才会去关注它，达到500元以上才会有动力帮它销售出去”。

不同于线上销售，只需在线上做好营销推广，再通过京东、天猫等几个核心通路去实现销售就可以了，在线下完成交易的流程要冗长与复杂的多，除了空军造势之外，最重要的是线下地面部队有条不紊的跟进。

在手机行业有两个经常提到的行业术语，一个是sell in ，一个sell out。sell in是指厂家把商品销售到代理商、经销商等渠道。sell out是指代理商、经销商实现商品对消费者的直接交易。企业在上市新品后，第一步是要实现sell in，让代理商与渠道商完成打款进货，而代理商与渠道商打款进货取决于其对产品的信心。

11月22日，小米CC9 Pro发布半个月之后，在位于南京市江宁区的万豪酒店，小米集团中国区江苏省公司召开了一场隆重的小米CC9 Pro品鉴会，小米在江苏省最核心的100多家线下客户参加，这些客户大多都拥有多家小米授权体验店的店面。

这次品鉴会的目的是让经销商老板建立对小米CC9 Pro的信心，完成打款进货。经销商完成进货只是第一步，接下来更重要的是要帮助经销商把产品销售给最终用户，即实现sell out。为了提升sell out的效果，厂家需要做很多工作，一方面通过公关与广告制造产品热度，另外对店长与促销员的培训，激励政策要到位，还要在最快的时间将产品海报、支架与赠品等销售物料派发到销售一线。

线下销售是一个系统工程，如果一旦基础工作没有做好，经销商打款进货后没有形成真正的sell out，便会打击经销商与店面销售人员的热情，不仅不会再下新的订单，更会导致巨大库存风险。如果经销商销售顺利，实现产品的sell out，那么经销商就会积极地下新的订单。

在品鉴会结束后，小米集团还举办了客户答谢晚宴，小米中国区副总裁张剑慧、小米江苏市场负责人王辉等小米员工与各个桌的经销商一一敬酒。参加晚宴的经销商是按照城市排座，同一个城市的经销商都坐在一起，由所在城市的城市经理负责招待。在晚宴过程中，不时从各个桌子传出“XX市场牛X”的口号，这就是线下渠道常见的行为，需要厂家与经销商有更紧密的互动。

在场的一些小米江苏区域的普通销售员工也都颇为振奋，由于华为、OPPO与vivo过去在线下投入了更多的兵力，较小米的声势浩大很多，这让他们在区域有时候会觉得势单力薄，举办这种总部领导参加的核心客户沟通会，有助于增加他们在经销商客户面前的信心与底气。

类似江苏省的这种产品品鉴会还在全国30多个省市自治区同步展开，在品鉴会之后，各区域的业务人员马不停蹄地组织产品培训、物料发放等具体的线下活动，然后就是期待好的销售结果。

如果第一波销售效果好，就会对这些经销商形成正反馈，如果第一波销售不利则会形成负激励，这种每一款产品带来的信心增加与降低，长期累积下来将构成一个品牌在渠道中的影响力与话语权。

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目前，在中国智能手机行业，形成了华米OV与苹果五足鼎立的竞争格局，这五家销售总和超过95%。这五家企业中，苹果与华为的综合实力自不用多说，小米拥有数百亿的现金储备与百亿级的净利润，OPPO、vivo也积淀深厚，这意味着中国手机战场是一场巨头之争。

巨头的竞争往往是企业全方位综合实力的竞争，这要求企业在产品、品牌、渠道上都不能存在明显短板，一旦存在一个短板，就会被竞争对手抓住猛攻。当前，各家企业在技术与产品上的差距不大，任何一个企业很难依靠明显领先于对手的产品将竞争对手甩开。在这种情况下，各家企业在线上、线下的整体渠道运作能力就变得极为关键。

从2015年9月当代商城的第一家小米之家开始，到现在已经四年多的时间。在这四年多的时间里，小米敏锐地抓住了购物中心这个新兴零售渠道崛起的机遇，从中国智能手机线下战场的侧翼切入，抢夺了一块宝贵阵地，这些线下渠道的积累已经在帮助抵御市场风险上起到了巨大作用。如果不是在最近几年果断构建起自己的线下阵地，小米在国内市场的后果不堪设想。

但同时小米需要正视的是，目前小米在线下只是在购物中心这一个局部市场赢得胜利，但在整体销量上还相较华为与OV有着较大差距。雷军曾在年中接任中国区总裁时表示，小米未来三年的目标是稳三望一。而要想进入前三，就要求小米至少在线下也能占到20%以上的市场份额，但要实现整体20%的市场份额，只有购物中心这个渠道是无法支撑的。小米在完成侧翼突围后，需要在线下更大范围的主战场破局，以期获得全局的反转。

在购物中心之外，传统线下渠道主要有三个主战场，一个是苏宁、国美与五星电器等大型家电3C类连锁卖场，一个是移动、联通与电信三大运营商的移动营业厅，另外一个就是各个城市的核心通讯商圈。

相较四年前，小米在这些线下的正面战场没有很好的破局机会，但随着OV线下渠道受到重创，当前这些渠道都已经不是无懈可击。另外，手机行业正出现一些新的变局，例如5G时代的到来，除了带来消费者的换机潮，还为智能家居、智能穿戴等IoT设备的发展带来了机遇。在这些新的变局中，小米的生态是一个重要优势，其也正试图在这些传统线下渠道发起一场全面的生态革命。

首先，在苏宁、国美与五星电器等家电3C类的连锁大卖场，小米相对其他手机品牌，在手机之外的大小家电的品类优势明显。当前大量苏宁、国美、五星电器等都在店内开设了小米店中店，KA客户将是小米在购物中心之外的一个重要增长点。并且这些KA客户也在加速下沉市场，收编中小商户，这也为小米触及更多的线下客户奠定了基础。

在运营商市场，过去电信运营商的重点放在智能手机上，而在5G时代，智能家居、智能穿戴等IoT设备将成为消耗网络流量的重要渠道，运营商必将加大与主流智能家居、智能穿戴企业的合作，而在IoT领域遥遥领先的小米是最佳合作对象。目前，小米已经与运营商开始大规模合作。

各地的核心通讯商圈是目前小米最难攻下的坚固堡垒，华为与OV都布下重兵。但过去手机店如此密集的出现，很大一个原因是运营商的高额房租补贴支撑，据多位手机店主透露，运营商的补贴可以覆盖房租的60%。然而，随着运营商房租补贴的减少，传统手机零售店单独依赖手机的传统零售模式将进一步瓦解，而这就给小米以生态为主的店面形态带来了破局的机会。

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雷军在小米集团的管理事务繁杂，其长期兼任中国区总裁并非长久之计。在带领中国区完成了线下渠道在策略、组织等方面的优化调整后，雷军于近期卸任中国区总裁，由Redmi品牌总经理卢伟冰接任。

卢伟冰曾担任过康佳通信销售公司总经理，之后转战天语担任天语海外事业部总经理，2010年以合伙人身份加入金立，负责金立的海外市场，是一位手机行业的老将，在手机设计、研发、软硬件、供应链、生产、销售、渠道、营销与海外等各个领域都具有丰富的经验。

最早传出卢伟冰加盟小米时，笔者曾判断其是来操盘中国区销售业务的，但后来其出任Redmi品牌总经理让笔者感到有些意外。这次卢伟冰出任中国区总裁，是回到了最能发挥其潜力的位置，也是对小米中国区线下渠道的一大助力。

就在卢伟冰接任小米集团中国区总裁不久，笔者对其有过一次专访，在这次专访中，卢伟冰谈及接下来的中国区工作颇为乐观。他说：“生态与体验是小米线下最核心的两个竞争武器，我们将始终坚持。”另外，他对小米接下来的产品也很有信心，Redmi K30打响了小米在2020年产品反攻的第一枪，“小米10更加值得期待”。

在就任中国区总裁后，卢伟冰几乎每天拉着中国区的核心团队研讨线下打法到很晚，他已经为承接小米接下来的产品做好了准备，一旦2020年真的出现极具竞争力的爆品，那么小米的线下渠道将会是帮助这些产品充分释放价值的放大器。

在卢伟冰的带领下，未来小米中国区的线下渠道是否能完成在正面战场的生态革命，实现全局的扭转，我们拭目以待。

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